China Champions

Viele preisen China als die unternehmerische Chance des 21. Jahrhunderts. Diese Auffassung möchten wir zunächst kurz substanziieren, um die Relevanz unserer Untersuchungen zu untermauern, bevor wir Ziele, Vorgehen und Struktur dieses Buches beschreiben.

Dieses Buch basiert auf einem neu entwickelten theoretischen Modell für internationale Expansionsstrategien. Eine umfassende Ausführung dieses Theoriegerüstes findet sich in Kaufmann/Panhans (2004). In diesem Kapitel möchten wir das Modell kurz vorstellen, da es einen sehr guten Ausgangspunkt zur Analyse der strategischen Ausrichtung von Auslandsgesellschaften bietet. Dabei beschreiben in diesem Kapitel wir noch nicht die Besonderheiten des chinesischen Geschäftsumfelds. Erst in den beiden folgenden Kapitel werden wir das Modell anwenden, um speziell die Aktivitäten deutscher Tochtergesellschaften in China ausführlich zu analysieren und um auf die Spezifika einzelner Branchen einzugehen.

Im Folgenden nutzen wir unser Modell aus Kapitel 2, um die Aktivitäten deutscher Unternehmen in China zu analysieren. Die hier präsentierten Ergebnisse basieren auf persönlichen Interviews, in denen wir unter anderem quantitative Fragen zur Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten gestellt haben. In Unterkapitel 3.1 analysieren wir, welche Expansionsstrategien deutsche Unternehmen in Bezug auf ihre Aktivitäten in China bereits gewählt haben und welche sie künftig wählen werden. Nach dieser allgemeinen Einschätzung untersuchen wir in Unterkapitel 3.2 die Treiber dieser strategischen Positionierungen und in Unterkapitel 3.3 den Lokalisierungs- und Integrationsgrad einzelner Wertschöpfungsfunktionen.

„Die Öffnung Irlands mag für Irland wichtig gewesen sein — aber auf der weltweiten ökonomischen Richterskala ist sie kaum zu spüren. Die Öffnung Chinas hingegen ist, um bei dieser geologischen Metapher zu bleiben, gleichbedeutend mit einem Erdbeben.“

— Prof. Rolf D. Cremer, Rektor der China Europe International Business School

Für die branchenspezifischen Analysen konzentrieren wir uns auf verarbeitende Industrien, weil diese einen deutlichen Investitionsschwerpunkt deutscher Unternehmen in China bilden. Wie Abbildung 31 verdeutlicht, haben verarbeitende Industrien (sekundärer Sektor) nur einen Anteil von ca. einem Drittel an den gesamten Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland, jedoch einen Anteil von ca. zwei Drittel an den deutschen Direktinvestitionen in China. Innerhalb der verarbeitenden Industrien bindet der Fahrzeugbau weltweit wie auch speziell in China fast die Hälfte der Direktinvestitionen. Die chemische und die pharmazeutische Industrie sind mit insgesamt 14 % in China relativ zum Weltdurchschnitt von 21 % noch etwas unterrepräsentiert, wohingegen der Maschinen- und Anlagenbau mit 8 % und insbesondere die Elektrotechnik/Elektronik mit 21 % in China überdurchschnittlich stark vertreten sind. Genau auf diese Industrien haben wir uns im Rahmen unserer Interviews fokussiert, wobei wir die chemische und die pharmazeutische Industrie getrennt voneinander betrachtet haben.

Nachdem wir in den vorangegangenen beiden Kapiteln die strategische Ausrichtung deutscher Unternehmen in China beschrieben haben, widmen wir uns nun den Erfolgsfaktoren der operativen Anpassung des Geschäftssystems an die lokalspezifischen Besonderheiten des chinesischen Geschäftsumfelds. Wenn Unternehmen einmal die Chancen in ihren entsprechenden Märkten ausgelotet und passende Strategien für die Expansion nach China entwickelt haben, gestaltet sich die operative Umsetzung vor Ort meist schwieriger als ursprünglich angenommen. Auch können nicht alle identifizierten Asse sofort ausgespielt werden. Selbst die klügste und weitsichtigste Strategie reicht allein nicht aus; ohne professionelle Umsetzung durch das geeignete Personal vor Ort ist jede Strategie von vornherein zum Scheitern verurteilt. Auch aus diesem Grund kommt den Managern ausländischer Unternehmen eine wichtige Aufgabe zu: Von ihnen hängt letztlich Erfolg oder Scheitern der Unternehmung vor Ort ab. Nirgendwo auf der Welt ist es leicht, die Strategie eines Unternehmens so umzusetzen, dass sie reibungslos funktioniert.⁹⁴ In dem dynamischen und anspruchsvollen Markt Chinas ist dies sicher ganz besonders schwierig.

Die Umsetzung von Strategien in das operative Geschäft in China ist alles andere als einfach. China gehört ganz klar zu den dynamischsten Märkten der Welt und wird dies auch noch einige Jahre bleiben. Doch sind sich Unternehmen sicher, dass die erwarteten Erträge die Risiken rechtfertigen, die in Kauf genommen werden müssen. Die Kenntnis dieser Risiken ist in diesem Zusammenhang allerdings von größter Bedeutung. Nachfolgend sollen daher die nach Ansicht unserer Interviewpartner vier gewichtigsten Risiken dargelegt werden. Nach diesem Überblick schließen wir das Kapitel mit einem repräsentativen Experteninterview zur Zukunft Chinas ab.

„Die Entwicklung Chinas kann zu Recht mit der Koreas in den letzten 30 Jahren verglichen werden, jedoch mit einem wichtigen Unterschied: In China ist sie erheblich schneller, aggressiver und umfassender. Dies wird praktisch alle Branchen und Unternehmen beeinflussen, weltweit“

— Eduard Haakshorst, Vorstand DaimlerChrysler Commercial Vehicle China

In diesem Buch haben wir beschrieben, welche strategische Ausrichtung deutsche Tochtergesellschaften in China verfolgen, wodurch diese Ausrichtung getrieben ist, und welche Veränderungen für die nächsten Jahre geplant sind. Zudem haben wir die kritischen Erfolgsfaktoren operativer Anpassung des Geschäftssystems an die Besonderheiten des chinesischen Geschäftsumfelds herausgearbeitet. An dieser Stelle möchten wir nun abschließend konkrete Empfehlungen für Manager daraus ableiten.¹²²