Praxishandbuch B2B-Marketing

In diesem Kapitel sollen die Hintergründe beleuchtet werden, die dazu führen, dass sich Industriegüter-Marketing in den letzten Jahren begonnen hat massiv zu verändern. Es wird das große Ganze betrachtet, das dazu führt, dass sich gesamte Wirtschaftsbereiche verändern beziehungsweise verändern müssen. In diesem Zusammenhang sind die Digitalisierung und die Globalisierung nur zwei von vielen verschiedenen Faktoren. Warum ist Deutschland als ehemals drittgrößte Volkswirtschaft der Welt nicht mehr der treibende Wirtschaftsmotor, der es einmal war. Oder warum ist das früher überall präsente „Made in Germany“ Symbol einer wankenden Automobil- und Schwerindustrie? Vor dem Hintergrund dieses sich abzeichnenden Paradigmenwechsels befasst sich dieses Kapitel mit dem B2B-Marketing der nächsten Generation. Einem B2B-Marketing, dessen Ziel es sein muss, proaktiv westliche Industrieunternehmen nachhaltig erfolgreich in globalen Märkten zu positionieren, die geprägt sind von neuen, aufstrebenden Wirtschaftsmächten und deren agilen Unternehmen mit immer innovativeren Produkten. Westliche Ingenieure und deren konventionelle Denk- und Handlungsweisen alleine werden für das Überleben der Unternehmen nicht mehr ausreichen. Es bedarf der Konvergenz der verschiedenen Kompetenzbereiche auf Augenhöhe in den Unternehmen, um kundenzentriert Innovationen gezielt in den relevanten Märkten mittels modernen B2B-Marketings nachhaltig erfolgreich zu platzieren.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem großen Ganzen, im Rahmen dessen auch die enorme Veränderungsdynamik des B2B-Marketings betrachtet werden muss. Es stellt sich nicht die Frage, ob Amazon eines Tages auch Industrieprodukte mittels 3D-Technologie verkauft, fertigt und sofort versendet, sondern wann. Denn die Notwendigkeit des Umdenkens im Bereich des B2B-Marketings geschieht nicht zum Selbstzweck. Die Sharing-Economy und Assets-as-Service (AAS) ziehen immer größere Bahnen. Es ist das immer transparentere, virtuelle und sich beschleunigende Umfeld, das den B2B-Bereich als nächstes treffen wird. Unternehmen und deren Entscheider – und vor allem jene, die nachhaltig erfolgreich sein möchten – müssen sich dieser Veränderung stellen, um nachhaltig zu überleben. Die Welt verändert sich in Richtung einer riesigen 24/7 All-2-All (A2A) Interaktionsarena, in der Marketing, Vertrieb und Unternehmenskommunikation integriert und orchestriert agieren müssen. Denn, wenn sie es nicht schaffen, das enorme Potenzial von modernem B2B-Marketing zu heben, werden sie in Bezug auf den Wettbewerb das Nachsehen haben. Aber der Wettbewerb von heute spielt nur eine untergeordnete Rolle, denn die wahren Wettbewerber der Zukunft sind die Soonicorns dieser Welt. Dieses Kapitel soll die Ursachen für diesen Veränderungsdruck aufzeigen und dadurch Bewusstsein schaffen, dass nicht nur der gesamte Ausbildungsbereich in der Disziplin Marketing, sondern auch das gesamte Top-Management der Industrie-Unternehmen umdenken muss.

Wenn man sich heute mit dem Begriff des Industriegüter Marketings befasst, so muss man sich der Tatsache bewusst sein, wie rasant sich diese Disziplin entwickelt. Anhand der stark steigenden Anzahl an Ansätzen, Konzepten und informationstechnologischen Lösungen, aber vor allem von den damit einhergehenden neuen Definitionen und Begriffen wird diese Entwicklung untermauert. Daher soll sich dieses Kapitel im Einleitungsteil dieses Buches mit dem aktuellen Ökosystem des Business-to-Business (B2B) Marketing beschäftigen. Ziel ist es, für das gesamte Werk ein aktuelles, kongruentes und konsistentes B2B Marketing Vokabular zu definieren und inhaltlich zu belegen. So soll sichergestellt werden, dass es zu keinen abweichenden begrifflichen Belegungen und somit zu Missverständnissen kommen kann. Wichtig dabei zu erwähnen ist, dass dieser Begriffsüberblick nur den Anspruch erhebt, den aktuellen Wissens- und Entwicklungsstand abzubilden. Denn wie oben bereits erwähnt, ist die Wissensdisziplin des Industriegüter Marketings aktuell einem dem eines Paradigmenwechsels ähnlichen Veränderungsprozess ausgesetzt. Darüber hinaus erheben wir keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit, denn es werden für eigentlich gleiche Begriffe in der Industrie teilweise unterschiedliche, voneinander abweichende Bezeichnungen verwendet. Für das B2B Ökosystem im Rahmen dieser Publikation werden wir auf die wesentlichen, allgemein gültigen und anerkannten Begriffe und Termini eingehen und auch uns auf diese beschränken.

Industriegüter-Marketing ist wie jede andere organisatorische Funktion in Unternehmen einem stetigen Wandel ausgesetzt. In der gesamten Industrie finden sich daher Marketing Abteilungen unterschiedlichster Ausprägungen und Entwicklungsstufen. Damit die in dieser Publikation beschriebenen Ansätze, Instrumente, Konzepte und Modelle bestmöglich in der Marketing-Praxis umgesetzt werden können, ist es entscheidend, einen kongruenten Bezugsrahmen in Form des B2B-Marketing-Reifegrad-Modell s heranzuziehen. Dieses Modell erlaubt es B2B-Marketing Managern den jeweiligen Reifegrad der eigenen Marketingabteilung zu evaluieren und auf dieser Basis die adäquaten Maßnahmen in diesem Buch zu identifizieren. Mithilfe dieser Vorgehensweise soll vermieden werden, dass zu komplexe und nicht dem Reifegrad entsprechende Aktivitäten und Projekte in den Abteilungen umgesetzt werden oder aber MarTech Tools angeschafft werden, die erst zu einem späteren Zeitpunkt bzw. beim Erreichen eines höheren Marketing Reifegrads eine sinnvolle Investition darstellen würden. Das Ziel ist es, B2B-Marketing Manager vor Fehlern und einem nicht durchdachten, nicht stringenten und vor allem nicht erfolgversprechenden Vorgehen zu bewahren, um dadurch nachhaltig eine entsprechende Positionierung des B2B-Marketings in den Industrieunternehmen zu erreichen.

Im Zeitraum von 2011 bis 2023 ist die Zahl an verfügbaren Produkten und Lösungen im Umfeld der Vertriebs- und Marketingautomatisierung von 150 auf fast 10.000 explodiert. Dieses Kapitel diskutiert die aktuellen Entwicklungen, beschreibt Vor- und Nachteile aber Risiken von verschiedenen MarTech-Strategien und beschreibt ein für alle Szenarien anwendbares Vorgehensmodell, um sich kosten- und risikominimierend nachhaltig einen Weg durch die sich rasant verändernde Landschaft an MarTech-Lösungen zu bahnen und nicht im Wirrwarr von MarTech-Atomisierung und MarTech-Aggregation zu verzweifeln.

Das Zeitalter der Passivität im B2B-Marketing neigt sich dem Ende zu. Mit der Explosion der Marketingtechnologie (MarTech), der Demokratisierung des Verlagswesens, des Vertriebs und der Entwicklung immer besserer Wettbewerbsansätze gab es nie eine bessere Zeit, um die strategische Bedeutung des industriellen, technologischen und dienstleistungsbasierten B2B-Marketings zu erkennen und sie als Erfolgsfaktor einzusetzen. Bei gutem B2B-Marketing geht es in der Praxis oft ebenso sehr um einen wissenschaftlichen und strategischen Ansatz wie um Kreativität. Marketing für hochspezifische Kunden in Nischensegmenten bedeutet, sich in einem Heuhaufen zu bewegen. Aber diese Metapher kann auch auf die Auswahl von Kanälen oder MarTech-Tools, das Durchforsten von Inhalten oder die Auswertung von Datenfluten angewendet werden. Sie bezieht sich letztlich auf viele verschiedene Facetten des modernen B2B-Marketings. Strategie hilft dabei, den Wert des Marketings für ein Unternehmen zu quantifizieren. Jeder, der ein B2B-Marketing-Team, ein Budget oder eine Kampagne leitet, sieht sich unweigerlich regelmäßig mit diesen Herausforderungen im Bereich der Planung konfrontiert. Großartige Ideen sind immer noch das Hauptziel, aber diese Ideen können letztlich nicht ohne die Grundlage einer strategischen Plattform gedeihen. Im Laufe von 20 Jahren habe ich ein achtstufiges Modell entwickelt, um den Erfolg von B2B-Marketingplanung und Strategieumsetzung sicherzustellen, die von internen Blue-Chip-Strategien bis hin zu preisgekrönten Kampagnen für die Kunden meiner Agentur reichen. Die bei der Erstellung dieses Strategiemodells verwendeten Methoden wurden im Laufe von mehr als 200 Marketing-Audit- und Planungsprozessen für mittelständische Unternehmen, Industrieunternehmen, B2B-Dienstleistungs-/Technologie- und wissenschaftsbasierte Unternehmen mit einem Jahresumsatz von in der Regel zwischen 10 und 30 Mio. EUR rigoros getestet, angewendet, angepasst und verbessert.

Alle Marketing-Fachkräfte im B2B, vom Berufseinsteiger bis hin zum langjährigen Experten, treibt dasselbe Ziel an: Sie wollen mit überzeugenden Botschaften die Produkte, Dienstleistungen und Technologien ihrer Unternehmen erfolgreich vermarkten. Das Marketing Canvas ist eine visuelle Denkmethode auf Basis des Business Model Canvas, mit der Sie schnell und umfassend den konkreten Nutzen komplexer Produkte herausarbeiten können, um die entsprechende Zielgruppe damit präzise zu adressieren. Ausgangspunkt ist ein gemeinsamer Marketing Canvas Workshop mit Experten aus Ihrem Unternehmen, bei dem Sie das Wissen Ihres Teams systematisch auf nur einer Seite zusammenzufassen. Die insgesamt neun Canvas-Felder lernen Sie in diesem Beitrag Stück für Stück kennen. Zu jedem Feld gehört ein Fragenkatalog, der Sie dabei unterstützt relevante Schlüsselinformationen herauszufiltern, sodass Sie sich auch bei neuen Projekten unbekannte Sachverhalte mühelos erschließen können. Dadurch gelingt es Ihnen übergeordnete Zusammenhänge und Wissenslücken frühzeitig zu erkennen, bessere Ideen zu entwickeln und verborgene Potenziale Ihrer Produkte und Services aufzudecken. Im letzten Teil dieses Beitrags stellen Sie Ihr neu gewonnenes Wissen auf die Probe und denken sich in ein echtes Marketing Canvas ein. Praxisnah erfahren Sie hier wie diese Methode zu maximaler Klarheit führt, sodass man leicht, aus einer 360 Grad Perspektive heraus, einen schlüssigen, ergebnisorientierten Kommunikationsplan ableiten kann.

In Zeiten von VUCA ist Agilität erforderlich, damit Unternehmen anpassungsfähig bleiben und nachhaltig erfolgreich sein können. Konsequenter Kundenfokus, hohe Produktivität sowie die Bereitschaft, zu experimentieren und zu lernen, sind hierbei wichtige Schlüsselfaktoren, Agilität im Marketing ist dafür ein entscheidender Hebel. Agile Marketing ist jedoch kein weiterer Ansatz im Marketing, sondern beschreibt die langfristige Anwendung agiler Arbeitsweisen in Marketingteams, um die Arbeit einer Marketingorganisation nachhaltig zu verbessern. Agile Marketing folgt klaren Werten und Prinzipien, erfordert jedoch die Fähigkeit zur Adaption agiler Methoden und Techniken, um sie auf die spezifischen Aufgaben und Herausforderungen in der eigenen Marketingorganisation auszurichten. Flexible Frameworks ermöglichen Marketers allerdings den Einstieg in das Agile Marketing in kleinen Schritten, „learning by doing“.

Lead-Generierung, Marketing-Automatisierung, Performance-Marketing oder Content-KI sind nur einige der jüngsten Entwicklungen, die das Gesicht des B2B-Marketings neu geprägt haben. Vielleicht sogar so weit, dass konventionelle Elemente wie Branding obsolet geworden sind? Branding war schon immer ein heikles Thema im B2B-Umfeld. Ursprünglich aus der B2C-Welt stammend, hat die Bedeutung von Marken für B2B-Unternehmen nie denselben Status erreicht. Sobald ein Logo und einige damit verbundene Richtlinien erstellt wurden, gilt die Aufgabe des Branding in der Regel als erledigt. Es zeigt deutlich, dass selbst die heutigen B2B-Unternehmen immer noch dazu neigen, die weitreichende Macht, die erfolgreiche Marken auf das Unternehmen ausüben können, zu unterschätzen.

Dieser Artikel beschreibt auf Basis aktueller Praxisprojekte und wissenschaftlicher Studien, warum Employer Branding für B2B-Marketers ein enormer Hebel sein kann. Es wird diskutiert, warum die herkömmlichen Job-Plattformen nicht mehr konvertieren und wie sich Marketers Geld und Zeit sparen können durch vorlagen-basierte Abläufe und Content-Formate im Kontext der Aktivierung der Arbeitgebermarke. Anhand von vielen Beispielen aber auch Key Performance Indikatoren (KPIs) aus dem Marketing wird dargestellt, wie B2B-Marketers gemeinsam mit deren Kollegen aus HR Employer Branding erfolgreich und effektiv initiieren, realisieren und messen können.

Wir befinden uns in den „Roaring Twenties“. Jedoch, anders als erwartet, sind Unternehmen in diesem Jahrzehnt mit einer Vielzahl an neuen Herausforderungen konfrontiert: die Überlagerung von externen Schocks und Krisen und die damit einhergehenden Konsequenzen verlangen ein fundamentales Neudenken, wie sich Unternehmen für die Zukunft rüsten können. Zudem ist für Kunden bereits heute eine herausragende Customer Experience ebenso wichtig, wie das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Dies gilt mittlerweile ebenso für B2B als auch für B2C. Längst ist im Marketing ein technologischer Rüstungswettlauf entstanden. Doch die Vielzahl an MarTech-Lösungen sollten jedoch nicht über Tatsache hinwegtäuschen, dass die meisten Unternehmen lediglich 40 % ihres technologischen Potenzials (Systeme & Applikationen inkl. Daten) ausschöpfen. Dieser Beitrag zeigt, wie Unternehmen mithilfe neuester Automatisierungstechnologien auf Basis von No Code/Low Code einfacher, schneller und für jeden Mitarbeiter zugänglich automatisieren können. Insbesondere mithilfe von Marketing-Automatisierung können Sie Kundenerwartungen besser begegnen und Ihr Unternehmen resilienter gegen die neuen Herausforderungen machen. Automatisierung ist somit eine direkte Investition in die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. Zeit dieses Thema als strategischen Imperativ zu verstehen und (Marketing-)Automatisierung zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu machen.

Marketing Automation spielt die zentrale Rolle in Inbound-Strategien. Dabei verändert Marketing Automation nicht nur die Kundeninteraktion entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, sondern auch die Zusammenarbeit in der Organisation. Dieser Artikel zeigt, wie Marketing und Vertrieb durch Marketing Automation gestärkt werden und erklärt, weshalb Marketing Automation ein Modell zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und daher ein Managementthema ist.

Sobald die Entscheidung für eine Investition in Marketing Automation gefallen ist, sollten die notwendigen Rahmenbedingungen für die optimale Nutzung geschaffen werden. Die Einführung hat abteilungsübergreifende Auswirkungen und nur durch koordiniertes Handeln kann das maximale Potenzial ausgeschöpft werden. Dabei geht es nicht nur um eine neue Software, sondern um die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über flankierende Maßnahmen, die unabhängig vom gewählten Technologieanbieter umgesetzt werden sollten. Er beschreibt die zentrale Rolle, die Use Cases spielen, wie die Organisation aussehen sollte und wie Verantwortliche die Akzeptanz bei allen Beteiligten sicherstellen. Ziel ist es, alle Beteiligten bestmöglich vorzubereiten, einschließlich einer Beschreibung der relevanten Prozesse, sodass alle Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb der Technologie gegeben sind. Abhängig von der Größe des Unternehmens und den bereits verfügbaren Informationen können die nachfolgend beschriebenen sechs Schritte idealerweise in sechs Monaten umgesetzt werden. Wenn der Betrieb bereits läuft, kann das Prozessmodell zur Optimierung genutzt werden. Die rein technische Umsetzung einschließlich der Integration mit dem CRM-System und der Website wird nicht abgedeckt. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit mit Experten des ausgewählten Anbieters oder technischen Implementierungspartners. Am Ende werden häufige Fehler in der Praxis aufgezeigt und wie sie vermieden werden können.

Über die in Deutschland zahlenmäßig am meisten vorkommenden Unternehmen, die kleinen und mittelständischen (KMU), ist zum Thema digitales Marketing in der Regel weniger bekannt. Sie sind aber von den Auswirkungen der Digitalisierung im Marketing stark betroffen und könnten grundsätzlich auch die Vorteile des digitalen Marketings nutzen. An der Hochschule Hamm-Lippstadt (HSHL) ist im Projekt „Digital.Verbunden.“ die Nutzung von digitalen Kundenschnittstellen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) am Beispiel von Unternehmen in Ostwestfalen und Dortmund untersucht worden. Ein Ergebnis war, das sich trotz Corona-Krise im digitalen Kundenkontakt bei den Mittelständlern eher wenig getan hat. Auch kleine Mittelständler werden jetzt und in Zukunft nicht umhinkommen viel mehr in digitales Know-how beim Personal und bei IT-Tools zu investieren. Dieser Beitrag beschreibt aktuelle Herausforderungen des digitalen Marketings für KMU und zeigt Lösungsmöglichkeiten für eine erfolgreiche Adaption in die digitale Marketingzukunft für Mittelständler auf. Die Devise heißt: Grow, co-operate or fail!

Dieses Kapitel umreißt die Bedeutung von Lead Management und seine Stellung innerhalb eines B2B-Unternehmens. Das bekannte AIDA-Modell bietet dabei den grundlegenden Rahmen für die Customer Journey eines potenziellen Kunden bis hin zur finalen Konvertierung in einen Kunden. Der Autor gibt einen Überblick über das bekannte Trichterkonzept einschließlich aller Schritte und ihrer Definitionen sowie Einzelheiten darüber,, wie diese mit Marketing und Vertrieb zusammenhängen. Darüber hinaus beschreibt das Kapitel die Besonderheiten von B2B-Märkten im Zusammenhang mit dem Trichterkonzept. Die Übergänge zwischen den einzelnen Schritten im Trichter markieren dabei wichtige Meilensteine der Customer Journey und zeigen die kritischsten KPIs auf. Erfolgreiches Lead Management ist nur möglich, wenn die Ziele des Lead- und Marketing-Trichters von Vertriebszielen abgeleitet werden. Eine Organisation ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Ziele dieser wichtigen Abteilungen nicht aufeinander abgestimmt sind. Alle Aspekte des Lead Managements und die Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb sind im Lead-Management-Reifegradmodell (Englisch: Lead Management Maturity Model (LMM)) zusammengefasst. Dieses, vom Autor erstellte LMM-Modell bietet einen Rahmen für die Bewertung und Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Dieses Schema ermöglicht es einer Organisation, den Idealzustand in der Zusammenarbeit von Marketing, Lead-Management und Vertrieb zu bewerten und danach zu handeln.

Die Leaderfassung auf Messen und im Außendienst durch den Vertrieb stellen in vielen B2B-Unternehmen nach wie vor eine Herausforderung dar. Durch die Verwendung von Smartphones und Tablets im Vertrieb, setzen immer mehr Unternehmen auf eine digitale Leaderfassungslösung. In diesem Kapitel wird erläutert welche Vorteile sich durch die Digitalisierung und Automatisierung des Leaderfassungsprozesses ergeben und welche Kosteneinsparungen mit einer entsprechenden Lösung realisiert werden können.

Der wachsende Einfluss von Customer Experience-Strategien stellt B2B-Unternehmen in vielen Branchen vor große Herausforderungen. Das traditionelle Erfolgsrezept, zur richtigen Zeit auf den richtigen Märkten zu sein, überlegene Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder der kostengünstigste Produzent zu sein, ist keine Garantie mehr, sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Die Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse ist zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Aber was erweckt das Kundenerlebnis zum Leben? Touchpoints. Da Kundenzufriedenheit allein nicht mehr ausreicht, müssen B2B-Marketers Kunden auf ihrem Weg zum Kauf inspirieren und überraschen und den B2B-Kauf erleichtern, indem sie die wichtigsten Kundenherausforderungen an jedem Berührungspunkt während der gesamten Kundenreise, der Customer Journey, identifizieren. Der Artikel informiert B2B-Vermarkter über die Besonderheiten, Einflussfaktoren und Veränderungen in der B2B-Entscheidungsfindung, die Rolle der Kundenerfahrung und die Bedeutung von Touchpoints beim B2B-Kauf. Darüber hinaus werden Einblicke in die Visualisierung und Messung von Kundenerfahrungen sowie in das Touchpoint-Management entlang der Customer Journey gegeben. Darauf aufbauend wird ein Touchpoint-Evaluierungstool eingeführt, das B2B-Unternehmen hilft, die für Kunden relevantesten Berührungspunkte hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Kaufentscheidungen zu identifizieren und zu analysieren.

Viele Vermarkter behandeln die Schaffung von Inhalten als rein künstlerische Arbeit. Inhaltsideen basieren auf ihrer Intuition und die Autoren in einem Team arbeiten nach völlig unterschiedlichen Standards. Versuche, Disziplin durchzusetzen, werden als Angriff auf den kreativen Prozess behandelt. In der Zwischenzeit muss die Vermarktung von Inhalten in den Prozess einbezogen werden, um effektiv zu sein. Die Verwendung eines Prozessrahmens im Content-Marketing-Management bietet Raum für kreative Arbeit, gewährleistet aber auch die für die Arbeit der Organisation notwendige Konsistenz und Vorhersehbarkeit. Dieses Kapitel führt Sie durch die von führenden Redaktionsteams entwickelten und ständig verfeinerten Best Practices des professionellen Content Creation Process Management. Der Beitrag liefert nicht nur eine spezifische Beschreibung der verschiedenen Phasen des Content-Management-Prozesses, sondern auch eine spezifische Beschreibung der Aufgaben und Tätigkeiten, die in jeder Phase des Prozesses ausgeführt werden müssen.

Content ist elementar für jede Kommunikationsmaßnahme, wird täglich erweitert und unterliegt einem ständigen Wandel. Im Einleitungsteil stellt der Artikel dar, warum sich Content in den letzten Jahren stark gewandelt hat und heute oft gar nicht mehr wie gewohnt funktioniert. Heute können wir Content auf über 10.000 (Chiefmartec, 2022) verschiedenen Marketingchannels-/technologien ausspielen bzw. platzieren. Hierzu kommen erschwerend Adblocker, Firewalls, die Explosion der Touchpoints sowie knappe zeitliche Reserven bei der Zielgruppe. Fraglich ist, welcher Content im heutigen Content Overload überhaupt noch eine Chance hat und wie dieser erfolgreich bei einer Zielgruppe und innerhalb der Suchmaschinen und den Kanälen platziert werden kann. Als erfolgsversprechend gilt hier das SCM (Situatives Content-Marketing), das auch auf der Verhaltenspsychologie aufbaut und in die Kategorie des Soft-Sellings gehört. Dieser Content zeigt auf, dass psychosozialer Nutzen für Kunden häufig eine größere Relevanz haben kann, als sachlich-funktionaler Nutzen (Esch, F. R. in Strategie und Technik der Markenführung. Vahlen, 2016a). Der Einsatz bedient sich verstärkt branchenrelevanter Infos aus dem rechtlich-politischen Umfeld, dem Trend zur Weiterbildung und dem sozialen Umfeld. Das Unternehmen positioniert sich als Wissensvorreiter und Unterstützer mit konkretem Nutzen für die Zielgruppe. Im Extremfall bewahrt das Unternehmen sogar die Zielgruppe vor rechtlichen Konsequenzen. Diese Maßnahmen schaffen ein hohes Vertrauen bei der Zielgruppe und sorgen letztendlich für einen höheren Absatz der Produkte-/Leistungen des Unternehmens. In diesem Artikel wird anschaulich dargestellt, wie dies in der Praxis bereits erfolgreich umgesetzt wurde und wie ein smartes Content-Marketing gegen den Content Overload funktioniert.

Dieser Artikel erklärt, warum B2B-Marketingexperten sich nicht nur auf technologische Lösungen wie Marketingautomatisierung verlassen können, um effektiveres Marketing zu betreiben: Kunden sind mit einer wachsenden Informationsüberflutung konfrontiert. Dies führt zu einer immer stärkeren „Banner Blindheit“, die nicht nur Werbebanner, sondern alle Arten von Content (E-Mails usw.) betrifft. Dies stellt Marketingexperten vor die Herausforderung, potenzielle Kunden durch die Buyer Journey zu führen: Mehr als die Hälfte der Journey findet bereits ohne den Vertrieb statt. Um sich von der Informationsflut abzuheben, müssen Marketingexperten daher relevante Inhalte erstellen. B2C-Unternehmen verfügen häufig über ein großes Budget für die Marktforschung (Fokusgruppen, Umfragen usw.), während B2B-Unternehmen in der Regel ohne diese Möglichkeiten auskommen müssen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über Tools, die im Rahmen von Design Thinking verwendet werden, um diese Empathie aufzubauen, Ihre Kunden (oder potenziellen Kunden) besser zu verstehen, relevante Kommunikationsideen daraus abzuleiten und zu identifizieren, welche Inhalte relevant sind in welcher Phase der Buyer Journey.

SEO ist kein neues Konzept im B2B-Marketing, aber seine Techniken, Konzepte und Potenziale haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Durch die rasante Entwicklung von Analysetools und Google-Algorithmen ist SEO kontextbezogener und intelligenter geworden. Dies hat den B2B-Marketers ungeahnte Möglichkeiten eröffnet, nicht nur ihre Content-Strategie zu optimieren, sondern Online-Inhalte auf völlig neue Weise zu strukturieren. Dieser Artikel betrachtet SEO aus einem neuen Blickwinkel und erklärt, wie B2B-Marketers fortschrittliche Analysefunktionen nutzen können, um Frameworks und Netzwerk-Taxonomien zu erstellen. Indem sie Inhalte speziell auf die Persona und die Phase der Buyer Journey im Kontext der Suche des Nutzers zuschneiden, können Marketingverantwortliche die Effektivität und Sichtbarkeit ihrer Webinhalte erheblich verbessern. Darüber hinaus gibt dieser Artikel zwei praktische Beispiele dafür, wie diese Methode angewendet werden kann: Zum einen zur Schaffung neuer Informationsarchitekturen für Websites und Blogs und zum anderen zur Identifizierung relevanter Influencer für Nischenthemen. Der in diesem Artikel vorgestellte Ansatz zur Optimierung von Inhalten gibt nicht nur der Website-Performance einen enormen Schub, sondern hebt auch das Content-Marketing auf eine neue Ebene der Kundenorientierung.

In den letzten Jahren war Account Based Marketing (ABM) das heißeste Thema für viele Unternehmens-CMO’s. 93 % sagten, dass es für zukünftige Marketingpläne entweder extrem oder sehr wichtig sei. Seit diesem Bericht von Sirius Decisions im Jahr 2017 hat ABM weiterhin die globale B2B-Marketingbranche dominiert, wobei es kaum Anzeichen für eine Verlangsamung gibt. Investitionen in ABM nehmen auch weiterhin einen immer größeren Anteil der Marketinginvestitionen ein. Es wird weithin angenommen, dass ABM zum Synonym für Best-Practice-B2B-Marketing geworden ist, im Sinne der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit an die richtigen Personen auszuspielen. Und statt eines kleinen Budgetpostens bildet ABM nun die Dachmarke der Go-to-Market-Strategie. Da alle Unternehmen bestrebt sind, die Rendite ihrer Marketing-Investitionen zu optimieren, macht der klare Nachweis, dass eine gut umgesetzte ABM-Strategie deutlich bessere Ergebnisse liefert als viele andere Aktivitäten, die Annahme zwangsläufig so überzeugend. In diesem Kapitel definieren wir ABM, warum es sich von der konventionellen Nachfrageerzeugung unterscheidet, erklären die drei Arten von ABM und stellen einen Best-Practice-Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung zur Verfügung.

Marketingverantwortliche in Business-to-Business (B2B) Branchen stehen zunehmend vor der Herausforderung, zukunftsweisende Technologien, z. B. digitale Medien, in Verbindung mit ihren Kundenbeziehungsmanagement (CRM)-Systemen einzusetzen und effektiv zu nutzen, um Industrielösungen und Dienstleistungen auf internationalen Märkten erfolgreich zu vertreiben. Dieses Kapitel basiert auf einer Umfrage unter 530 Marketing- und Vertriebsverantwortlichen von B2B-Anbietern, Drittanbietern und Einkäufern in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und Schweiz), Westeuropa und Nordamerika. Die Autoren haben die Prozessphasen des Account-basierten Marketings (ABM) identifiziert, um das Management von bestehenden und neuen Großkunden im internationalen Kontext zu optimieren. Der Schwerpunkt liegt auf der Generierung von Leads und Opportunities mit zukunftsweisenden Technologien, die zu einer beschleunigten Geschäftsentwicklung und wiederkehrenden Einnahmen führen. Insbesondere entwickeln die Autoren praxisorientierte Indizes, um die Antriebskräfte bezüglich der Nutzung zukunftsweisender Technologien zu verstehen und diejenigen Medien zu bestimmen, die für die wesentlichen ABM bezogenen Prozessphasen besonders geeignet sind. Die Autoren erörtern die Einstellung von Führungskräften im Hinblick der Nutzung zukunftsweisender Technologien, stellen die wichtigsten digitalen Medien vor und entwickeln zwei Dimensionen von Leistungen für Unternehmen. Darüber hinaus geben sie Empfehlungen für Praktiker zur Sensibilisierung, Anleitung und Förderung der Nutzung zukunftsweisender Technologien, insbesondere für nicht Technik-affine ABM-Führungskräfte. Abschließend stellen die Autoren bewährte Konzepte vor, die durch Fallstudien aus der Industrie unterstützt werden und die Praktiker dabei unterstützen, ihr ABM zu optimieren, indem sie die isolierten Prozesse zwischen den Marketing- und Vertriebsfunktionen aufeinander abstimmen, die Forschungsergebnisse auf ihre Branche übertragen und eine hervorragende Kundenerlebnis schaffen.

Social Media hat sich im Marketing-Alltag schon längst etabliert. Im Bereich des B2B-Content Marketings werden Social Media Kanäle mit 96 % Zustimmung als fast so wichtig, wie die eigene Website mit 98 % Zustimmung laut der Statista Content Marketing Trendstudie 2022 eingestuft. Hier hat Social Media im Vergleich zur Studie von 2020 nochmals um einen Prozentpunkt zugelegt. In naher Zukunft dürften beide Kanäle als gleich wichtig eingestuft werden.

Die zunehmende Digitalisierung und die Corona-Pandemie haben das B2B-Kaufverhalten deutlich verändert (Ancillai et al., Journal of Industrial Marketing Management 82:293–308, 2019, Forrester (2022). B2B buyers and Digital Selling. https://www.forrester.com/blogs/b2b-buyers-and-digital-selling-part-2-buyer-enablement-buying-signals-and-sales-transformation/ . Zugegriffen: 30. Sept. 2022). Die Anzahl der Interaktionen, die für Kaufentscheidungen erforderlich sind, liegt im Jahr 2021 bei 27 (2019 sind es 17). B2B-Käufer gehen den Dingen stärker auf den Grund, führen, wenn erforderlich, mehr Gespräche mit Verkäufern und Dritten als in den Jahren zuvor und lassen mehr Aufmerksamkeit und Sorgfaltspflicht bei ihren Käufen walten. Für ihre unternehmerischen Herausforderungen und um eine gute Grundlage für ihre Entscheidungen zu haben, suchen Käufer nach Informationen und Lösungen im Internet und nutzen hierfür die sozialen Medien. Diese erleichtern die Kontaktaufnahme zwischen Personen wie Unternehmen, das Vernetzen untereinander und den direkten Austausch über z. B. ähnliche unternehmerische Herausforderungen, erfolgreiche Lösungsansätze und geeignete Anbieter. Anbieter ihrerseits nutzen die sozialen Medien, um Beziehungen zu Neukunden aufzubauen und Beziehungen zu Bestandskunden zu pflegen, um mehr über Bedürfnisse und Themen zu erfahren, die das Netzwerk beschäftigen, Hilfe anzubieten und um Geschäft anzubahnen, vielleicht sogar auch abzuschließen. Die Zweifel am praktischen Nutzen von Facebook, Youtube, Instagramm und Twitter sind längst gewichen, insbesondere im B2B-Kontext und aufgrund der Möglichkeiten für Analyse, Kommunikation und Direktwerbung, die diese Medien bieten. Social Selling, ein strategischer Vertriebsansatz auf Ebene des einzelnen Vertriebsmitarbeiters, hat im B2B-Vertrieb in den letzten fünf Jahren wachsende Aufmerksamkeit erfahren. Der Nutzen dieses Vertriebsansatzes ist u. a. darin zu sehen, dass er den Zugang zu immer komplexer und größer werdenden Bying Centern ermöglicht und dabei hilft, Zielsegmente, Kunden oder Opportunitäten zu erschließen (Gabler Wirtschaftslexikon, o. J., Neeb, 2022, S. 119 ff.). Weitere Vorteile sind in der frühzeitigen Präsenz im Kaufentscheidungsprozess von Interessenten, im direkten Kontakt zu Entscheidern, der größeren Markensichtbarkeit, der Gewinnung besser qualifizierterer Leads, in bessere Verkaufsraten und Auftragsgrößen u. v. a. m. zu sehen. Dieser Beitrag beleuchtet theoretische und praktische Aspekte zu Social Selling, u. a. welche Voraussetzungen für den Start gegeben sein müssen, die Funktionsweise von Social Selling, was eine erfolgreiche Strategie kennzeichnet, welche Relevanz Content und Content Marketing haben u. v. a. m.

Was haben Employer Branding, Corporate Social Responsibility und Lovebrands gemeinsam? Sie alle profitieren vom Zugehörigkeitsgefühl. Wer sich mit einem Thema oder einer Gruppe identifiziert und Teil eines größeren Ganzen ist, empfindet Wertschätzung, Wohlbefinden und Gemeinschaft. Dieses Bestreben können B2B-Unternehmen mit Hilfe von strategisch angelegtem Community Management für ihr Marketing nutzen und damit positive Effekte erzielen, die von Branding, über Kundenbindung bis in die Bereiche Service und Innovation reichen.

Wie können Unternehmen auch ohne große Budgets ihre Inhalte in der globalen Kommunikationslandschaft platzieren? Eine Methode ist der Einsatz von unternehmerischen Einflussnehmern. Für dieses Konzept hat sich in den vergangenen Jahren der terminologisch nicht stringente und auch für alle Beteiligten risikobehaftete Begriff des „Corporate Influencers“ eingeschlichen, den es so gar nicht geben kann. Korrekterweise müsste der Begriff des „Corporate Ambassadors“ verwendet werden für eigene Mitarbeiter, die die Themen des Unternehmens auf Social-Media-Plattformen aufgreifen und mit einer authentischen, persönlichen Note transportieren. Erstmals zeigt dieser Beitrag die Problematik mit der nicht stringenten Begrifflichkeit der Branche auf und liefert dafür umfangreiche Evidenz. Zudem werden aber auch das Potenzial des Konzepts der unternehmerischen Einflussnehmer am Beispiel von Siemens herausgearbeitet und die Vorteile für das Unternehmen aufgezeigt: Eine größere Reichweite über die offiziellen Unternehmenskanäle hinaus, eine reichhaltigere Kommunikationsgestaltung durch die Fachexperten, sowie positive Auswirkungen auf Marke und Gesamtwahrnehmung.

Chinas Wirtschaft boomt und bietet große Chancen für ausländische B2B-Unternehmen. Dabei ist es wichtig, grundlegende kulturelle und technische Besonderheiten des chinesischen Marktes im Vorfeld zu analysieren und in einer lokal angepassten Marketing- und Vertriebsstrategie zu berücksichtigen. Gerade digitale Kanäle wie WeChat und Baidu spielen auch im B2B eine zentrale Rolle und sind wichtige Faktoren für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

In der Marketing-Literatur obliegt die Umsetzung einer markt- und kundenorientierten Denkweise meistens einer allumfassenden Marketing-Organisationseinheit. Dies ist jedoch nur bei einem Bruchteil der B2B-Unternehmen der Fall. Vielmehr sind wichtige markt- bzw. kundenorientierte Entscheidungen oftmals im Produktmanagement verankert. Dieser Beitrag würdigt die Funktion des Produktmanagements im Hinblick auf ihre Marketingrelevanz, zeigt auf wie diese dabei helfen kann, B2B-Unternehmen funktionsübergreifend kunden- und marktorientiert auszurichten und gibt Empfehlungen für deren Ausgestaltung.

Als mittelständisches österreichisches Unternehmen ohne einen Großinvestor im Hintergrund ist es eine besondere Herausforderung, in der aufstrebenden Branche 3D-Druck zu überleben und sich im immer härter werdenden Wettbewerb zu behaupten. Entscheidend dafür ist der richtige Marketing-Mix, bei dem sich der Schwerpunkt zunehmend in den Online-Bereich verlagert. Ich versuche zu erklären, warum Online-Marketing unverzichtbar ist, Messen dennoch eine gewisse Bedeutung haben und auch traditionelle Werbeformen ihre Berechtigung und ihren Platz im Marketing-Mix haben. Ich versuche auch aufzuzeigen, wie wir verschiedene Ansätze ausprobiert, unsere Stärken und Schwächen analysiert (S.W.O.T.) und unsere Buyer Personas entwickelt und damit den für uns passenden Marketing-Pfad gefunden haben. Ich möchte auch erklären, warum es notwendig ist, diesen Pfad immer wieder neu zu erschaffen und zu verändern, um weiterhin einer der europäischen Markt- und Technologieführer zu bleiben sowie unsere Absatzziele und gesundes Wachstum zu erreichen.

Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Das Traditionsunternehmen existiert seit 175 Jahren und beschäftigt über 14.000 Mitarbeiter in 137 Ländern. Gekennzeichnet ist die Branche der Container-Schifffahrt von einem harten Konkurrenzkampf und einem Nachholbedarf im Bereich der digitalen Transformation. Vor diesem Hintergrund bedeutet Transformation die Digitalisierung der Wertschöpfungskette und damit die Entwicklung digitaler Produkte. Auf der anderen Seite geht es aber darum, die Organisation und die Menschen auf diese Reise der Veränderung mitzunehmen. Die Erfolgsrezeptur bei Hapag-Lloyd basiert vor allem auf Veränderungen in der Struktur, die den Kulturwandel dann tragen und mit vorantreiben. Im Rahmen der Transformation spielt das digitale Marketing eine wichtige Rolle. Die Case Study zeigt auf, wie innerhalb von zwei Jahren das digitale Marketing an Bord des Traditionsunternehmens kam, welche Hürden und Herausforderungen wir zu meistern hatten und haben, als auch, wie wir damit ein globales, skalierbares Vermarktungsmodell aufgebaut haben. Dabei liegt der Fokus immer auf dem Kunden und der fortwährenden Optimierung. Diese Case Study beschreibt eine doppelte Pionierarbeit. So haben wir dank des Customer-Centricity-Ansatzes mit dem Online-Quotation-Tool Quick Quotes ein sehr gutes Digitalprodukt für die Branche entwickelt. Zudem konzipierten und starteten wir erstmals für die Container-Branche Multichannel-Onlinemarketing-Kampagnen in 144 Ländern, um digitale Produkte zu verkaufen.

Social Selling: Ist das ein Hype oder ein neuer Vertriebsansatz? Diese Frage haben sich viele Geschäftsführer und Vertriebsmanager zu Beginn der Corona-Pandemie gestellt. Zu dem Zeitpunkt galt Social Selling, also die beziehungsorientierte Nutzung von sozialen Medien zur Erreichung von Vertriebszielen, als eine Lösung, um Kundenkontakte trotz Reiserestriktionen zu ermöglichen. Viele Unternehmen haben ihre Vertriebsmitarbeiter im Umgang mit LinkedIn, der führendenden Social-Media-Plattform im B2B-Geschäft, geschult. Nun stellt sich die Frage, ob diese Bemühungen erfolgreich waren und welche Erfolgsfaktoren für die Implementierung existieren. In dem Fallbeispiel aus dem Bereich Antriebstechnik werden die Vorgehensweise einer Implementierung und die Ergebnisse einer Befragung unter den Mitarbeitern vorgestellt. Damit lassen sich erste Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren für Social Selling in B2B-Unternehmen ziehen.

Lead Generierung kann für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) eine schwierige Aufgabe sein, insbesondere dann, wenn die angebotenen Produkte kaum Wiederholungskäufe ermöglichen. Industrie- und Fachmessen sind deshalb eine gute Möglichkeit zur Kundenakquise, doch der Aufwand – personell wie finanziell – ist erheblich. SK-Laser, ein Spezialist für Lasermaschinen aus Wiesbaden, geht einen anderen Weg: Social Selling statt Messestände – und das mit großem Erfolg (Die Informationen dieser Fallstudie beruhen auf einem Interview des Autors mit der Geschäftsführerin Dina Reit am 03.08.2022 in Wiesbaden.).

Die Marketingautomatisierung kann als zentrale Docking-Station dienen, die andere wichtige Marketingtechnologien (MarTech) zusammenführt, die bis 2020 etwa 8000 Lösungen umfassen. Dies und die Tatsache, dass die Entscheidungsprozesse für Technologie-Investitionen innerhalb von B2B-Organisationen von funktionsübergreifenden Stakeholdern getrieben werden, macht die Wahl der richtigen Marketing-Automatisierungsplattform zu einem Unterfangen, das eine Menge Anpassungsbemühungen und wahrscheinlich eine Neudefinition der Rolle des Marketings innerhalb der Organisation erfordert. Diese Fallstudie zeigt, wie ein mittelgroßes Unternehmen diesen wesentlichen Prozess zum Aufbau der Grundlage für eine nachhaltige MarTech-Stack-Infrastruktur als Teil des Weges zum Predictive Profit Marketing erfolgreich eingesetzt hat.

Ein inzwischen viel stärker digital geprägtes Kaufverhalten im B2B-Geschäft gepaart mit sich schnell verändernder Kaufdynamik hat zu einem veränderten strategischen Fokus bei vielen B2B-Vertriebsorganisationen geführt (Blum, K. (2019) Why B2B Sellers Need a Sense Making Sales Strategy. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/b2b-sellers-need-sense-making-sales-strategy . Zugegriff: 26. Sept. 2022). Kunden in ihrer Customer Journey zu begleiten, ihnen an entscheidenden Kontaktpunkten mit dem Unternehmen relevante Informationen für ihren Kaufentscheidungsprozess zur Verfügung zu stellen und Orientierung zu geben, insgesamt also ein verkaufsunterstützendes digitales Erlebnis zu schaffen, ist das, worum es heutzutage geht. Dies ist umso wichtiger, wenn man sich vergegenwärtigt, dass Buyer und Customer Journeys nicht (mehr) linear verlaufen, sondern komplex sind oder um es mit Googles Worten zu sagen: „chaotisch“ verlaufen. Käufe finden nicht nacheinander statt, sondern gleichzeitig. Das Modell der „chaotischen Mitte“ (Messy Middle) beschreibt einen Funnel, in dem Touchpoints breit gefächert sind und all das, was zwischen dem ersten Anreiz (Auslöser eines Bedürfnisses) und dem tatsächlichen Kauf geschieht, für jede Person unterschiedlich verläuft (Rennie et al., (2020) Goodbye Funnel: Warum der Weg zur Kaufentscheidung immer komplexer wird. https://www.thinkwithgoogle.com/intl/de-de/insights/customer-journey/kaufverhalten-und-entscheidungsfindung-verstehen/ . Zugegriffen: 26. Sept. 2022). Laut Modell befinden sich Käufer in einem fortlaufenden Prozess der Suche und Bewertung, der durch die vielen, heute vor allem digital verfügbaren Informationen immer wieder neu getriggert wird (Talentgarden. (o. J.). Was ist das Messy Middle und welchen Einfluss hat es auf Funnel und Conversion. https://talentgarden.org/de/digital-marketing/che-cose-il-messy-middle-e-come-influisce-sul-funnel-e-le-conversioni/ . Zugegriffen: 28. Sept. 2022). Für Käufer ist es dadurch leichter geworden, sich unabhängig von Verkäufern zu informieren, und gleichzeitig erschwert die Vielfalt der verfügbaren Informationen die Kaufentscheidung. Verkäufern wiederum fällt es zunehmend schwerer, den Zugang zu Käufern zu bekommen, wodurch auch ihre Möglichkeiten zur Einflussnahme zurückgehen. Bevor ein Buying Center persönlich Kontakt mit einem Anbieter aufnimmt, hat es sich längst selbständig bestens über neue Produkte und Dienstleistungen informiert. Vor dem Hintergrund der skizzierten Veränderungen im Vertrieb beschreibt dieser Beitrag den Lösungsweg, den das Energieunternehmen innogy (Die innogy SE ist eine ehemals börsennotierte von RWE gegründete Tochtergesellschaft, die im Jahr 2020 von E.ON aufgekauft und in den Konzern integriert wurde.) gewählt hatte, um seine B2B-Zielgruppen effektiver und effizienter als zuvor zu erreichen. Thematisiert wird auch innogys aktiver Beitrag zur Energiewende und wie sich das Unternehmen als Lösungsanbieter neu erfunden und als solcher im Markt positioniert hat. Infolge dieser Veränderung wurden neuartige Produkte entwickelt und neue Märkte betreten. Für die erfolgreiche Kommerzialisierung und Skalierung eines seiner neuen Produkte, eine Energiemonitoring-Lösung, hat innogy die Pains & Gains seiner Buying Center identifiziert, seine Unique Value Proposition (UVP) geschärft und ein Markteintrittskonzept entwickelt, das den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung trägt. Ein strategisches End-to-End entwickeltes und umgesetztes Lead Management, das ein durch Marketing Automation Software gestütztes Lead-Nurturing-Programm beinhaltet, ist ein wesentlicher Bestandteil dieses Konzepts und wird ebenfalls in diesem Beitrag erläutert.

In diesem Beitrag wird dargestellt, wie eine enge Partnerschaft zwischen Marketing und Vertrieb zu einem gelungenen und sich immer wieder neu anpassenden „Customer Journey Management“ führen wird. Es werden folgende Aspekte bearbeitet: verändertes Kundenverhalten, die Rolle und Motivationen von Marketing und Vertrieb in der Customer Journey und wie die Digitalisierung den Wandel vom Silo-Denken zur Team-Gedanken erzwingen wird. Der Beitrag beschreibt, welche Aufgaben Marketing und Vertrieb gemeinsam in einem abschlussorientierten Customer-Journey-Management meistern müssen und welche Rolle die Verhaltensforschung dabei spielt.

Im B2B-Marketing spielt die Generierung von hochwertigen Leads für den Vertrieb eine wichtige Rolle. Neben der Gewinnung von Leads auf Messen und über Onlinemedien (insbesondere Inbound) ist die telefonische Leadgenerierung spätestens nach Umsetzung der DSGVO wieder zentrales Thema im B2B-Marketingmix geworden. Unternehmen, die eine telefonische Leadgenerierung vor 2020 umgesetzt und etabliert hatten, waren in der Coronazeit enorm im Vorteil. Durch den sofortigen Wegfall von Präsenzakquise konnte auf diesem Weg die Vertriebspipeline weiterhin kontinuierlich gefüllt werden. Erstaunlich war zudem, dass nach einer rund 2-monatigen „Schockstarre“ ab Mitte März 2020 es zum Ende Mai 2020 wieder zu nahezu identischen Leadquoten über die weitere Pandemiezeit kam. Somit konnten die ausfallenden Potenziale aus der Präsenzakquise durch eine Steigerung der telefonischen Leadgenerierung zum großen Teil kompensiert werden. Dieser Beitrag beschreibt die Umsetzung eines professionellen Leadmanagements mithilfe eines externen Dienstleisters beim Intralogistikanbieter STILL. Es wird aufgezeigt, wie das Thema organisatorisch und prozesstechnisch umgesetzt wird und welche Faktoren einen nachhaltigen Erfolg für die Zielerreichung des Unternehmens bringen.

Touchpoints sind die Momente der Wahrheit. An diesen Kontaktpunkten entscheidet sich, ob Kunden kaufen und einem Unternehmen loyal sein werden oder nicht. Um Kunden den Kauf zu erleichtern, müssen B2B-Marketeers nicht nur den Verlauf der Käuferreise, oder Customer Journey, verstehen, sondern auch die größten Herausforderungen für Entscheidungsträger an jedem Kontaktpunkt entlang ihres Weges zum Kaufabschluss kennen. Aus diesem Grund sollte es zu Beginn jeder User-Experience-Initiative das Ziel sein, die für potenzielle als auch aktuelle Kunden relevanten Berührungspunkte in den jeweiligen Phasen des Entscheidungs- und Kaufprozesses zu identifizieren und zu bewerten. Der Einsatz eines B2B-Touchpoint-Evaluierungstools ermöglicht eine interaktive und mehrdimensionale Evaluierung einzelner Kontaktpunkte, nicht nur aus unternehmensinterner Sicht, sondern auch aus Käuferperspektive und hilft so, kundenorientierte Empfehlungen für das zukünftige Management der identifizierten Kontaktpunkte abzuleiten. Darauf aufbauend hat eine internationale industrielle Technologiegruppe ein Forschungsprojekt zur Identifizierung und Bewertung von Berührungspunkten in ihrer Branche durchgeführt. Die Fallstudie gibt Aufschluss darüber, wie der Technologiekonzern Kunden in die Touchpoint-Analyse einbezogen hat, wie die Ergebnisse mit Hilfe eines B2B-Touchpoint-Evaluierungstools ausgewertet wurden, und zu welchen Erkenntnissen das Projekt geführt hat, welche die Entscheidungen über die Verteilung der Marketingressourcen pro Touchpoint beeinflussen.

Diese Fallstudie zeigt, wie das B2B-Marketing eine moderne MarTech-Infrastruktur für das Sales Channel Management in Abstimmung mit dem Vertrieb kurzfristig und umsatzstark nutzen kann. Dieser wichtige Vertriebskanal wird von den meisten B2B-Marketingabteilungen kaum oder gar nicht bearbeitet, obwohl gerade in diesem Bereich enorme Potenziale im Sinne von sogenannten „low hanging fruits“ realisiert werden können. Das Projekt wird vorgestellt und inhaltlich beschrieben. Im Artikel werden sowohl Herausforderungen als auch Fallstricke und Problembereiche im Detail behandelt. Die Fallstudie ermöglicht es, einfach und effektiv ein modernes Sales Channel Management 4.0 aufzubauen.

Ziel dieser Fallstudie ist es, die möglichen Vorteile einer zentralisierten Business-Intelligence-Abteilung im industriellen b2b-Segment zu untersuchen. Der Schwerpunkt wird auf marktzentrierter Geschäftsintelligenz BI liegen, die daher als Market Intelligence bezeichnet wird. Ein großes Problem bei der strategischen Planung von Industrieunternehmen ist die Tatsache, dass sie oft nicht einmal die Größe der Märkte kennen, auf denen sie konkurrieren, was hauptsächlich auf einen Mangel an zuverlässigen Daten und Fähigkeiten im Umgang mit Daten zurückzuführen ist. Leistungsfähige Software zur Datenvisualisierung, die in den 2010er-Jahren entstanden ist, wird als das entscheidende Element in der Entwicklung von Methoden zur Marktbeobachtung identifiziert. Diese Werkzeuge ermöglichen es auch kleineren Organisationen, das volle Potenzial der Daten auszuschöpfen und ermöglichen eine effiziente Wissensverteilung innerhalb der Organisation. Die Fallstudie analysiert die Market Intelligence eines multinationalen Industrietechnikunternehmens vor und nach der Einführung einer zentralisierten Market-Intelligence-Abteilung. Die Analyse kommt zu dem Schluss, dass sich das Unternehmen vor der Einrichtung seiner Business-Intelligence-Abteilung nicht über seine Market Intelligence kosten bewusst war und dass ein erhebliches Einsparungspotenzial entdeckt wurde. Darüber hinaus verbessert das neu eingerichtete Business Intelligence-Ökosystem die Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit der Geschäftsplanungsaktivitäten erheblich.

Im Zuge des Lehrangebotes der Hochschule München im Bereich der Betriebswirtschaftlichen Fakultät wird seit 2021 ein Forschungsprojekt im Rahmen eines wissenschaftlichen Praxisseminars zum Thema „Predictive Intelligence“ unter der Leitung von Prof. Dr. Uwe Seebacher durchgeführt. Im Sommersemester 2021 wurde in diesem Zusammenhang ein Projekt mit einer international tätigen Wirtschafts- und Handelskammer durchgeführt. Die Organisation, die im Rahmen dieses Artikels als Chamber for International Business Development (CIBD) benannt wird, hatte es sich zum Ziel gemacht, ein Business Intelligence Portal zur Früherkennung von Exportchancen in verschiedenen Sektoren bzw. Sparten – im Weiteren als Subverticals bezeichnet – zu konzipieren und in weiterer Folge auch zu realisieren. Diese Initiative war Teil der Erweiterung des Beratungs- und Serviceangebotes für die Mitgliedsunternehmen der CIBD-Organisation. In dieser Case Study wird beschrieben, wie das Forscherteam vorgegangen ist, um innerhalb von nur zehn Monaten auf Basis der Template-based Management (TBM) Methode nach Seebacher (Seebacher, 2020) und dem Predictive Intelligence Ansatz nach Seebacher (2021) ein Minimum Value Product (MVP) in Form eines interaktiven Dashboards zur Demonstration der Realisierbarkeit der Idee gegenüber dem Kunden erfolgreich realisiert hatte. Dabei wird in dieser Case Study neben der Organisation, der Durchführung und dem Dashboard besonders auch auf die Alleinstellungsmerkmale des Gesamtlösungsansatzes sowie den erforderlichen IT-Blueprint und die zukünftige weiteren vielfältigen (Anwendungs-)Potenziale eingegangen.

B2B-Märkte sind komplexer als B2C Märkte: mit mehr Akteuren, längeren Einkaufsprozessen, größeren Absatzmengen und vielschichtigen internationalen Geschäftsbeziehungen. Zudem sind Wettbewerber oft auch Kunden oder Partner. Die Marktanalyse im B2B-Kontext unterscheidet sich daher erheblich von B2C-Ansätzen. Bewährte B2C-Methoden funktionieren nur bedingt, jedoch könnnen Graphnetzwerk-Visualisierungen in der B2B-Marktforschung einen Mehrwert schaffen. Graphenvisualisierung ist ein mathematischer und informatischer Ansatz zur visuellen Darstellung von Beziehungen. Eine Graphdatenbank dem menschlichen Gehirn und wird bereits von führenden Tech-Unternehmen genutzt. Graphenvisualisierung findet Anwendung in verschiedenen Bereichen der Marktforschung, z.B. bei der Analyse von Nachrichtenartikeln und der Vorhersage von Marktindikatoren. Start-ups wie Delphi Data Labs nutzen diese Technologie zur Marktanalyse in der Industrie. Delphi Data Labs nutzt Graphvisualisierung, um die Wertschöpfungskette und Marktbeziehungen im Wasserstoffsektor zu analysieren und vorherzusagen. Die Lösung von Delphi Data Labs ermöglicht eine effiziente Datenverwaltung, Verknüpfung verschiedener Datentypen, automatisierte Datenerfassung und -integration sowie die Erstellung dynamischer Prognosemodelle.

Diese Fallstudie beschreibt die Vertriebs- und Marketing-Automatisierung auf ihrer operativen und angewandten Ebene im Kontext des B2C-eCommerce. Anhand einer Fallstudie mit der-Firma „Minimal Fashion“, realisiert in den Monaten Mai bis Juli 2022, beschreibt der Artikel das Projekt, die Herausforderungen, die operativen Aufgaben und die realisierten Ergebnisse eines reinen eCommerce Online-Shops im FMCG-Segment. Nach nur zwei Monaten mit 5.000 € Investition realisierte das Testunternehmen einen Umsatz von 100.000 € und einen Gewinn von 30.000 €, basierend auf der konsequenten Anwendung und Einhaltung der Grundprinzipien des Conversion-Rate-Optimized (CRO) Marketings und der Sales Automation.