Das Fan-Prinzip

In diesem Kapitel erklären wir basierend auf der einschlägigen sozialwissenschaftlichen Fachliteratur, wer oder was überhaupt ein Fan ist und welche Merkmale und Verhaltensweisen Fan-typisch sind. Wir arbeiten heraus, warum jede Fan-Beziehung auf Identifikation basiert und vom Fan als einzigartig erlebt wird. Wir zeigen, dass jedes Unternehmen Fans haben kann und entwickeln ein schlankes Messinstrument, das solche Fan-Kunden identifiziert. Fan-Kunden, so belegen wir, sind hochzufriedene und emotional gebundene Kunden, und wir zeigen, dass es mit unserem Fan-Portfolio möglich ist, die Gesamtheit der Kunden in fünf Gruppen von Fans bis zu Gegnern zu segmentieren. Wir weisen nach, dass die Fan-Quote, also der Anteil der Fans an allen Kunden eines Unternehmens, für die Steuerung eines Unternehmens die wesentlich validere Kenngröße ist als die Kundenzufriedenheit. Am Ende werfen wir einen Blick auf die Fan-Quoten verschiedener Branchen.

Unternehmen können noch erfolgreicher sein und nachhaltig wachsen, indem sie das Fan-Prinzip, also die Mechanismen von Fan-Beziehungen aus Sport, Musik oder Kunst, auf die Beziehungen zu ihren Kunden übertragen. Wie es genau funktioniert, wenn Unternehmen ihre hochzufriedenen Kunden zu Fans machen, das beschreiben wir mit FANOMICS – der Ökonomie des Fan-Prinzips. In diesem Kapitel entwickeln wir FANOMICS Schritt für Schritt und erläutern anhand von prägnanten Beispielen wie AUDI, BMW, Deutsche Bank, Praktiker oder VW, wie man es richtig anwendet – aber auch, was man falsch machen kann. Die verschiedenen Erklärungsstränge fügen wir zu einer Gesamtdefinition von FANOMICS zusammen und illustrieren die konkrete Umsetzung anhand von zwei prominenten Unternehmensbeispielen – ALDI Süd und Miele. Damit schaffen wir die Grundlage zur Ableitung von konkreten Implementierungsfeldern.

Die bisherigen Ausführungen dienten dazu, FANOMICS basierend auf dem Fan-Prinzip zu entwickeln, die Kernidee zu erläutern und die positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu belegen. In diesem Kapitel geht es nun darum, die Implementierung von FANOMICS anhand von vier Handlungsfeldern zu erläutern. Im Mittelpunkt steht (1) die Herleitung der Positionierung. Denn die Positionierung führt die wesentlichen Erfolgsfaktoren von FANOMICS – Fokussierung auf zentrale Kundenbedürfnisse, Identifikation schaffen und das Gefühl der Einzigartigkeit erzeugen – zusammen und schafft somit die strategische Grundlage für den Implementierungsprozess. Wir erläutern also zunächst, warum für die Positionierung fundierte Informationen sowohl aus Kunden- als auch aus Unternehmenssicht unverzichtbar sind. Und wir zeigen, anhand welcher Kriterien sich verschiedene Positionierungsoptionen bewerten lassen, um eine nachhaltig wirksame Entscheidung herbeizuführen. (2) Dann gehen wir auf die Frage ein, wie die Positionierung durch Orchestrierung (2a) Touchpoint-übergreifend und (2b) Touchpoint-spezifisch erfolgreich umgesetzt werden kann. Von großer Bedeutung für den Erfolg des Implementierungsprozesses ist auch (3) die Schnittstelle zwischen Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen: Daher werden wir auf die Voraussetzungen eingehen, die erfüllt sein müssen, damit die Mitarbeiter zu Fan-Machern der Kunden werden. Schließlich zeigen wir, (4) wie basierend auf der personalisierten Zuordnung von Kunden im Fan-Portfolio zielgruppenspezifische Maßnahmen initiiert werden können, um die Fan-Quote zu steigern.

FANOMICS ist darauf ausgerichtet, Kunden zu Fans zu machen und so Unternehmen nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen. Die Anwendungsmöglichkeiten gehen jedoch weit darüber hinaus, wie wir Ihnen in diesem Kapitel genauer erläutern: (1) Die Zuordnung der Kunden im Fan-Portfolio schafft die Grundlage für eine kundenwertbasierte Segmentierung. Sie ermöglicht es Unternehmen, ihre Kunden wirksam und effizient entsprechend dem Kundenwert anzusprechen und zu betreuen. Eine wichtige Facette davon ist das Fan-Marketing, dessen Aufgabe darin besteht, aus Fans noch profitablere Kunden zu machen. (2) Auch potenzielle Kunden können Fans eines Unternehmens sein. Diese zu identifizieren und zu verstehen, warum sie bisher Nichtkunden sind, schafft die Grundlage für effiziente Konzepte zur Neukundengewinnung. (3) Mit dem Net Promotor Score (im Folgenden NPS) hat sich in Unternehmen eine neue Steuerungsgröße der Kundenbeziehungsqualität etabliert. Kombiniert man den NPS mit Grundideen von FANOMICS, so erhält man ein Steuerungssystem, das nicht nur misst, sondern auch die Logik des Fan-Prinzips für Verbesserungen nutzbar macht.

In diesem Schlusskapitel wollen wir auf drei grundsätzliche Erfolgsfaktoren von FANOMICS eingehen: (1) Die konsequente Ausrichtung auf die zentralen Kundenbedürfnisse und die damit einhergehende Orchestrierung sind für viele Unternehmen mit einem Change-Prozess verbunden, der die gesamte Belegschaft betrifft und vom Top-Management vorgelebt werden muss. Daher ist der systematische Awareness- und Akzeptanzaufbau ein wichtiger Erfolgsfaktor. (2) Für die Kosten-Nutzen-Rechnung der Implementierung ist es sehr hilfreich, wenn die Steigerung des Kundenwerts für alle transparent und valide gemessen wird. (3) Schließlich bekommt die Ausrichtung am Kundenwert als zentraler KPI des Unternehmenserfolgs neben den etablierten betriebswirtschaftlichen Kennziffern nur dann die notwendige Aufmerksamkeit, wenn ihre zentralen Steuerungsgrößen Fan-Indikator, Fan-Quote und Kontaktzufriedenheit kontinuierlich gemessen und Zielvorgaben für das Management abgeleitet werden. Diese drei Erfolgsfaktoren stellen wir Ihnen in diesem Kapitel genauer vor.