Die Komposition personennaher Dienstleistungen von morgen

In den Sektoren der industrienahen Dienstleistungen, die einem hohen Effizienzdruck unterliegen oder deren Dienstleistungen zum großen Teil auf Informationen fußen, wie zum Beispiel im Finanzsektor, in der Produktion, in der Logistik oder in der Telekommunikation, sind durch die Digitalisierung viele innovative und zum Teil hochgradig individualisierte Dienstleistungen entstanden. In Sektoren, die stärker am Menschen orientiert sind, wie zum Beispiel im Hotel- oder Gaststättengewerbe, in Kindergärten, in Bildungseinrichtungen ist das Potential zur Gestaltung neuer, erfahrungsbasierter Dienstleistungen jedoch noch lange nicht ausgeschöpft.

Die Digitalisierung verläuft in diesem Sektor auch nicht linear, sondern in Iterationen, in denen sich technologische Entwicklungen, Kundenpräferenzen und veränderte Lebensstile gegenseitig bedingen. Da dieser Prozess nicht planbar ist, benötigt dieser Wandel Zeit, weil sich die Komponenten im System immer wieder anpassen müssen, mit all den Konsequenzen für ein gesellschaftliches Miteinander und auf allen Ebenen der Wirtschaft.

Diese iterative Entwicklung zeigt sich auch in der graduellen Digitalisierung der Wirtschaft in den vergangenen Jahren. In Etappen ist ein Perspektivwechsel bei Unternehmen zu beobachten; von der Fokussierung auf Produkte und Technologien über Produkt-Dienstleistungsbündel bis zu PDL. Mit diesen Etappen ist implizit ein stufenweiser Wandel in der unternehmerischen Geisteshaltung eingegangen, der sich in den jeweiligen Geschäftsmodellen, Innovationskonzepten und organisationalen Strukturen widerspiegelt.

Dabei hatte die Digitalisierung ihren Durchbruch in der industriellen Produktion (Industrie 4.0) mit der Implementierung intelligenter und digitaler vernetzter Systeme. Bei dieser Transformation liegt der Fokus primär auf der techno-ökonomisch getriebenen Automatisierung von und Effizienzsteigerung in Wertschöpfungsprozessen in der Entwicklung, Fertigung, Nutzung und Wartung von Produkten sowie im Informationsaustausch zwischen Maschinen, beziehungsweise zwischen Mensch und Maschine (Zollenkop und Lässig 2017).

Die zweite Digitalisierungsetappe, in der wir uns derzeit befinden, umfasst die Digitalisierung von Produkt-Dienstleistungssystemen zu sogenannten Smart Services in der industriellen und industrienahen Produktion (Beverungen et al. 2017). Innovative industrienahe Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie kunden- und bedarfsorientiert sind und hierfür die zunehmende digitale Vernetzung zwischen Produkten und zwischen verschiedenen Akteuren des Service-Ökosystems ausnutzen. Hieraus entstehen Nutzen für Kunden beispielsweise in Form der Vermeidung von unerwünschten und teuren Stillstandzeiten durch eine vorausschauende Überwachung und Wartung von Produktionsanlagen (Pöppelbuß und Durst 2017). Auch hier liegt der Fokus der Entwicklung primär auf einer techno-ökonomischen Automatisierung und Effizienzsteigerung und nicht auf der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.

In einem dritten Schritt, der den industriellen Entwicklungen nun mit Verzögerung folgt und durch die Corona-Pandemie deutlich an Fahrt gewinnt, liegt der Fokus auf der Digitalisierung von PDL. Die Orientierung weg vom Produkt, hin zum Menschen führt zu speziellen Anforderungen an die Digitalisierung. Es geht nicht mehr nur um die Integration von intelligenten Systemen und Technologien, um die Unterstützung von operativen Tätigkeiten oder um die Integration von Anspruchsgruppen in die Wertschöpfungskette über effiziente und individuelle Kundenschnittstellen. Auch spielen die klassischen Kennzahlen aus der industriellen Produktion wie Kosteneffizienz, Durchlauf- und Wartungszeiten, oder produzierte Stückzahl pro Zeiteinheit für die Erstellung von PDL nur noch eine untergeordnete Rolle. Vielmehr geht es bei PDL um die Erfüllung des bereits oben erwähnten Value-in-Use (Grönroos und Voima 2013) und dem Value-in-Interaction (Geiger et al. 2020), wobei der Value auf ein menschliches Bedürfnis abzielt. Entsprechend müssen digitale PDL gleichermaßen nutzerzentrierte, technische sowie ökonomische Gestaltungselemente integrieren. Dies bedeutet eine Abkehr von einem getrennten Denken in Prozessinnovationen, funktionalen oder emotionalen Innovationen, hin zu umfassenden Erfahrungsinnovationen (Matthews und Wringley 2011). Diese multiperspektivische Verknüpfung von Themen führt in der praktischen Umsetzung sowie in der Forschung zu digitalen PDL zu konkreten Herausforderungen.

Innovative Unternehmen zeigen bereits heute, wie mit der konsequenten Ausrichtung am Kundennutzen und -wert statt am Produkt, mit der aktiven Partizipation und Integration von Kunden in der Wertschöpfung (Lattemann und Robra-Bissantz 2006) und mit neuen Interaktions- und Kooperationsmechanismen in innovativen Service-Ökosystemen strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können. In der Musik- und Videobranche sind eindrucksvolle Beispiel Spotify, Apple und TikTok. Darüber hinaus entwickeln sich in anderen Bereichen der PDL Sharing Economy-Konzepte, wie zum Beispiel von Airbnb, Uber oder Youtube, und schaffen individuelle, ko-kreative Angebote für und mit Kunden. In viele weitere, auch soziale Bereiche ist diese nutzerorientierte Sichtweise übertragbar. Gerade in der aktuellen Corona-Krise zeigen Projekte auf, wie sich beispielsweise ältere oder freiwillig arbeitende Menschen mit Hilfe digitaler Medien direkt in eine Dienstleistung einbringen können (Hofmann 2020). Hier zeigt sich, dass Mitarbeiter zu Kunden und Kunden zu Mitarbeitern werden, die werthaltige Dienstleistungen erbringen. Dies fordert neue Formen der Zusammenarbeit in adäquat gestalteten Service-Ökosystemen.

Es zeigt sich, dass bei der Erstellung von Dienstleistungen immer verschiedenste Akteure mit ihren komplementären Ressourcen beteiligt sind. Systeme, Menschen, Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Technologien müssen ineinandergreifen und ganzheitlich miteinander abgestimmt und verknüpft werden. Hieraus bildet sich ein Service-Ökosystem. Wesentlicher Bestandteil eines solchen Ökosystems ist es, dass sich alle Entscheidungen und Tätigkeiten in aller Konsequenz an der Werteerstellung für Endnutzer orientieren. Diese Nutzerzentrierung ist zwar kein neuer Gedanke, aber gleichwohl noch lange kein common sense bei traditionellen Dienstleistern. Ein recht neuer Gedanke ist es hingegen, den Endnutzer als integrativen Teil des Ökosystems, zugleich als Adressat und gleichberechtigten Wertschöpfungspartner, zu verstehen. Hierbei geht die Idee des gleichberechtigten Wertschöpfungspartners viel weiter als der „Prosumer“-Gedanke, weil sich die Dichotomie zwischen Produzent und Konsument in der Sichtweise der SDL schlichtweg aufhebt (Vargo und Lusch 2011). Entsprechend werden in einem Service-Ökosystem nicht nur Werte für den Endnutzer geschaffen, sondern jeder Wertschöpfungspartner stellt gleichermaßen eine Ressourcenquelle dar und repräsentiert einen Nachfrager nach Werten, seien diese materieller oder immaterieller Natur. Da nun die Nutzer PDL integrale Bestandteile von Ökosystemen sind, stehen in einem Ökosystem wahrscheinlich nicht mehr alleinig wirtschaftlich-performante Elemente im Vordergrund, sondern auch gesellschaftliche Aspekte, Konnektivität und sicherheitsorientierte Konzepte (siehe Megatrends) werden zunehmend Rollen spielen.

Diese Dynamiken erfordern eine besonders feine Komposition eines Ökosystems unter agilen Bedingungen, für die es momentan noch keine angemessenen Gestaltungsansätze gibt. Ebenso wichtig ist auch die Bestimmung von Entwicklungsstrategien und -methoden für PDL und eine Sicherstellung der Gewinnerbringung durch erfolgsversprechende Geschäftsmodelle und Design Konzepte. Entsprechend muss die Digitalisierung im Kontext PDL grundlegend und übergreifend gedacht, implementiert und evaluiert werden.

Die oben dargestellte Notwendigkeit eines Perspektivwechsels in der praktischen Erbringung von PDL findet ein entsprechendes theoretisches Spiegelbild im Forschungsfeld der SDL, das – entgegen der GDL – zentral die Dienstleistung und eine Nutzer-Wert-Orientierung in den Vordergrund stellt. Aus dieser Perspektive folgt, dass Produkte Vermittler für Dienstleistungen und Dienstleistungen wiederum Vermittler von Nutzerwerten sind. PDL werden durch Prozesse definiert, die in der Interaktion zwischen Anbieter und Nutzer (Value-in-Interaction) im Moment der Inanspruchnahme durch den Nutzer entstehen (Value-in-Use). Der Kunde ist hierbei immer zentral selbst an der Wertschöpfung (Ko-Kreation) beteiligt (Lattemann und Robra-Bissantz 2006), da der Wert nur durch ihn selbst entstehen kann. Alle anderen Wertschöpfungspartner stellen lediglich Wertversprechen für den Nutzer zur Verfügung. In dieser Logik wird gleichsam die Dichotomie zwischen produzierenden, Werte aufbauenden Unternehmen und konsumierenden, Werte vernichtenden Kunden durchbrochen (Vargo und Lusch 2011).

Auch propagiert die SDL die Notwendigkeit eines Service-Ökosystems, das sich aus heterogenen Akteuren zusammensetzt, die mit intelligent gestalteten (digitalen) Schnittstellen (Robra-Bissantz 2018) zwischen den Wertschöpfungspartnern verbunden sind und über den Austausch von Wertbeiträgen, beziehungsweise materiellen und immateriellen Ressourcen miteinander interagieren, um gemeinsame Ziele zu erreichen (Wieland et al. 2012).

Diese neue, dienstleistungsdominierte Gedankenwelt muss in Unternehmen mit einem veränderten Verständnis (Mindset), mit neuen Innovationsmethoden und Geschäftsmodellen einhergehen. Kunden müssen als zentrale Gesprächspartner verstanden werden.

Die dargestellten Denkansätze und Arbeitsweisen in der Erbringung von PDL können durch die folgenden sieben Prinzipien beschrieben werden: (1) Nutzerzentriertheit, (2) Integration, (3) Kollaboration, (4) Agilität, (5) Ko-Kreativität, (6) Interdisziplinarität und (7) Digitalisierung. Diese sieben pragmatischen Prinzipien durchziehen die im Folgenden dargestellten Methoden zur Erstellung von Geschäftsmodellen, Entwicklungskonzepte und neue Arbeitsmethoden und -konstellationen und dienen als praktische Leitplanken für die Etablierung einer neuen Geschäftspraxis.

Die Übertragung dieser sieben Prinzipien in die unternehmerische Praxis zeigt die Unterschiede zum traditionellen, unternehmensfokussierten, produktorientierten und silodominierten Arbeitsweisen in Unternehmen auf. Die Prinzipien definieren das neue unternehmerische Mindset. Elemente dieses neuen Mindsets finden ihren Niederschlag in neueren Methoden und Prozessen der PDL-Entwicklung sowie in Methoden zur Entwicklung von Geschäftsmodellen, die im Folgenden vorgestellt werden.

Das Service Design Thinking ist ein interdisziplinärer Ansatz, der die Prinzipien des SDL reflektiert und die sieben dargestellten Prinzipien umsetzt. Das Service Design Thinking besteht aus drei grundlegenden Elementen: dem Design Thinking Prozess, den Design Thinking Methoden und dem Design Thinking Mindset (Brenner et al. 2016). Das Service Design Thinking bedient dabei die oben abgeleiteten Prinzipien wie folgt:

Wie die Ausführungen zeigen, muss die Entwicklung von PDL im Zeitalter der digitalen Transformation in Bezug zu organisationalen Strukturen, Ressourcen und Menschen grundlegend und übergreifend (neu) gedacht, implementiert und evaluiert werden. Dies spiegelt sich auch in der Darstellung von Geschäftsmodellen wider. In der Praxis gibt es eine Unzahl von Werkzeugen zur Beschreibung, Analyse und Entwicklung von Geschäftsmodellen. Diese Werkzeuge haben sich parallel zu den Innovationsmethoden entwickelt und beschreiben ebenso einen Pfad von einer industriellen Produktorientierung über Produkt-Dienstleistungssysteme bis zur PDL.

Die Business Model Canvas (Osterwalder et al. 2005) und die Value Proposition Canvas (Osterwalder et al. 2014) sind wohl die bekanntesten Werkzeuge zur Ableitung von Geschäftsmodellen. Beide Verfahren fokussieren auf die zu entwickelnde Value Proposition für den Kunden, die wiederum aus Unternehmenssicht definiert wird. Hierbei kommt der (individuelle) Nutzer und seine Bedürfnisse zu kurz, denn diese Modelle sehen den Kunden als Subjekt und nicht als ko-kreativen Partner in der Wertschöpfung. Vor allem sind diese Werkzeuge für die Entwicklung von Dienstleistungen wenig geeignet, weil sie den Gedanken des Service-Ökosystems nur unzureichend implizieren. Auch wird der Digitalisierungsgedanke nicht explizit herausgearbeitet.

Eine Weiterentwicklung, die sich unmittelbar auf die oben genannten Werkzeuge bezieht und auf Diesntleistungen ausgerichtet ist, stellt die Smart Service Canvas (Pöppelbuss und Durst 2017) für industrienahe Dienstleistungen dar. Sie ist aufgrund ihrer Verständlichkeit und ihrer Analogie zu bekannten Geschäftsmodellen in der Praxis auf die Dienstleistungsentwicklung leicht umsetzbar. Für die Entwicklung und Analyse von PDL kann sie eine wichtige Brücke bilden, deckt aber auch nur Einzelelemente einer wahren Dienstleistungsorientierung ab. So umfasst im konkreten Fall der Smart Service Canvas das beschriebene Ökosystem nur die technische Infrastruktur, nicht aber die arbeitsteilige Einbettung der Kunden in die Dienstleistungserstellung. Auch ist die Entwicklung eines ko-kreativen Value-in-Interaction mit Hilfe der Smart Service Canvas unwahrscheinlich. Denn der Kunde wird prinzipiell als passiver Akteur, ohne die Option einer Kunden‑/Nutzerintegration gesehen. Das Wertangebot fokussiert wiederum auf Produkt-Dienstleistungsbündel, bei dem ein smartes Produkt mit Dienstleistungen kombiniert wird. Es gibt eine Unzahl weitere Werkzeuge, die auf wichtige Einzelaspekte referenzieren (siehe hierzu von Engelhardt und Petzold 2019). Eine Methode, die alle PDL relevanten Aspekte umfasst fehlt bisher.

Ein erster, uns bekannter Entwurf für ein Werkzeug für die Bestimmung eines Geschäftsmodells für PDL ist die BeDien Service Canvas (Robra-Bissantz et al. 2020). Diese Canvas wird derzeit im Rahmen des BMBF Projekt „BeDien“ entwickelt, und impliziert die beschriebenen sieben Prinzipien und die damit einhergehende SDL-Unternehmensphilosophie.

Ausgangspunkt der BeDien Service Canvas sind die aus der Literatur identifizierten Gestaltungsbereiche der PDL: das zu gestaltende Werteversprechen (Value-in-Use), die Gestaltung der Beziehungen (Value-in-Interaction) zwischen Anbieter und Nutzer, sowie die Konfiguration des zugrundeliegenden Service-Ökosystems mit all seinen Partnern, der Technik und den verfügbaren materiellen und immateriellen Ressourcen. Das gemeinsame Verständnis dieser Gestaltungsbereiche in einem interdisziplinären Team aus Partnern, Kunden und der eigenen Organisation legt die Basis für eine Ko-Kreativität. Darauf aufbauend können die potenziellen Partner im Service-Ökosystem ihre kreative Ideenfindung für die Gestaltung der PDL beginnen. Dabei werden sie über die in den Prinzipien festgehaltenen Entwicklungslinien geleitet und zu neuen Ideen angeregt. So können sie entscheiden, wie und in welchem Ausmaß eine Individualisierung von Leistungen, eine Integration von Partnern in der Wertegenerierung, eine Kollaboration mit Partnern, sowie ein digitales Design der Services umgesetzt werden soll.

Die Service Canvas spannt damit einen Raum mit den Achsen „Gestaltungsbereiche“ und „Entwicklungslinien“ auf. Mit Hilfe eines begleitenden Reifegradmodells, mit dem es möglich ist, den Entwicklungsstand der Dienstleistungsgestaltung anhand der genannten Kriterien zu bewerten und zu befördern, können agil die Potenziale für moderne, wertorientierte und erfolgsversprechende PDL entwickelt werden.

Die Service-Canvas rät dann in den Feldern ihrer Matrix (aus den beiden Achsen) beispielweise dazu, eine aktivere Integration des Kunden in die PDL-Innovation sowie in den Wertschöpfungsprozess, zum Beispiel über Maker- oder Do-It-Yourself-Ansätze zu erwägen. Sie stellt die Bedeutung der sozialen, kollaborativen Interaktion und der Integration von Wissen der Partner in die Generierung eines Value-in-Interaction dar und lässt den PDL-Designer über die Möglichkeiten einer digitalen Schnittstelle zu Partnern nachdenken, in der beispielsweise Chatbots aktiv die Kommunikation übernehmen. Im Dienstleistungs-Ökosystem regt die Reifegradbetrachtung dazu an, nicht allein eigene Werte und Kompetenzen gezielt zu planen, sondern letztere auch agil weiterzuentwickeln. Selbstverständlich ist für die Gestaltung mithilfe der Bedien-Canvas, dass ganzheitlich auf alle potenziell geeigneten Partner geblickt und deren Ressourcen und Kompetenzen gezielt und unter Abwägung der jeweiligen Werte‑/Kompetenzenbilanz in das Service-Ökosystem eingebunden sind.

Mit der entsprechenden Geisteshaltung, der Nutzung der Service Canvas, inklusive Reifegradmodell, und in der Anwendung des Service Design Thinking, ergibt sich ein dediziertes Konzept für die Entwicklung von PDL der Zukunft, das versucht, dass die oben beschriebenen sieben Prinzipien (Nutzerzentriertheit, Integration, Kollaboration, Agilität, Ko-Kreativität, Interdisziplinarität, Digitalisierung) durchgehend im Unternehmen reflektiert werden.

Es ist hier darauf hinzuweisen, dass die Bedien Canvas Work-in-Progress darstellt und in den kommenden Jahren anhand von Praxisprojekten evaluiert und angepasst wird.