Unternehmensnachfolge

Das Thema Unternehmensnachfolge steht seit geraumer Zeit im öffentlichen Interesse. Ausgehend von ersten Forschungsarbeiten – auch des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn – Ende der 1980er Jahre hat sich im Laufe der Zeit das Wissen zum Thema deutlich vermehrt. Dennoch ist auch heute noch zu konstatieren, dass es zentrale Informationslücken gibt – gerade im Hinblick auf die Entwicklung und volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolgen. Dies liegt im Wesentlichen darin begründet, dass es nach wie vor keine amtliche Datenquelle gibt, die zuverlässige Auskunft über die Anzahl oder die Art der Unternehmen gibt, die jährlich übergeben bzw. übernommen werden.

Familienunternehmen

tragen maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland bei: der Anteil von Familienunternehmen an allen Unternehmen der deutschen Volkswirtschaft am Ende des Jahres 2010 betrug etwa 78 % bei einem Anteil von 56 % an der Gesamtbeschäftigung. Bei allen Familienunternehmen kommt es früher oder später zu einem Wechsel der Leitung und des Eigentums. Die

Unternehmensnachfolge

ist unvermeidlicher Bestandteil des Lebenszyklus eines Familienunternehmens. Im Zeitraum von 2014 bis 2018 werden pro Jahr etwa 27.000 Nachfolgen in deutschen Familienunternehmen prognostiziert: dies bedeutet rein mathematisch im Durchschnitt etwa eine Nachfolge alle zwanzig Minuten.

Herr Norbert Müller, 71 Jahre, verfügt über große Erfahrung im Zusammenhang mit Nachfolgefragen bei mittelständischen Unternehmen. In seiner Eigenschaft als Geschäftsführer bzw. ab 2001 bis 2008 als Vorsitzender der Geschäftsführung der Rittal International GmbH & Co. KG, Herborn, war er von 1987 bis 2008 mit dem Erwerb von mittelständischen Unternehmen durch die Rittal-Gruppe befasst. Aus dieser Zeit stammen seine Kenntnisse, die durch die Sichtweise eines Erwerbers gekennzeichnet ist. In seiner heutigen Funktion als geschäftsführender Inhaber der advacon GmbH & Co. KG, Asslar, einem Beratungsunternehmen, hat Herr Müller seine Wissen mit Nachfolgeprozessen für die andere Seite, die mittelständischen Unternehmer, einsetzen können.

Die Unternehmensnachfolge ist eines der interessantesten, aber auch komplexesten Gestaltungsfelder von Unternehmen. In diesem Gestaltungsfeld treffen betriebswirtschaftliche, steuerliche, gesellschaftsrechtliche, erbrechtliche und insbesondere auch psychologische Faktoren aufeinander.

Familienunternehmen sollen in der eigenen Familie bleiben. So die gängige Wunschvorstellung der meisten Unternehmer, die sich mit dem Thema Nachfolge befassen. Damit steht die Frage: „Wie regele ich die Nachfolge?“ jedes Jahr bei ca. 27.000 Unternehmen der rund 3,5 Mio. Familienunternehmen in Deutschland im Spannungsfeld der Diskussion zwischen den Generationen. Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es nicht. In einer Vielzahl von Nachfolgefällen klappt die Nachfolge vom Senior auf den Junior überhaupt nicht oder erfolgt nicht wie gewünscht. Reibungen entstehen dabei weniger im rechtlichen oder ökonomischen Bereich. Die größte Hürde sind die emotionalen Aspekte. Studien über Unternehmensnachfolgen im Familienkreis gehen seit Jahren davon aus, dass jede zweite Übergabe scheitert.

Die Befort Wetzlar (OD GmbH) blickt auf eine über 90-jährige Tradition zurück. Gegründet 1922 wird das Unternehmen heute in 3. Generation von Henner Befort geführt. Dieser stieg 2003 in das Unternehmen ein und übernahm das Unternehmen 2014 vollständig von seinem Vater, Peter Befort. Dieser wiederum konnte 1976 das Unternehmen von seinem Vater, dem Unternehmensgründer Ernst Befort übernehmen. Seinen Sitz hat das Unternehmen in der Stadt der Optik in Wetzlar. Das Unternehmen ist ein spin off aus dem Unternehmensverbund Leitz. Mit rd. 5 Mio. Umsatz und rd. 50 Mitarbeitern ist das Unternehmen heute ein führender Anbieter für präzisionsoptische Produkte. Vater und Sohn standen in einem gemeinsamen Gespräch für das Interview zur Verfügung. Beide konnten eindrucksvoll einen Weg für ihren erfolgreichen Nachfolgeprozess schildern. Henner Befort führt heute das Unternehmen in alleiniger unternehmerischer Verantwortung. Er wird auch weiterhin von seinem Vater – in beiderseitigem Einvernehmen – unterstützt.

Die Schmidt GmbH & Co. KG ist ein Familienunternehmen, das derzeit in der 6. Generation geführt wird. In den nahezu 200 Jahren des Bestehens hat sich das Unternehmen kontinuierlich von einer lokalen Druckerei zu einem auch international tätigen Spezialisten für Printprodukte entwickelt. In der sonst eher durch Kleinunternehmen geprägten Druckindustrie ist das Familienunternehmen mit deutlich über 200 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von weit über 50 Mio. EUR eine Ausnahme. Der ehemalige Seniorchef, wir nennen ihn Herr Schmidt, 70, hat das Unternehmen in der 5. Generation maßgeblich weiterentwickelt und in den letzten Jahren in einem erfolgreichen aber nicht immer einfachen Prozess an seine Kinder übergeben. Aufgrund des persönlichen Charakters des Interviews möchte er ungenannt bleiben. In gleicher Weise wurde der Unternehmensname geändert.

Der Verkauf eines mittelständischen Unternehmens im Nachfolgefall ist nach der familieninternen Nachfolge mit Abstand die am häufigsten auftretende Form einer Nachfolge. Nicht in jedem Fall gelingt aber ein Verkauf. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass es zum gewünschten Zeitpunkt keinen Interessenten gibt oder zum anderen die Kaufpreisvorstellungen des Verkäufers nicht in Einklang zu bringen sind, mit den Angeboten der Käufer. Häufig scheitert der Verkauf auch an den unterschiedlichen Unternehmenskulturen von Käufer und Verkäufer. Gerade wenn ein größeres Unternehmen Interesses an einem mittelständischen Unternehmen hat, dann kann während des Verkaufsprozesses eine gewisse Sprachlosigkeit auftreten, was den finalen Erfolg hemmt. Neben dem Verkauf an andere Unternehmen gibt es noch die Möglichkeit, das Unternehmen an unternehmensinterne bzw. unternehmensexterne Manager zu verkaufen. Diese mögliche Nachfolgestrategie wird im nachfolgenden Beitrag näher beschrieben. Gegenstand dieses Beitrages ist der Verkauf an andere Unternehmen und die Besonderheiten, die damit zusammenhängen.

Der historische Ursprung der LTi Unternehmensgruppe liegt in der in 1971 von Karl-Heinz Lust gegründeten Lust Antriebstechnik GmbH, die kollektorlose Gleichstromantriebe für hohe Drehzahlen entwickelte und vertrieb. Bis zum Jahr 2000 erfolgte ein kontinuierliches Wachstum durch weitere Technologiebereiche der Mikrosystemtechnik und Sensorik. Das Wachstum der Unternehmensgruppe erforderte eine internationale Ausrichtung verbunden mit einem stetigen Anstieg an Personal. Damit verbunden war der Einstieg des Sohnes, Dr. Wolfgang Lust. Dies war zu diesem Zeitpunkt noch nicht geplant, aber aufgrund des notwendigen Strategiewechsels eine glückliche Fügung. Die zeitnahe Übergabe der operativen Verantwortung und das familieninterne Harmoniestreben sicherten für das folgende Jahrzehnt eine beindruckende Unternehmensentwicklung ab. Mit verantwortlich dafür waren die frühe Befassung mit dem Thema Nachfolge durch den Unternehmensgründer und die gewährten Freiräume für den Nachfolger. Herr Karl-Heinz Lust war zum Zeitpunkt des Einstiegs seines Sohnes 54 Jahre, Herr Dr. Wolfgang Lust war 30 Jahre alt. Im Todesjahr 2009 des Unternehmensgründers war das Unternehmen so auf den Nachfolger zugeschnitten, dass der Verlust des Vaters im Unternehmen zu keinen gravierenden Einschnitten mehr führte. Herr Dr. Wolfgang Lust hat dann das Unternehmen in 2014, mit ausdrücklicher Zustimmung der Schwester und der Mutter, an einen strategischen Investor veräußert. So liegt in diesem Fall eine zweifache Nachfolgeregelung vor: in 2000 eine familieninterne Nachfolge des Vaters und in 2014 eine familienexterne Nachfolge durch den Sohn. In beiden Fällen wurde aufgrund zweier erforderlicher Strategiewechsel eine erfolgreiche Lösung für die Familie und das Unternehmen gefunden.

Glaubt man den aktuellen Ergebnissen der allgegenwärtigen Suchmaschinen der digitalen Welt, so ist die Findung eines Unternehmenswertes eine ganz und gar unspektakuläre Angelegenheit. Neben dem nicht fehlenden Wikipedia-Eintrag finden sich relativ einfach aufgebaute Modelle zur unmittelbaren Berechnung des Unternehmenswertes sowie die in der Praxis häufig verbreiteten und kostenfrei angebotenen Marktmultiplikatoren, die Anhaltspunkte für den Unternehmenswert geben können.

Die Bäckerei Blesgen ist ein 1873 im Siebengebirge gegründetes Familienunternehmen. Mit derzeit über 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 2,4 Mio. EUR pro Jahr hat sich der Familienbetrieb kontinuierlich von einer lokalen Bäckerei zu einem regionalen Bäckereifilialnetz entwickelt. In sechs Filialen wird nicht nur klassisches Bäckerhandwerk nach eigenen Familienrezepten gepflegt sondern auch die Konditorkunst ständig weiterentwickelt. Frank Blesgen, 47, führt das Unternehmen in der 4. Generation und hat es seit seiner Übernahme 1995 zielstrebig ausgebaut. Die Entscheidungen die er bei der Übernahme des väterlichen Betriebs getroffen hat, beeinflussen noch heute die wirtschaftliche Entwicklung des Familienbetriebs und der ganzen Familie.

Bei einem Verkauf an Dritte als Nachfolgestrategie sind vier unterschiedliche Käuferkategorien zu unterscheiden. Die strategischen Käufer legen ihr Hauptaugenmerk auf ihre strategischen Ziele und der damit verbundenen Weiterentwicklung im operativen Wachstum. Die Finanzkäufer haben ihren Fokus zumeist auf operative Restrukturierungspotentiale ausgerichtet und sind auf einen späteren Wiederverkauf ausgerichtet. Exotische Käufer sind zumeist branchenfremd und streben nach einer Risikodiversifizierung beim Kauf des Unternehmens. Die vierte Gruppe, das Management als Käufer, kann danach unterschieden werden, ob es sich um das eigene (interne) Management oder ob fremde (externe) Manager, das Unternehmen erwerben möchten. Im ersten Fall liegt ein Management Buy-Out (MBO) und im zweiten Fall ein Management Buy-In (MBI) vor. Bei den Managern eines MBO handelt es sich in der Regel um langjährige Mitarbeiter aus Führungsebenen, die über ein hohes branchen- sowie unternehmensinternes Fachwissen verfügen. Bei den Managern eines MBI werden zumeist branchenerfahrene externe Manager die Unternehmensführung übernehmen und gleichzeitig zum Eigentümer werden.

Der 17jährige Helmut Hund gründete das Unternehmen 1967. Das erste Produkt war ein patentierter Anlaufstrombegrenzer für Elektromotoren. 1972 wird die Helmut Hund KG mit einem Partner aus der Taufe gehoben. Danach beginnt ein rasantes Wachstum u. a. mit der Elektronik für die Minox-Kamera. 1984 wird die Firma des Partners mit 85 Mitarbeitern in die ab dann bestehende Helmut Hund GmbH integriert. 1988 wird ein weiteres Unternehmen in zwei Schritten komplett übernommen, die Mitarbeiterzahl überschreitet die 400er-Grenze. 1992 wird der optische Teil des Unternehmens an einen Wettbewerber verkauft. Damit reduziert sich die Mitarbeiterzahl um 300 Arbeitnehmer. Heute arbeitet ein interdisziplinäres Team aus Naturwissenschaftlern und Ingenieuren an komplexen Lösungen in den technologischen Schwerpunkten Elektronik, Optik, optische Glasfasertechnik, Kunststofftechnik und Feinmechanik. Dieser interdisziplinäre Technologieansatz prägt das Unternehmen nachhaltig. Das Unternehmen beschäftigt heute rund 100 Mitarbeiter und erzielt rund 13 Mio. € Umsatzerlöse. Die operativen Ergebnisse sind seit Jahren auf einem hohen Niveau positiv stabil. Herr Helmut Hund strebt mittelfristig eine Nachfolgeregelung an.

Die erfolgreiche Regelung der Unternehmensnachfolge ist die Krönung eines Unternehmerlebens. Die Facetten dieses Themas sind ausgesprochen vielfältig. Einen wichtiger Teilaspekt, nämlich die Möglichkeit der Gestaltung unter Einbeziehung von Stiftungen, wird in diesem Kapitel behandelt.

Die Friedhelm Loh Group ist eine eigentümergeführte Unternehmensgruppe. Das Leistungsspektrum reicht von Schaltschranksystemen über Automatisierungslösungen im Schaltanlagenbau bis hin zu Stahl-Serviceleistungen und Beratungslösungen bei der Optimierung von Engineering-Prozessen. Friedhelm Loh, 68, führt das Unternehmen nach Gründung im Jahre 1961 in der 2. Generation. Seit seinem Einstieg im Jahre 1974 hat er den elterlichen Betrieb mit damals etwa 200 Mitarbeitern sehr erfolgreich zu einer global agierenden Unternehmensgruppe mit derzeit ca. 11.600 Arbeitnehmern und einem jährlichen Umsatz von ca. 2,2 Mrd. EUR weiterentwickelt. Seine Überlegungen zur Unternehmensnachfolge führten zu einer Stiftungslösung, die nicht nur für Unternehmen dieser Größenordnung interessant sein kann.

Liquidation als Strategie der Unternehmensnachfolge scheint ein Widerspruch in sich zu sein. Dies gilt jedoch nur, wenn man Unternehmensnachfolge als die Fortsetzung des bestehenden Unternehmens ansieht. Neben der in den vorherigen Kapiteln bereits behandelten Fortsetzung einer wirtschaftlichen Einheit eines Unternehmens durch familieninterne Nachfolge oder Verkauf stellt jedoch auch die Liquidation und die damit verbundene Verwertung des Betriebs, von Teilen des Betriebs oder auch einzelner Wirtschaftsgüter eine in vielen Fällen wirtschaftlich sinnvolle Lösung dar, da auch durch sie ein wesentliches Ziel der Nachfolgeplanung nämlich die Versorgung des Unternehmers abgesichert werden kann.

Herr Frank Daniel ist Bereichsdirektor und Herr Werner Till Abteilungsdirektor Firmenkunden bei der Sparkasse Wetzlar. Beide sind seit vielen Jahren u. a. auch mit der Nachfolge mittelständischer Unternehmen befasst. Anlass für den Umgang mit mittelständischen Unternehmern und ihre Nachfolge ist die Betreuung als Fremdkapitalgeber für die Unternehmen. Im Rahmen ihrer kontinuierlichen Kontakte zu den Kreditkunden und insbesondere im Zusammenhang mit der Vergabe von Krediten unter den Anforderungen nach Basel II und III steht immer wieder die Frage im Raum, inwieweit sich die Kunden mit ihrer Unternehmensnachfolge befassen. Vor diesem Hintergrund gehen die Kundenbetreuer der Sparkasse Wetzlar aktiv auf ihre Kunden zu. Hieraus resultiert einen Erfahrungsschatz, der sich über den normalen Umgang mit Unternehmensnachfolgen hinaushebt. Im Mittelpunkt steht daher die Sichtweise als Kreditgeber.

Die Mehrheit deutscher Unternehmen befindet sich in Familienhand. Ist der Unternehmer bereit, die Nachfolge einzuleiten und die Anteile am Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben, wird das Unternehmen in vielen Fällen innerhalb der Familie durch Schenkung übertragen. Muss jedoch die Altersabsicherung des ausscheidenden Unternehmers noch gewährleistet werden oder löst eine Schenkung aufgrund eines nicht zu erzielenden Pflichtteilsverzichts hohe Liquiditätsbelastungen aus oder will der Erwerber dem Damoklesschwert der Nachversteuerung des vormals verschonten Betriebsvermögens vorbeugen, kommt ein Verkauf in Betracht. Als Käufer kommen dann entweder Familienmitglieder, Mitglieder des Managements, Mitarbeiter oder aber fremde Dritte in Betracht. Hierbei steht dann die Frage der Finanzierung im Mittelpunkt des Nachfolgeprozesses.

Die Unternehmensnachfolge ist für mittelständische Unternehmer nicht nur grundsätzlich ein schwieriges Thema, sondern wird nicht selten insbesondere dann zu einer Herausforderung, wenn sich aus dem familiären Umfeld des Unternehmers oder innerhalb des Managements des Unternehmens kein adäquater Nachfolger finden lässt, um das Unternehmen weiterzuführen und nicht zuletzt das unternehmerische Vermögen zu bewahren.

Die Petig AG wurde 1901 im sauerländischen Altena mit dem Ziel der Herstellung von Messwerkzeugen und Lehren für die regionale Drahtindustrie gegründet. Nach dem Tod des Gründers siedelte das Unternehmen 1950 nach Grevenbroich um. Schnell und zielstrebig entwickelte sich Petig zu einem innovativen Maschinenbauunternehmen, das heute sowohl hydraulische Kabelscheren und Stahlschneider als auch Stanzanlagen entwickelt und international vertreibt. Nach drei Generationen in Familienbesitz verkaufte Karl-Friedrich Petig das Unternehmen an Karl Heinz Klohs und Hans-Joachim Küstner. Mit einem Umsatz von ca. 2,0 Mio. EUR pro Jahr und rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist das Unternehmen heute fest in der Branche verankert. Hans-Joachim Küstner, 57, hat lange nach einem geeigneten Unternehmen zur Investition gesucht.

Um ein betriebswirtschaftliches Problem zu lösen, muss nach dem hier zugrunde gelegten eher traditionellen Verständnis einer (entscheidungsorientierten) Betriebswirtschaftslehre, in Alternativen gedacht und die beste Alternative unter finanziellen Gesichtspunkten ausgesucht werden. Für die Unternehmensnachfolge heißt dies: Zu suchen ist die unter finanziellen Aspekten „beste“ Nachfolgealternative. Diese ist zu vergleichen mit der wiederum finanziell „besten Alternative“ zur „Alternative Unternehmensnachfolge“.

Ein geplanter und geordneter Prozessablauf ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Für den Unternehmer gewährleistet er, dass der für ihn bestmögliche Weg gefunden wird, seine Ziele zu erreichen und das Risiko minimiert wird, wesentliche Aspekte bei der Unternehmensnachfolge zu übersehen. Aber auch für die anderen unmittelbar oder mittelbar am Prozess Beteiligten, von ihm Betroffenen oder an ihm Interessierten (Nachfolger, (übrige) Familienangehörige, Arbeitnehmer, Banken, etc.) gibt ein professionelles Nachfolgeverfahren Sicherheit. Die frühzeitige Kommunikation mit diesen ermöglicht es dem Unternehmer, seine Ziele zu konkretisieren und ggf. auch die Bedürfnisse, Befindlichkeiten, Erwartungen usw. anderer Prozessbetroffenen zu erkennen und ggf. zu berücksichtigen.

Veräußerungen und Vererbungen von Unternehmen und Unternehmensanteilen werfen bei den Beteiligten oft viele Fragen auf. Mit diesem Beitrag soll ein Überblick über die wesentlichen Grundlagen aufgezeigt werden, der dieses recht komplizierte Thema etwas verständlicher machen soll. Dabei wird eine Übersicht über die gesetzlichen Regelungen erstellt und dargestellt, wie diese vertraglich abweichend anders gestaltet werden können. Es wird allerdings daraufhin gewiesen, dass der folgende Beitrag nicht die Beratung durch einen Rechtsanwalt, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder die Belehrung durch einen Notar im konkreten Rechtsfall ersetzen kann.

Die Unternehmensnachfolge kann zu Lebzeiten oder aber von Todes wegen erfolgen. Bei der Übertragung zu Lebzeiten kann die Vermögensnachfolge im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge teil- bzw. unentgeltlich oder aber voll entgeltlich im Wege des Verkaufs durchgeführt werden.

Die Unternehmensnachfolge stellt eine große Herausforderung für den Übergebenden, für den Übernehmenden sowie für die Mitarbeiter im Unternehmen dar. Es gibt viele verschiedene Anforderungen, die bei einer Unternehmensnachfolge gemeistert werden müssen. Einige davon sind relativ offensichtlich, einige verstecken sich unter der Oberfläche und sind nur sehr schwer auf den ersten Blick erkennbar. Aber gerade die Anforderungen, die im Verborgenen liegen, haben einen gravierenden Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensnachfolge. Diese verdeckten Herausforderungen stellen die psychologischen Aspekte einer Unternehmensnachfolge dar, die in diesem Kapitel näher betrachtete werden sollen. Es ist unmöglich, alle psychologischen Aspekte einer Unternehmensnachfolge in ihrer Vollständigkeit darzustellen. Daher ist unser Anliegen, die unserer Meinung nach wichtigsten Komponenten aufzugreifen und vor allem praxisnahe Hinweise und Tipps zu geben, wie die psychologischen Aspekte in eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge integriert werden können. Eine Unternehmensnachfolge beeinflusst vier Akteure bzw. Bereiche in einem Unternehmen: den Übergebenden, den Übernehmenden, die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur.

Unternehmensnachfolge führt zwangsläufig zu Veränderungen im Gesellschafterkreis und häufig – vor allem bei kleineren Unternehmen – auch zu einem Wechsel in der Geschäftsführung. Das stellt eine außergewöhnliche Herausforderung für das Unternehmen, die Gesellschafter, die Geschäftsführung, die Mitarbeiter, die Banken, sogar für Kunden und Lieferanten dar. Um diese Herausforderung besser zu bewältigen, kann die Unternehmensorganisation angepasst werden.

Die Kurzgeschichte beschreibt Höhen und Tiefen der Entwicklung der Sympatec GmbH bis zum heutigen Status Quo der geplanten Nachfolge. Die erste Hochtechnologiegründung aus der Technischen Universität Clausthal ist mit innovativen Techniken zur Messung von Partikelgrößen nach 30 Jahren weltweit führend etabliert. Die Sympatec, System-Partikel-Technik, hat Lasermessmethoden mit einer Durchbruchinnovation zur Trockendispergierung auch für feinste Partikel eine neue Dimension erschlossen.

Herr Dr. Stephan Röthele ist Alleingeschäftsführer und beherrschender Gründungsgesellschafter der Sympatec GmbH mit Sitz in Clausthal. Das Unternehmen wurde 1984 mit Schweizer Kapital als „Spin-off“ der Technischen Universität Clausthal gegründet. 1988 traten im Rahmen eines Management-Buyout (MBO) drei weitere Gesellschafter mit operativer Führungsverantwortung in das Unternehmen. Aktuell gibt es zu den vier aktiven Gesellschaftern zwei weitere nicht aktive Gesellschafterkreise. Die vier aktiven Gesellschafter sind über 60 Jahre alt. Innerhalb der nächsten drei Jahre sollen Nachfolger für die vier aktiven Gesellschafter nachgeführt werden. Darüber hinaus steht die Frage im Raum, wie die noch aktiven Gesellschafter beim Ausscheiden oder später mit ihren Gesellschafteranteilen umgehen.

Wer sich zu Lebzeiten mit der Unternehmensnachfolge beschäftigt, hat grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Ein Weg ist es, durch ein Testament oder einen Erbvertrag Regelungen für den Todesfall zu treffen. In diesem Fall findet die Unternehmensnachfolge nach dem Tod des Unternehmers gemäß den im Testament oder Erbvertrag festgelegten Regeln statt.

Aus den praktischen Erkenntnissen ergibt sich klar, dass eine geregelte Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten des Unternehmens aufgrund der Gestaltungsmöglichkeiten und der Rechtssicherheit die besten Möglichkeiten zur Gestaltung einer Unternehmensnachfolge bietet. In der Praxis ist das aber sicherlich der Ausnahmefall. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Es kann an dem Unternehmer selbst liegen, der sich schlicht nicht mit seiner Nachfolge auseinandersetzen will, weil dies die Beschäftigung mit dem eigenen „Endlichsein“ bedeutet, aber auch vielleicht unangenehme Entscheidungen erfordert. Es kann aber auch daran liegen, dass es sich noch um ein junges Unternehmen handelt oder vielleicht die Kinder noch zu jung sind, um unternehmerisch aktiv zu werden.

Die Erbin, 31 Jahre, wurde mit dem Unfalltod ihrer Eltern konfrontiert und stand somit plötzlich und unvermittelt – zusammen mit ihrem Bruder, 28 Jahre, – vor der Situation, das elterliche Unternehmen mit 140 Arbeitnehmern in vierter Generation zu führen. Vorbereitungen auf einen Unternehmensübergang waren nicht getroffen worden. Am Anfang stand die Überlegung der Geschwister, das Unternehmen weiter zu führen. Unstimmigkeiten zwischen den Geschwistern führten nach einem Jahr dazu den Verkauf zu präferieren.

Im Rahmen der Unternehmensnachfolgeplanung hat die Anordnung der Testamentsvollstreckung eine praktische und vor allem hohe wirtschaftliche Bedeutung, wenngleich sich das Rechtsinstitut in der gängigen rechtlichen und notariellen Praxis noch nicht durchgesetzt zu haben scheint. Die Gründe hierfür sind sicher mannigfaltig, resultieren aber oftmals aus der Unkenntnis der Erblasser und der entsprechenden Berater.