Der Formen der Zusammenarbeit verändern sich gerade in der Baubranche. Das wirkt sich auf Führungskräfte und Mitarbeiter aus. Und auch auf die Beziehungen zu Auftraggebern und Kunden.
Springer Professional: Ändern sich in der Baubranche gerade die Formen der Zusammenarbeit?
Herre Weigl: In der Baubranche entwickelt sich eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hinsichtlich einer Entwicklung von partieller hin zu einer ganzheitlichen Sicht- und Handlungsweise. Auch bezogen auf die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern kann eine Umorientierung festgestellt werden. Von den Führungskräften wird zunehmend erwartet, dass sie sich sozial kompetent verhalten, von den Mitarbeitern, dass sie lösungsorientiert handeln und nicht darauf warten, bis ihnen gesagt wird, was sie zu tun haben.
Welche Rolle kommt den Teams zu?
Weigl: Der Teamerfolg wurde früher über die Zeit und das Budget definiert. Doch heute müssen Teams globaler denken. Heutzutage werden sie auch mit Aufgaben konfrontiert, die sich zum Beispiel auf die Lebensdauer und Effizienz eines Bauobjektes beziehen. Das bedeutet, dass beispielsweise der Austausch von Verschleißkomponenten, eine Minimierung des Wartungsaufwands und ähnliches zu berücksichtigen sind.
Was bedeuten diese Veränderungen für das Führungsverhalten?
Dr. Brigitte Polzin: Ein erfolgreiches Führen im Bauwesen erfordert heutzutage mehr als nur Managementfähigkeiten wie Planen, Budgetieren und das Kontrollieren der Mitarbeiter. Leadership-Kompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus. Auf das Team bezogen gehört dazu zum Beispiel ein kommunikatives und situatives Führen. Und auf Externe bezogen, bedeutet es, auf die Bedürfnisse und Wünsche von Auftraggebern oder Kunden einzugehen.
Was gilt für besondere Situationen, zum Beispiel bei Change-Prozessen?
Polzin: Erfahrungsgemäß ist für viele Führungskräfte bereits die Mitarbeiterführung im normalen Arbeitsalltag eine Herausforderung. Und oft sind Führungskräfte überfordert, Veränderungen umzusetzen, denn dies bedeutet, Menschen von Veränderungen zu überzeugen und sie durch die Veränderung zu führen. Auf diese zeitintensive Aufgabe, die auch psychologische Grundkenntnisse und kommunikative Fähigkeiten erfordert, sind viele Führungskräfte – in allen Branchen – nicht vorbereitet. Untersuchungen über den Erfolg von Veränderungsprojekten haben ergeben, dass über die Hälfte der Veränderungsprojekte am „Faktor Mensch“ scheitern. Erfolgreiche Veränderungsprojekte zeichneten sich jedoch dadurch aus, dass die Unternehmensführung frühzeitig deutlich machte, dass sie hinter den Veränderungen stand, ihre Umsetzung durch interne sowie externe Kräfte unterstützte und an der Umsetzung aktiv beteiligt war. Generell gilt: Je grundlegender und komplexer angestrebte Veränderungen sind, desto länger und aufwändiger verlaufen die Veränderungsprozesse.
Und welche optimale Verhaltensweise gibt es bei Konflikten?
Polzin: Optimal ist es, durch vorausschauendes Handeln Konflikte zu vermeiden oder bestehende Konflikte zu lösen, sodass Krisen verhindert und Ziele nicht gefährdet werden. Wenn Sie zum Beispiel einem Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen, die ihn über- oder unterfordert, dann kann sich daraus ein Konflikt entwickeln. Vorausschauendes Handeln wäre in diesem Fall eine Aufgabenbesprechung mit dem Mitarbeiter, um Über- oder Unterforderung zu vermeiden. Verschlechtert sich die Stimmung zwischen den Mitarbeitern, dann sollten Sie frühzeitig das Gespräche mit den Betreffenden suchen. So können die Konfliktursachen ermittelt und Konfliktlösungen mit den Beteiligten erarbeitet werden. Generell gilt: Nicht jeder Konflikt ist schädlich, aber schwelende Konflikt sind teuer.
Soweit die Theorie. Doch worauf können Führungskräfte im schnelllebigen und projektbezogenen Alltagsgeschäft achten?
Weigl: In der heutigen Zeit werden neues Wissen und neue Erkenntnisse schneller generiert. Das führt zum Beispiel dazu, dass Bestimmungen, wie etwa zum Brandschutz, die zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe noch gültig waren, es zum Zeitpunkt der Bauausführung nicht mehr sind. Durch die Berücksichtigung agiler Prinzipien und einer frühzeitigen Einbindung aller Parteien kann eine fruchtbare Zusammenarbeit entstehen. Dabei ist die Problemlösung als Reaktion auf eine Veränderung wichtiger als das Befolgen eines Auftrags. Und die Zusammenarbeit mit dem Kunden zur Problemlösung ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.