Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain verlangen einen Top-Management-Fokus, da deren Anwendung große Potenziale zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bietet. Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrößen des Unternehmens in hohem Maße: Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Risiken und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Einkaufs- und Supply Chain Management zur Chefsache gemacht haben, erreichen nach unseren Forschungen deutlich verbesserte Finanzkennzahlen. Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Supply Chain Management haben eine doppelt so hohe Gesamtkapitalrentabilität und eine um bis zu 19 % höhere Steigerung der Marktkapitalisierung als Unternehmen, die diese Funktionen nicht direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpfen.

Einkauf und Supply Chain Management braucht eine strategische Planung. Sie legt die Basis für die Realisierung der Wertschöpfungspotenziale in Einkauf und Supply Chain. Zu oft startet das Management mit Implementierungen von Strategien, ohne genau zu prüfen, ob Ressourcen nicht besser für andere Gestaltungsfelder verwendet werden sollten. „Das Richtige tun“ sollte zunächst geklärt sein, bevor es zum „Es richtig tun“ kommt. Das 3⁺ Wertsteigerungs-Modell bildet hierfür den Rahmen für eine zweistufige Planung.

Das Supply Chain Management ist kein Umsatztreiber. Daher ist das Kosten-Management eine Daueraufgabe jedes Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen. Es gilt die Waren-, Finanz- und Informationsströme kosten-effizient zu optimieren. Gleichzeitig ist der Hebel in Material-, Prozess- und Gesamtkosten in Einkauf und Supply Chain beträchtlich und muss proaktiv gestaltet werden. Ein Prozent weniger Kosten führt durchschnittlich zu einer Erhöhung des EBIT um 13 %.

Das Working Capital ist in der Regel ein stark unterschätzter und deshalb selten beachteter Stellhebel des Wert-Managements. Anders als bei Diskussionen über Investitionen, ist das Working Capital eher selten Gegenstand von Diskussionen im Top-Management. Zwar kann die Finanzleitung kürzere Mahnfristen an Kunden ansetzen und die Lieferanten verspätet bezahlen, jedoch sind die Möglichkeiten dieser Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capital beschränkt. Zudem ist die Grenze der finanziellen Belastbarkeit bei den Lieferanten häufig schon erreicht und Kunden akzeptieren keine kürzeren Zahlungsfristen.

85 % der Unternehmen haben in ihren globalen Supply Chains in den letzten 12 Monaten mindestens eine Störung erlebt. Risiko-Management bleibt damit ein Thema, das Manager ernst nehmen und professionell in ihren Unternehmen umsetzen müssen. Allein ein einziger Arbeitstags-Ausfall kostet bei Unternehmen von etwa 50.000 Mitarbeitern je nach Industrie zwischen 60–90 Mio. EUR pro Werktag Der ehemalige amerikanische Präsident Barak Obama betonte daher zu Recht am World Economic Forum in Davos die immense Bedeutung des Risiko-Managements als Kernaufgabe in der Supply Chain: „We have seen that disruptions to supply chains […] can adversely impact global economic growth and productivity“. Obama unterstrich dabei die Notwendigkeit, sich den Herausforderungen in der Supply Chain zu stellen. John Chambers, Chairman & CEO von Cisco Systems, stellte nach einem Erdbeben in Japan fest: „In an increasing networked world, supply chain risk management is top of mind in global organization as well as a key differentiator for leading value chain organizations“. Die Risiken sind heutzutage nicht geringer geworden, weder auf politischer Seite, noch auf unternehmerischer Seite. Nur ein ausgezeichnetes Risiko-Management bietet Unternehmen die Möglichkeit, Risiken in den Griff zu bekommen und sich damit sogar von der Konkurrenz abzusetzen.

Controlling in Einkauf und Supply Chain ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur langfristigen Wertsteigerung durch Einkauf und Supply Chain Management. Controlling gestaltet und begleitet die Prozesse der Planung der Strategien und Ziele, deren Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung. In diesem Verständnis ist Controlling vor allem zukunftsorientiert und der traditionelle Kontrollaspekt, d. h. in den Rückspiegel zu schauen, nimmt eine geringere Rolle ein. Ein gesunder Pragmatismus ist bei der Gestaltung der eingesetzten Controlling-Instrumente zu empfehlen. Eine einfache Lösung mit wenigen Instrumenten und Kennzahlen kann schon große Wirkung haben. Bei der Gestaltung des Controlling in Einkauf und Supply Chain sind zwei Schritte zu gestalten. Im ersten Schritt, dem strategischen Gestaltungsrahmen, wird der Tiefe und Breite des Controlling-Ansatzes definiert. Dieser legt die genutzten Controlling-Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle sowie deren Einsatz entlang der Supply Chain fest. Der Umfang des Controlling legt auch deren Organisationsform fest. In der Regel ist die Besetzung einer Einkaufs- und Supply Chain Controlling-Stelle sinnvoll, die nah an den Bedarfsträgern arbeitet, jedoch der Finanzabteilung disziplinarisch zugeordnet ist. Im zweiten Schritt der operativen Umsetzung stehen Kennzahlen und deren Ziele im Zentrum. Benchmarking als Methode kann helfen, um zu Zielen zu gelangen, die der SMART-Regel entsprechen. Bei Kennzahlen ist Vorsicht geboten, dass nicht Datenfriedhöfe entstehen, aus denen keine Managemententscheidungen folgen. Es müssen daher Typen von Kennzahlen unterschieden werden, die immer einen Bezug zu den Strategien und Zielen des Einkaufs- und Supply Chain Management aufweisen. Nur so können sie den Führungsprozess unterstützen. Ein adressatengerechtes Reporting, das zwischen Detailierungsgrad und Frequenz differenziert, sichert darüber hinaus die Akzeptanz der ermittelten Kennzahlen im Top-Management und in anderen Funktionsbereichen. Die Weiterentwicklung des Einkaufs- und Supply Chain Controlling kann durch ein Generationen-Modell und ein Assessment unterstützt werden. Die verantwortlichen Manager erhalten eine Positionierung von Einkauf und Supply Chain Management und daraus abgeleitete Handlungsfelder, um ihre Funktion zu einer Wertsteigerungs-Funktion zu entwickeln.