Das rein rationale, zahlen- und controllingorientierte Führungsmodell hat ausgedient. In der Wissensgesellschaft zählen etwa Kreativität und Begeisterung.
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Der Wettbewerb um gute Fach- und Führungskräfte ist hart. Experten können sich zunehmend aussuchen, für wen sie tätig werden möchten. Der Gastautor und Führungsexperte Volkert Sjut beschreibt in einer Serie, warum eine gute Organisationskultur für Unternehmen so wichtig ist. Teil 2: Das Führungsverhalten.
Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität nicht nur in der Wirtschaft, dem demographischen Szenario der immer geringeren freien Verfügbarkeit von guten Fach- und Führungskräften sowie der unbefriedigenden Mitarbeitermotivation wird Organisationskultur zu einem viel wichtigeren Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor als bislang. Kostendruck, Prozessoptimierung, Projektmanagement und Restrukturierung bleiben zwar wichtige Themen, Kernerfolgsfaktoren aber sind mit zunehmender Bedeutung Kundenorientierung, Qualitätsführerschaft und Prozessexzellenz. Faktoren also, die weitgehend vom Verhalten abhängen und entscheidend von der Organisationskultur beeinflusst werden. Sie muss vor allem Freiraum für Eigeninitiative und Entscheidung bieten.
Der verstärkte Wettbewerb um gute Fach- und Führungskräfte ist heute Fakt. Sie können sich zunehmend aussuchen, für wen sie tätig werden möchten. Dabei spielt die Organisationskultur eine entscheidende Rolle. Nicht nur von Unternehmen erfordert dies eine weitsichtige Personalstrategie, z.B. in puncto Arbeitszeitmodelle, Arbeitsorganisation, Weiterbildung oder Mentoring, Vergütungssysteme, Gesundheitsförderung und Familienfreundlichkeit. Organisationskultur ist also nicht nur für das Gewinnen, sondern auch für das Halten der Leistungsträger ein wichtiger Erfolgsfaktor. Nicht nur der Bewerber muss überzeugen, sondern der Arbeitgeber auch die Bewerber. Schon wird mit Prämien um Schulabgänger für die Ausbildung geworben. Aber finanzielle Lockmittel reichen nicht und zeigen nur die Verkennung der Situation.
Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor
"Wollen hätt ich schon gekonnt, aber dürfen hab ich mich nicht getraut“ könnte man mit Karl Valentin sagen, um zu verdeutlichen, dass Leistung ein Zusammenspiel von Können, Wollen und Dürfen ist. "Dürfen“ aber hängt weitestgehend von Komponenten der Organisationskultur ab, wie Vertrauen und Freiraum für Initiativen und Entscheidungen. Eine Haltung "Zahlen sind wichtiger als Menschen“ beeinflusst Leistung nachhaltig, und zwar negativ. Der Mensch ist viel mehr als eine betriebliche Funktionalität im Sinne einer Maschine. Eine “gute“, also funktionale Organisationskultur findet sich in vielen erfolgreichen mittelständischen Unternehmen, insbesondere bei den "Hidden Champions“, den oft relativ unbekannten Weltmarktführern auf ihrem Gebiet. Einige deren Charakteristika sind:
- Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor, nicht erster Kostenfaktor
- Anerkennung, Respekt, Wertschätzung
- Aufbau von Vertrauen und motivierendem Arbeitsklima
- Konstruktiv-kritisches Miteinander für dauerhaften Erfolg und Innovation
- Wissen und Können bilden den Unternehmenswert, nicht Marken
Führungskräfte sind verantwortlich für das Mitarbeiterengagement, nicht die Personalabteilung! Wir brauchen ein erhebliches Umdenken, aber nicht nicht nur in der Führung von Organisationen, sondern bereits in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften. Die Führung eines Unternehmens, wie auch anderer Organisationen, ist mehr als Führung nach Zahlen und Erfolg basiert auf mehr als der Beherrschung des Zahlenwerks, ist letztlich das Ergebnis einer engagierten, motivierten Mitarbeiterschaft. Die Rolle und der Einfluss von Führung werden hier zu sehr vernachlässigt und damit insbesondere auch der Effekt von Organisationskultur. Es gilt, Vielfalt und Diversität zu meistern, und das gelingt am besten mit Vielfalt.
Das rein rationale, zahlen- und controllingorientierte Führungsmodell ist hierfür nicht geeignet. Die Wirtschaftswissenschaft sieht den Menschen zwar traditionell als Nutzenmaximierer, also als egoistisch, rational und moralfrei, aber das ist eine Kurzfristsicht: Menschen verhalten sich reziprok und eine Organisationskultur mit weniger Kontrolle wird deshalb belohnt mit mehr Eigeninitiative, Einsatz und Loyalität. In der akademisierten Ausbildung von Führungskräften überwiegen zu sehr die quantifizierenden, modellorientiert-deduktiven Denkformen, was zur Dominanz der Zahlen und zum unkritischen Glauben an Berechenbarkeit des Erfolgs führt.
Hierachische Merkmale verlieren an Bedeutung
Zum Auslaufmodell von Organisations- und Führungskultur gehören Aspekte wie Manager steuert/Mitarbeiter funktioniert, Kommandostil, Übermaß an Bürokratie, einseitige Effizienzsteigerung, Kontrolle und Standardisierung. Das zeitgemäße Modell beinhaltet dagegen das Bewirken von Eigeninitiative, Kreativität und Begeisterung, übergreifende Lernbereitschaft, Veränderungsfähigkeit und das Verständnis für komplexe anstelle linearer Abläufe. Hierarchische Merkmale wie Kontrolle und Abgrenzung von Zuständigkeiten, Herrschaftswissen, kaskadenartige Kommunikation oder ausgeprägtes Bedürfnis nach organisatorischer Ordnung verlieren stark an Bedeutung.
Eine erfolgsversprechende Organisationskultur stellt hohe Anforderungen an Führungsfähigkeit und Führungsverhalten. Dabei ist die Balance zwischen emotionaler Führung und rationalem Management wichtig. Es gilt, Vertrauen zu schaffen und zu geben durch respektvolles, verlässliches, integres und konsequentes Handeln, Verantwortung zu übernehmen und das übergreifende vor das eigene Interesse zu stellen. Führungskräfte müssen ehrlich, aufrichtig und glaubwürdig handeln, Vorbild sein und die Bereitschaft zur selbstkritischen Reflexion besitzen. Zwischen Organisationskultur und Führung besteht deshalb eine sehr hohe Interdependenz. In einer funktional guten Organisationskultur ist Arbeit nicht nur Einkommensquelle, sondern vor allem auch Sinnquelle.
Dieser Beitrag ist eine stark gekürzte Fassung des Vortrags „Nachhaltige Unternehmenskultur“, gehalten auf der 81. Bundes-Dekane-Konferenz Wirtschaftswissenschaften 2012. Einen ausführlichen Text mit Literaturhinweisen sowie die Vortragsfolien finden Sie hier.