CSR und Finance

Der Artikel zeigt eindrücklich eine Vielzahl schlagender Argumente dafür, dass CFOs das Thema Nachhaltigkeit auf ihrer Agenda ganz nach oben setzen sollten: Es verdichten sich die Belege, dass sich die nachhaltige Ausrichtung von Unternehmen sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene tatsächlich rechnet; die durch nachhaltige Unternehmensführung erreichbaren Ergebnisse entsprechen den Kernzielen jeglichen wirtschaftlichen Handelns: Profitabilitätssteigerung, Ressourcensicherung, Risikominimierung und Reputationswahrung; nur durch nachhaltiges Wirtschaften lässt sich die für den ökonomischen Erfolg langfristig ausschlaggebende gesellschaftliche „Licence to Operate“ erreichen; die Forderungen aller wesentlichen Stakeholder-Gruppen (Mitarbeiter, Kunden, Verbraucher, Eigen- und Fremdkapital-Investoren, NGOs, Gewerkschaften etc.) nach einem verantwortungsvollen, zukunftssichernden und damit nachhaltigen Wirtschaften werden systematischer, intensiver und ergebnisorientierter vorgetragen; es sind zunehmend auch die Megatrends der Nachhaltigkeit (Klimawandel, Energie, Rohstoffe, Wasser, Umweltsysteme, Bevölkerung/Urbanisierung, Ernährungssicherheit etc.), die prägenden Einfluss auf die Geschäftsstrategien der Unternehmen haben; infolgedessen unterliegen Management- und Reporting-relevante Rahmenbedingungen immer mehr nachhaltigkeitsorientierten Veränderungen (internationale Management- und Reporting-Normen, Nachhaltigkeitsverständnis des Corporate Governance Kodex, anstehende europaweite Berichtspflichten für Nachhaltigkeitsleistungen, nationale und internationale Branchenstandards, Berichtsanforderungen von Investoren und Aktienbörsen, nachhaltigkeitsorientierte Anreizsysteme etc.). Und schließlich zeigt die betriebswirtschaftliche Praxiserfahrung, dass nur solche Themen strategisches Gewicht in Unternehmen bekommen, die auch gemessen und dadurch geplant, gesteuert und kontrolliert werden können.

Immerhin zehn Finanzchefs antworteten. Dieses Drittel führender Finanzvorstände erläuterte teils ausführlich die Relevanz dieses Handlungsfelds für ihre strategische und tägliche Arbeit. Sie machten deutlich, dass CFOs und ihre Verantwortungsbereiche über ein großes Instrumentarium verfügen, um effektiv zu einer nachhaltigen Unternehmensführung beizutragen – sofern sie sich der Notwendigkeit ihrer Rolle und des Umfangs ihrer Möglichkeiten bewusst sind. Für die Zukunft erwarten sie einen stärkeren Fokus auf die Investitionspolitik, eine höhere Transparenz zu ESG-Aspekten in Geschäftsberichten sowie eine leichtere Finanzierung durch Banken und über den Kapitalmarkt infolge hoher Nachhaltigkeitsleistungen. Diesen Zukunftsthemen sollten sich alle Finanzvorstände widmen. Zumal immer häufiger Finanzvorstände einer neuen, strategischer denkenden Generation den Vorstandsvorsitz übernehmen.

Chief Financial Officer (CFO) internationaler Unternehmen haben in den letzten Jahren ihr Engagement in puncto Nachhaltigkeit kontinuierlich gesteigert und wollen es in den nächsten Jahren weiter verstärken. Der Grund ist einleuchtend: Die Hälfte der im Rahmen der Studie von Deloitte und Verdantix im Jahr 2012 befragten Finanzchefs sieht einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen nachhaltigem Handeln und positiven Finanzergebnissen. Allerdings ist Nachhaltigkeit bei drei Viertel der Antwortenden noch kein oder kaum ein Thema.

Wie sich die Agenda von CFOs entwickelt hat, welchen Zusammenhang sie zwischen Nachhaltigkeit und ihren Finanzergebnissen sehen, wo Nachholbedarf besteht und in wie fern sich die Positionierung der CFOs in einzelnen Ländern unterscheidet, stellt das folgende Kapitel dar.

Ökologische Nachhaltigkeit ist nicht nur Ausdruck moralisch-ethischer Integrität, sondern ein wettbewerbsrelevantes Thema für die Unternehmensleitung. Immer mehr Unternehmen sehen darin eine Quelle für Wettbewerbsvorteile und einen Hebel für Profitabilitätssteigerungen und Wachstum. Sie richten ihre Wertschöpfungsketten nachhaltig aus, differenzieren sich über veränderte Produkt- und Serviceangebote, entwickeln ihre Geschäftsmodelle weiter oder schaffen neue Märkte. Hier ist der CFO gefordert. Er muss das Thema in den Strategieprozess integrieren und so die systematische Identifikation und erfolgreiche Umsetzung ökologieorientierter strategischer Handlungsfelder vorantreiben. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit Instrumente des strategischen Managements, wie sie heute in vielen Unternehmen im Einsatz sind, angepasst bzw. ergänzt werden müssen. Unter Rückgriff auf einen klassischen Strategieprozess werden hierzu Ansatzpunkte für die vorbereitenden Schritte zur Initiierung des Prozesses, die strategische Analyse, die Formulierung und Umsetzung von Strategien, sowie die nachhaltige Verankerung von Ökologieorientierung erarbeitet. Mit der Integration ökologischer Nachhaltigkeit in den Strategieprozess liefert der CFO einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg und zur Zukunftsfähigkeit sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft insgesamt.

Immer mehr Unternehmen betrachten Nachhaltigkeit als strategischen Erfolgsfaktor. Um eine nachhaltige Unternehmensführung systematisch voranzutreiben, setzen sie nicht zuletzt auf geeignete Anreiz- und Vergütungssysteme. So geben sie langfristigen Vergütungselementen zunehmend mehr Gewicht und beziehen bei der Leistungsbewertung und Bezahlung ihrer Führungskräfte umfassende Nachhaltigkeitskriterien ein. Der Beitrag zeigt, worauf es hierbei ankommt. Drei Beispiele aus der Praxis führender Konzerne illustrieren, welche Modelle Unternehmen hier erproben und welche Aufgaben es noch zu lösen gilt. Deutlich wird auch: Bei all dem braucht es die Federführung eines strategisch denkenden CFO.

Aufgrund der zunehmenden Berücksichtigung einer nachhaltigen Unternehmens-Performance durch die Stakeholder (z. B. Investoren, Kunden und NGOs) hat sich das Thema Nachhaltigkeit in den vergangenen Jahren zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickelt. Eine dieser Bedeutung entsprechende Berücksichtigung der Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung findet bislang jedoch nur in wenigen Unternehmen statt. Dieser Beitrag zeigt deshalb die notwendigen Handlungsschritte für eine systematische Integration der Nachhaltigkeit in die Prozesse und Instrumente der Unternehmenssteuerung auf und verdeutlicht diese anhand von Praxisbeispielen. Im Fokus des Beitrags stehen dabei die Aufgaben, Prozesse und Organisation, Instrumente und die IT-Systeme eines auf Nachhaltigkeitsaspekte erweiterten Controllings. Darüber hinaus werden die Vorteile einer Beteiligung des CFO-Bereichs, und vor allem des Unternehmenscontrollings, an der Steuerung der Nachhaltigkeit beleuchtet.

Der Beitrag gibt einen allgemeinen Überblick über strategische Nachhaltigkeits- bzw. ESG-Managementsysteme. Ein spezielles Augenmerk liegt auf der Eignung von ESG-Managementsystemen aus der Perspektive von Chief Financial Officers (CFOs). Um darzustellen, wie unternehmensbereichsübergreifend Aspekte der Triple Bottom Line (TBL) berücksichtigt werden können, werden exemplarisch drei strategische ESG-Managementsysteme bzw. -instrumente mit ihren Vor- und Nachteilen für die Unternehmenspraxis vorgestellt: (Sustainability) Balanced Scorecard (BSC), EFQM-Modell und Produktlinienanalyse (PLA). Zusätzlich wird nach der Verbreitung von Instrumenten und Systemen in der Unternehmenspraxis gefragt. Die eigentliche Integration von Nachhaltigkeit im Rahmen von ESG-Managementsystemen steht und fällt mit der Formulierung einer (Nachhaltigkeits-) Strategie und adäquaten Zielen für alle drei Aspekte der TBL. Entscheidend ist das Erkennen von Wirkungszusammenhängen und Kausalketten, denn nur dann können Unternehmensprozesse mithilfe von ESG-Kennzahlen gesteuert werden. In der Praxis kommt dem CFO in Bezug auf die Steuerung von Unternehmensprozessen hin zu mehr Nachhaltigkeit eine bedeutende Rolle zu. Er sollte in der Lage sein, die Wirkungszusammenhänge von Nachhaltigkeitsaspekten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu erkennen und zu verstehen. In der Praxis nehmen allerdings noch zu wenige CFOs diese Aufgabe wahr.

Nur wenn die Umweltleistung in die betrieblichen Controllingsysteme integriert wird, kann es gelingen, langfristig Umweltaspekte in unternehmerische Entscheidungen einzubeziehen. Der Beitrag „Controllingsysteme zur Steuerung der Umweltleistung“ gibt einen Überblick, wie eine solche Integration auf der operativen Ebene gestaltet werden kann. Hierzu wird ein Dreistufenmodell vorgestellt. In der ersten Stufe werden die bereits im Unternehmen genutzten monetären Instrumente differenziert, in der zweiten Stufe werden sie durch die monetäre Berücksichtigung externer Effekte erweitert und in der dritten Stufe erfolgt eine Erweiterung um eine nicht-monetäre Bewertung. Der Beitrag gibt einen Überblick über bestehende Instrumente und deren Zuordnung zu den drei Stufen und erörtert darüber hinaus einzelne Instrumente detailliert: auf der Stufe 1 die Materialflusskostenrechnung, auf der Stufe 2 das sogenannte „Target Costing“ und auf der Stufe 3 die Ökobilanzierung.

Die Erwartungen von Stakeholdern an das soziale und gesellschaftliche Verantwortungsbewusstsein von Unternehmen steigen lokal wie auch international an. Um die Vielfalt an sozialen und gesellschaftlichen Themen erfolgreich zu steuern, sollte sich ein erfolgreiches Management auf Grundsätze und Kernelemente für eine verantwortungsvolle Organisationsführung stützen, wie bspw. der DIN ISO 26000. Weiterhin umfassen die von Unternehmen umgesetzten sozialen und gesellschaftlichen Leistungen zumeist einen weiten Themenbereich, seien es Verbesserungsmaßnahmen bei Beschäftigungsbedingungen, Bildungs- oder Hilfsprojekte oder auch die Unterstützung bei Katastrophen. In diesem Zusammenhang stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die steuerungsrelevanten Themen zu identifizieren, die umzusetzenden sozialen und gesellschaftlichen Leistungen zu priorisieren und deren Ergebnisse zu messen. Ein systematisches Vorgehen stützt sich auf die Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse zur Identifizierung wesentlicher Themen und Priorisierung der sozialen und gesellschaftlichen Maßnahmen. Für die Messung der Effektivität von Leistungen im Bereich des gesellschaftlichen Engagements können Ansätze wie bspw. das Modell der London Benchmarking Group (LBG) oder auch die iooi-Methode genutzt werden. Handlungen, die auf eine Verbesserung von Beschäftigungsbedingungen im Unternehmen abzielen, können anhand von Ursache-Wirkungszusammenhängen analysiert und mittels Modellen zur Messung von direkten und indirekten Wirkungen bestimmt werden.

Die Rolle des CFO hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Ein CFO muss heute nicht nur finanzielle Indikatoren managen: Er muss die gesamte Performance eines Unternehmens im Blick haben. Hierzu zählen seit einigen Jahren auch verstärkt Aspekte der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit. Bei Deutsche Post DHL wurde mit den ambitionierten CO₂-Effizienzzielen des Umweltschutzprogramms GoGreen der Grundstein für eine Annäherung der ehemals sehr fernen Disziplinen CSR und Finance gelegt. Der Konzern hat mit ‚Carbon Accounting & Controlling‘ ein über eine reine Messung und Berichterstattung hinausgehendes Programm im Finanzbereich aufgesetzt, welches Methoden, Werkzeuge und Prozesse zur Unternehmenssteuerung erfolgreich auf die CO₂-Effizienz übertragen hat und so den Aufbau eines echten Carbon Managements ermöglichte. Dieser Artikel erläutert Motivationen und Hintergründe zur Zielsetzung, dem operativen Aufbau und den Vorteilen einer engen Zusammenarbeit zwischen CSR und dem Finanzbereich.

Das CSR-Profil eines Unternehmens wird aus einer kontinuierlich steigenden Zahl an Perspektiven betrachtet. So auch aus Sicht der Finanzberichterstattung. Entscheidend hierbei ist die Einschätzung, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens selbst integraler Bestandteil von CSR ist. Der vorliegende Beitrag greift die ökonomische Komponente von CSR auf und analysiert diese vor dem Hintergrund der Qualität der Finanzberichterstattung, woran zwei zentrale Ansprüche an das Management zu konstatieren sind: Angemessen über nachhaltigkeitsrelevante Themen zu berichten sowie den Anspruchsgruppen eines Unternehmens ein nachhaltiges, den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu vermitteln.

Letzterer Anspruch bildet den Kern dieses Beitrags, in dem der folgenden Frage nachgegangen wird: Investieren Unternehmen bewusst in CSR-Aktivitäten, um von bilanzpolitischen Maßnahmen abzulenken, welche die Ergebnisqualität mindern? Basierend auf einer Systematik bilanzpolitischer Maßnahmen und Zielgrößen werden Befunde einer empirischen Studie der HHL Leipzig Graduate School of Management dargelegt, welche auf das ‚Good Company Ranking‘ der Kirchhoff Consult AG zurückgreift. Diese Studie stellt fest, dass Unternehmen mit höherer CSR eine schlechtere Qualität der Finanzberichterstattung aufweisen.

Mit der Veröffentlichung der ersten unternehmensbezogenen ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung (Environmental Profit and Loss Account – E P&L) für das Jahr 2010 hat Puma gemeinsam mit dem Mutterkonzern Kering Neuland im Bereich ökologischer Unternehmensbilanzierung betreten und die Diskussion um die Berücksichtigung externalisierter Umweltschäden im betrieblichen Umweltmanagement sowie in der Berichterstattung neu angefacht.

Datenbanken, die mittels ökonomischer Input-Output Modelle eine relativ einfache Quantifizierung von Umweltschäden entlang der gesamten Lieferkette eines Unternehmens realisierbar machen sowie umfangreiche Studien im Bereich der finanziellen Bewertung von Umwelteinflüssen ermöglichen es heute, eine Bilanzierung der durch ein Unternehmen verursachten externalisierten Umweltkosten zu erstellen.

Dabei gilt es zu beachten, dass die so gewonnenen Ergebnisse derzeit aufgrund der fehlenden Daten im Bereich der Abschätzung von Umweltschäden auf lokale landwirtschaftliche Systeme lediglich eine ungefähre Abschätzung der Umweltkosten darstellen und keineswegs mit der Genauigkeit einer konventionellen Finanzberichtserstattung verglichen werden sollten.

Trotzdem können die Resultate einen wichtigen Überblick über die gesamten Umweltauswirkungen entlang der Lieferkette und über das Produktportfolio eines Unternehmens liefern und dadurch auch einen Trend über die Zeit dokumentieren.

Weiterhin ist eine Priorisierung der Umweltaktivitäten des Unternehmens nun leichter, da Ressourcen im Umweltmanagement nunmehr dort eingesetzt werden können, wo diese den größten positiven Einfluss versprechen. Darüber hinaus kann mit den gewonnenen Erkenntnissen die Einkaufsstrategie des Unternehmens im Hinblick auf die Umweltauswirkungen optimiert werden, insofern dies mit anderen Unternehmenszielen vereinbar ist.

Nachhaltigkeitsmanagement (NH-Management) gewinnt zunehmend an Bedeutung. Zur Integration von Nachhaltigkeitsthemen in die Kernprozesse und –systeme von Unternehmen werden Steuerungssysteme für das NH-Performance-Management etabliert, die eine softwareseitige Unterstützung erfordern. Gleichzeitg steigen die Anforderungen an die Berichterstattung von Nachhaltigkeit, durch den Trend zu integriertem Reporting und durch die Lancierung des neuen NH-Berichtsstandards GRI G4. Das bedarf spezifischer IT-Lösungen. Spezialisierte NH-Softwarelösungen professionalisieren das NH-Management sowohl hinsichtlich des Leistungsmanagements als auch in Bezug auf die Berichterstattung. Wesentliche Vorteile im Vergleich zu manueller Erfassung von Nachhaltigkeitsdaten über Tabellenkalkulationsprogramme sind Real-Time-Erfassung ohne Medienbrüche, Revisionssicherheit, erhöhte Datenqualität und Kosteneinsparungen durch Aufwandsreduktion. Im deutschsprachigen Raum sind vor allem sechs Anbieter solcher Softwarelösungen zu nennen, die sowohl Sustainability Performance Management als die Unterstützung der NH-Berichterstattung anbieten: SAP, Enablon, SoFI von PE International, WeSustain ESM, CRedit360 und Tofuture CSM. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Softwarelösungen und den differenzierten Anforderungen jedes Unternehmens ist wie bei anderen Softwareentscheidung ein systematischer Auswahlprozess notwendig.

Institutionelle Investoren rund um den Globus erkennen die gesellschaftliche Bedeutung und ökonomische Relevanz von extrafinanzieller Berichterstattung, bei der es um nachhaltige Inhalte geht (Schaefer, Z gesamte Kreditwes 54(13):740–744, 2001; Juravle und Lewis, Bus Ethics Eur Rev 17(3):285–310, 2008; Eurosif, European SRI study, 2012; Forum Nachhaltige Geldanlagen, Marktbericht – Nachhaltige Geldanlagen, 2012). Die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie ist mittlerweile von essenzieller Bedeutung. Globale Initiativen wie die „Leitlinien für verantwortliches Investieren der Vereinten Nationen” (UN PRI) spiegeln mit ihrer wachsenden Mitgliederzahl das gestiegene Interesse der Vermögensverwalter (United Nations, The principles for responsible investment, 2013). Dabei entsprechen diese Kapitalsammelstellen auch den Erwartungen ihrer institutionellen und privaten Kunden an nachhaltige Anlageformen. Aus Sicht von institutionellen Investoren werden vor allem Risikomanagement- und Marketingaspekte angeführt, während bei Privatkunden ethische Beweggründe im Vordergrund stehen (Schmidt und Speich, Dynamisches Risikomanagement durch Nachhaltigkeit, 2009, Institutionelle Aktionäre werden immer aktiver, 2012).

Der Trend zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hat sich in den letzten Jahren massiv verstärkt. Kritiker sprechen von einer Modeerscheinung, die dem Greenwashing dient. Dabei lassen sie allerdings außer Acht, dass diese „Modeerscheinung“ mittlerweile auf eine Historie von mehr als 60 Jahren zurückblickt (vgl. Hess, Bus Ethics Q 18(4):454, 2008). Auch die Anzahl der nationalen und internationalen Standards, nach denen solide berichtet werden kann, hat in den letzten Jahren zugenommen (z. B. ESG-KPI, Deutscher Nachhaltigkeitskodex). Der Trend, mittels eines Berichtes Rechenschaft über die eigene Nachhaltigkeitsleistung abzulegen, dürfte sich durch den aktuellen Vorschlag der EU-Kommission noch verstärken. Dieser sieht eine Berichtspflicht für Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern vor (vgl. COM (2013) 207 final, S. 7, 11; Der Vorschlag der Kommission wurde mittlerweile am 15. April 2014 vom EU Parlament angenommen. Die nationale Umsetzung dieser Direktive soll bis 2016 erfolgen. http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/non-financial_reporting/index_en.htm. Zugegriffen: 09. Mai 2014). Die Nachhaltigkeitsberichterstattung birgt neben einer Reihe von Vorteilen für das Unternehmen auch Risiken. Sie bedarf daher spezieller Grundsätze, die von herkömmlichen PR-Regeln stark abweichen können, was sich in der Praxis jedoch erst noch durchsetzen muss.

Kapitalanleger könnten viel mehr veröffentlichte CSR-Daten nutzen – wenn sie denn wollten. Dem stehen zum einen „hausgemachte“ strukturelle Blockaden bei Finanzanalysen und Investitionsentscheidungen entgegen. Zum zweiten verursachen Unternehmen große Hürden: Neben der fehlenden Berichterstattung der meisten Unternehmen sind dies die schiere Datenflut in CSR-Berichten, die überdies nicht an die konventionelle, überwiegend finanzielle Berichterstattung gekoppelt sind. Diese Hindernisse wollen Initiativen zugunsten einer integrierten Berichterstattung – eines Integrated Reporting (IR) – überwinden. Der Beitrag analysiert, ob und inwieweit IR für Investmentprofis einen Mehrwert bringen kann. Verhaltensökonomische Forschungen legen den Schluss nahe, dass der Wirkungsgrad von integrierten Berichten begrenzt sein dürfte. Dennoch ergeben sich für Finanzvorstände wertvolle Empfehlungen, wie sie eine integrierte Berichterstattung vorantreiben können, die ihrem Unternehmen, den Investoren und der Gesellschaft nutzen kann. Wenn man Investoren und ihre Wünsche in Bezug auf Unternehmensberichte einbezieht und ernst nimmt, dann weil sie als Eigentümer ein Anrecht darauf haben, gehört zu werden. Nicht aber, weil sie besser als Unternehmen Bescheid wüssten, worauf es bei CSR ankäme.

Mehr als jeder fünfte Euro wird heute weltweit unter Berücksichtigung von sozialen und umweltbezogenen Kriterien angelegt. Nachhaltigkeitsorientierte Anleger haben damit eine Marktposition erreicht, die andere Marktteilnehmer nur noch schwerlich ignorieren können. Ob und in welchem Ausmaß dies auch für Unternehmen gilt, die sich am Kapitalmarkt Eigenkapital (Aktien) und Fremdkapital (Anleihen) beschaffen wollen, wird im folgenden Beitrag beleuchtet. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, inwieweit sich die Unternehmen an den Anforderungen von nachhaltigen Kapitalanlegern und Nachhaltigkeits-Ratingagenturen orientieren (müssen), um diese Investoren zu gewinnen.

Banken binden zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in die Bonitätsprüfung bei der Kreditvergabe ein. Die Überprüfung von Umwelt- und Gesellschaftsfähigkeit sowie der Rechtskonformität von Unternehmen, Transaktionen und Projekten ist nicht alleine auf die verschärften Anforderungen an das Reputationsmanagement von Banken zurückzuführen. Die Erkenntnis, dass eine gute Nachhaltigkeitsperformance Risiken minimiert und sich positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkt, ist mittlerweile weit verbreitet. Um als Kreditnehmer diesen neuen Prüfungskriterien gerecht zu werden, sollte der CFO jedes Unternehmens sowohl über die Motivation der Banken als auch über die praktische Ausgestaltung der Prüfung informiert sein. Dieses Kapitel soll CFOs unterstützen, die Herausforderungen bei der Bonitätsprüfung in Hinblick auf Nachhaltigkeitskriterien für ihr Unternehmen zu (er-) kennen und entsprechend handlungs- und sprachfähig zu sein.

Maßnahmen zu Steigerung der Ressourceneffizienz werden für produzierende Unternehmen immer wichtiger. Neben der abnehmenden Verfügbarkeit und damit in der Tendenz stetig steigenden Rohstoff- und Energiepreisen spielen auch zunehmend Anforderungen der Stakeholder im Sinne der CSR (Corporate Social Responsibility) eine Rolle. Unternehmen müssen im Spannungsfeld der Fokussierung auf das Tagesgeschäft und der Sicherstellung der Produktionsabläufe einerseits sowie der mittel- und langfristigen Ausrichtung des Unternehmens in Richtung Ressourceneffizienz andererseites ihre Prozesse verbessern. Der Beitrag erläutert die Relevanz externer Finanzierung dessen und stellt einige Finanzierungsmöglichkeiten dar, etwa Contracting, Förderprogramme oder das sogenannte PIUS-Verfahren. Neutrale externe Beratung kann im Zusammenhang mit der finanziellen Förderung von Maßnahmen entscheidende Unterstützung für die Umsetzung geben. Hierzu sind neben den „Technikern“ im Betrieb auch die „Ökonomen“ gefragt.

Nachhaltigkeit ist weit mehr als Socially Responsible Investing. Es geht um alle Maßnahmen, die den Fortbestand des Unternehmens sichern helfen. Neben finanziellen Maßnahmen (Liquidität, Rentabilität) zählt dazu, sich innerhalb der Anforderungen von Gesellschaft und Umwelt zu bewegen. Unternehmen unterlagen angesichts eines Jahrzehnts schwerer Krisen immer wieder extremen Belastungsproben. Umso wichtiger ist es, Existenz gefährdende Risiken zu kennen, zu meiden und sich den unternehmerischen Risiken im Kerngeschäft, deren Management Grundlage für den Unternehmenserfolg ist, aktiv zu stellen. Dabei gilt es, die enge Finanzbrille abzulegen und gesellschaftliche und ökologische Faktoren aufzunehmen. Die Kapitalanlage ist in der Assekuranz – noch mehr als in vielen anderen Branchen – ein überaus wichtiger Teil des Geschäftsmodells. Dieser Beitrag schildert, wie CFOs bei der Kapitalanlage in unterschiedlichen Asset Klassen vorgehen können und was dabei zu beachten ist.

Sowohl juristische Analysen als auch gängige empirische Studien konstatieren, dass es zur treuhänderischen Pflicht von Altersvorsorgeeinrichtungen und insbesondere Pensionsfonds gehört, Nachhaltigkeitskriterien in die Anlagestrategie zu implementieren. Demnach kann sogar von einer Pflichtverletzung gesprochen werden, wenn Treuhänder das Potenzial von ESG-Aspekten nicht ausschöpfen und die Darstellung der Unternehmensperformance nicht um entsprechende aussagefähige Kriterien erweitern würden.

Gleichwohl konnte nachgewiesen werden, dass in den meisten deutschen Großunternehmen das Thema Nachhaltigkeit mittlerweile zwar in der CSR-Abteilung und beim Vorstandsvorsitzenden angekommen ist, zwischen CEO und CFO aber eine große Kluft hinsichtlich der Akzeptanz des Themas und dessen Einbezug in strategische Entscheidungen besteht. Die Gründe dafür sind vielfältig: Sie haben etwas mit der Generation der Konzernlenker zu tun, basieren auf mangelndem Know-how, und werden sicherlich auch durch Unkenntnis bei Unternehmensberatern und beratenden Banken unterstützt. Dies trifft auch auf viele mittelständische Unternehmen zu, die in Sachen Nachhaltigkeit in den vergangenen Jahren stark aufgeholt haben, aber bisher bei ihren Altersvorsorgesystemen eine ESG-Integration vermissen lassen.

Interessant wird in den nächsten Jahren daher sein, welcher Weg beim Einbezug der CFOs in den Prozess der ESG-Integration der erfolgreichste sein wird.

Unternehmen legen sich im Rahmen ihrer Corporate Social Responsibility vielfach die Verpflichtung auf, bei ihrem Handeln in sozialer, ökonomischer und vor allem ökologischer Hinsicht Mindeststandards einzuhalten. Die Immobilienwirtschaft steht hier besonders im Fokus, da Immobilien einen nicht unerheblichen Anteil zur Umweltbelastung beitragen. Während Green-Building-Strategien schon seit längerer Zeit bekannt sind und sich mittlerweile – jedenfalls bei Neubauten und umfassenden Revitalisierungen – auch im deutschen Immobilienmarkt etabliert haben, sind Bestrebungen, auch die Nutzung und Bewirtschaftung von Immobilien ökologischer zu gestalten, in Deutschland noch verhältnismäßig neu. Diese Bestrebungen erfordern einen Green Lease, einen „grünen“ Mietvertrag, der die Vertragspartner dazu animiert, sich bei Nutzung und Bewirtschaftung der Immobilie möglichst umweltbewusst und ressourcenschonend zu verhalten. Der Inhalt eines Green Lease muss an jede Vermietungssituation unter Berücksichtigung insbesondere der Art des Gebäudes, der beabsichtigten Nutzung und der Interessen der Parteien individuell angepasst werden. In juristischer Hinsicht muss vor allem mit Blick auf die strengen Anforderungen an Allgemeine Geschäftsbedingungen darauf geachtet werden, dass auch im Rahmen eines Green Lease ein angemessener Ausgleich zwischen den (ökologischen und ökonomischen) Interessen beider Parteien gefunden wird. Nicht zuletzt der Umstand, dass anlässlich der jüngsten Mietrechtsreform auch der Gesetzgeber das Bedürfnis anerkannt hat, in Mietverhältnissen Raum für eine stärkere Berücksichtigung ökologischer Elemente zu schaffen, lässt erwarten, dass sich grüne Mietverträge auch im deutschen Markt durchsetzen werden.

Der Einfluss von Corporate Social Responsibility (CSR) auf den Wert eines Unternehmens wird vor dem Hintergrund des wachsenden Interesses der Öffentlichkeit in der Literatur und Praxis vielfach diskutiert. Untersuchungen zeigen, dass der Erfolg von CSR vor allem der positiven Wirkung auf die Kapitalkosten des Unternehmens zuzuschreiben ist. Durch die senkende Wirkung von CSR-Aktivitäten auf das geschätzte Risiko des Unternehmens können Eigenkapital- wie auch Fremdkapitalkosten reduziert werden. Finanzverantwortliche sollten aus diesem Grund Nachhaltigkeitsinformationen bei der Unternehmensbewertung berücksichtigen, indem sie nachhaltigkeitsorientierte Aspekte in klassische Bewertungsverfahren integrieren. Einige praxistaugliche Ansätze zur Integration existieren bereits. Zu empfehlen ist die Anwendung des Sustainable Value-Ansatzes, da dieser eine umfassende Berücksichtigung aller relevanten Nachhaltigkeitsfaktoren verfolgt.

Je nach Unternehmensart und konkretem Aufgabenbereich können CFOs mit der Thematik der Ermittlung und Beeinflussung des ökonomischen Wertes von unternehmenseigenen Immobilien inklusive der Identifizierung und Bewältigung der durch sie verursachten finanziellen Risiken befasst sein. Ein neuer Teilaspekt in diesem Zusammenhang sind Fragen der Einflüsse aus der Nachhaltigkeit von Einzelimmobilien und Gebäudebeständen. Der folgende Beitrag stellt daher die Grundlagen der Beschreib- und Bewertbarkeit der Nachhaltigkeit von Immobilien vor und erläutert die Zusammenhänge zu ökonomischen Parametern. Er diskutiert, welche Immobilienmerkmale von Bedeutung sind und wie diese in der Wertermittlung berücksichtigt werden können. Hierzu stellt er den Stand und die Trends in der Wertermittlung vor, die zu einer zunehmenden Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten führen. Der Beitrag zeigt auf, dass sich bereits heute nachhaltigkeitsrelevante Merkmale auf den Wert und seine Entwicklung auswirken und dies bis zur Unternehmensbilanz durchschlägt. Nicht-Nachhaltigkeit unternehmenseigener Immobilien wird so auch zu einem finanziellen Risiko. Die für den Beitrag verwendeten Grundlagen entsprechen dem Stand Anfang 2013.

Die sich wandelnden gesellschaftlichen Ansprüche an Unternehmen und die zunehmende Transparenz zu deren Geschäftstätigkeit bringen neue finanzielle, Reputations- und Compliance-Risiken mit sich. Dies gilt insbesondere für Auswirkungen auf Umwelt (Environment) und Gesellschaft (Society) und für Grundsätze der Unternehmensführung (Governance), weshalb aus einer Risikoperspektive auch von ESG-Risiken gesprochen wird. Der Risikoappetit und die adäquaten Kontrollen müssen auf Vorstandsebenen definiert werden, da die ESG-Risiken möglicherweise schwerwiegende Konsequenzen haben und das ganze Unternehmen treffen können. Bekannte Beispiele für Unternehmen, die in der jüngeren Vergangenheit stark betroffen waren, sind BP, Tokyo Electric Power Company (Tepco), Foxconn und Siemens. Nennen lassen sich aber auch manche großen und kleinen Banken, Kleiderfabriken in Bangladesch, Kakaoproduzenten der Elfenbeinküste, Kohleminen, Holzfirmen und viele andere Unternehmen und Sektoren. Im folgenden Kapitel wird beschrieben, wie ESG-Risiken identifiziert, in ihren möglichen Auswirkungen abgeschätzt und als Teil von bereits bestehenden Prozessen kontrolliert werden können. Je ein Fallbeispiel im Finanz- und im Industriesektor illustriert die praktische Umsetzung.