Entrepreneurship im Gesundheitswesen III

Einhergehend mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens stehen die involvierten Akteure und Institutionen vor der Herausforderung, diesem Handlungsimperativ unternehmerisch zu begegnen. Waren es in der Vergangenheit häufig pfadbestätigende Innovationen, die im Gesundheitswesen zu einer Verstetigung des kuratorischen Versorgungsparadigmas geführt haben, so ist für die Zukunft ein disruptiver Pfadbruch durch digitales Unternehmertum zu erwarten. Eine grundsolide Bestandsverwaltung führt im dynamischen Gesundheitswesen ebenso zu Wettbewerbsnachnachteilen wie die akribische Befolgung „erfolgsbewährter“ Managementroutinen. Vielmehr gefragt sind innovative Formen eines digitalen Unternehmertums, das Markt- und Technologieprioritäten vorteilschaffend synchronisiert. Therapien und Technologien sind in dieser Diktion als Mittel zum Zweck einer patientenzentrierten Nutzenstiftung zu sehen. Umgekehrt aber fehlt es Markt und Nachfragern oft am Urteilsvermögen und Vorstellungskraft, um unternehmerische Gestaltungspotenziale im Gesundheitswesen zu antizipieren.

Die Entwicklung von Digital-Health-Produkten, die sich auf die Versorgung von Patienten im Sinne von Diagnose- und Therapiemöglichkeiten fokussieren, steht derzeit noch ganz am Anfang. Während wenige Anbieter von Digital-Health-Anwendungen bereits ein zertifiziertes Produkt vorweisen können und den ersten Schritt beim Markteintritt beispielsweise durch einen Selektivvertrag mit einer Krankenkasse gemacht haben, bleibt ein großes Potenzial der Digitalisierung noch verborgen. Grund dafür sind vielseitige Herausforderungen für Digital-Health-Start-ups. Digital Health ist ein Hybrid aus Hochtechnologie auf der einen und traditionellen Anwendungen im Gesundheitswesen auf der anderen Seite. Dabei müssen die Produkte den Anforderungen beider Welten gerecht werden. Auf Seiten der Produktentwicklung wird deutlich, dass die Technologiebranche und das Gesundheitswesen in sehr unterschiedlichen zeitlichen Intervallen arbeiten. Digital-Health-Produkte entwickeln sich fortlaufend weiter, sie sind nie „fertig“. Dieser Umstand stellt eine Herausforderung bei der Produktentwicklung im Gesundheitswesen und bei der Evaluation sowie Zertifizierung dar. Auf der Seite des Business-Models stehen Start-ups erneut vor der Herausforderung, Erwartungen des Users im Hinblick auf den Preis für beispielsweise eine Health-App in Einklang zu bringen mit der medizinischen Ausrichtung ihres Produktes. Eine Möglichkeit, diesen Herausforderungen entgegen zu treten, sind frühe und intensive Partnerschaften mit etablierten Akteuren des Gesundheitswesens. Erst wenn Leistungserbringer und Kostenträger dazu bereit sind, sich in die Rolle des Co-Creators zu begeben und auch mit Start-ups in sehr frühen Phasen das Produkt und das Geschäftsmodell mit zu entwickeln, werden Produkte entstehen, die nachhaltig in die Versorgung integriert werden können und Business-Modelle entwickelt, die für alle Beteiligten Mehrwert bringen.

Die digitale Infrastruktur im deutschen Gesundheitswesen nimmt Formen an. Mit der Gesundheitskarte und der Telematik-Infrastruktur sind Mehrwertdienste im Gesundheitswesen in greifbare Nähe gerückt. Parallel dazu sinken die Hemmungen von deutschen Nutzern, auch im Internet bzw. auf Smartphones Anwendungen für die Gesundheit anzuwenden. Internetriesen wie Google und Apple sehen und adressieren das Potenzial der Sammlung und Analyse von Gesundheitsdaten. Im Vergleich zu anderen Industrien hinkt der Gesundheitsmarkt bei der Digitalisierung hinterher. Healthcare ist eine große Branche und verspricht nachhaltig hohes Wachstum. Daher bietet sie Chancen für Unternehmer, zieht Finanzinvestoren an und verspricht Renditen. Ideale Perspektiven für Start-ups und deren Finanziers aus der Venture-Capital-Industrie.

Die Kommunikation zwischen Arzt und Patient ist der entscheidende Faktor der ärztlichen Versorgung und Voraussetzung für eine richtige Diagnose und optimale Therapie. Im Zuge der Digitalisierung eröffnen sich Ärzten und Patienten neue Kommunikationspotenziale. Die Digitalisierung führt dazu, dass der Patient – und seine Angehörigen – aktiver am Heilungsprozess beteiligt sind. Ärzte und Pharmaunternehmen haben es mit „smarten“ Patienten zu tun. Patienten, denen es nicht genügt, ihren Ärzten zu vertrauen, sondern die mehr Kontrolle über ihre Behandlung gewinnen möchten. Die Digitalisierung dieser Kommunikation kann dabei zur Steigerung der Effizienz und Qualität in der medizinischen Versorgung beitragen. Den Patienten kann frühzeitiger ein kompetenter Ansprechpartner zur Seite gestellt werden, welcher Orientierung im Gesundheitssystem bietet. Die Nutzung verschiedener Kommunikations- und Informationskanäle (Videotelefonie, VoIP, Messaging, Foto- und Datenupload) ermöglicht es Arzt und Patienten einfach und sicher zu kommunizieren. Digitale Technologie bietet so die Chance, die Qualität der ambulanten medizinischen Versorgung zu steigern. Vor diesem Hintergrund widmet sich dieser Beitrag der Frage, wie die Digitalisierung die Arzt-Patient-Kommunikation ändern kann und welche berufsrechtlichen Regularien hierfür vorliegen.

Ausgehend von zentralen Problemstellungen wie dem demografischen Wandel oder der Globalisierung, mangelt es speziell bei der medizinischen Versorgung, der Bezahlbarkeit des Wohnens in jeder Lebenssituation sowie der effizienten und klimaschonenden Energieversorgung aufgrund fehlender Vernetzung sowie fehlenden Modellstrukturen an nachhaltigen Synergieeffekten. Im Folgenden wird deshalb ein Lösungsansatz vorgestellt, wie die Annäherung von Gesundheitswesen und Wohnungswirtschaft auf Basis von Digitalisierung durch Virtualisierung von Versorgungs- und Informationsinfrastrukturen realisiert werden kann. In diesem Zusammenhang werden insbesondere Ubiquitäre Netze und Infrastrukturen, Virtualisierungskonzepte zur prozessorientierten Interaktion mit den Akteuren, Informationsvernetzung, die Integration von Gebäudesystemtechnik, Informationssystemen und Benutzerschnittstellen zur Interaktion sowie relevante Dienste und Geschäftsprozesse anforderungsgerecht beschrieben.

Design Thinking stellt den Patienten in den Mittelpunkt der Innovationsarbeit. Beim praktischen Einsatz innerhalb der Simulationszone werden in interprofessionell besetzten Teams eines Krankenhauses die Behandlungsprozesse in einem separaten Raum oder einer Halle neugestaltet und mit Testpersonen die Abläufe aus Patientensicht simuliert. Dabei handelt es sich um einen neuen Ansatz, um Prozessinnovationen voranzutreiben oder bei Neubauten das Raum- und Prozesskonzept zu entwickeln. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über diesen kreativen Innovationsansatz. Insbesondere soll durch die Detailbeschreibung von Erfahrungen beim Einsatz der Simulationszone ein Einblick in die praktische Anwendung gegeben werden.

Gute klinische Versorgung beruht auf der rechtzeitigen und genauen Verfügbarkeit von Informationen zwischen dem medizinischen Fachpersonal. Mobile Technologien, welche relevante und wichtige Informationen für jedermann und zu jeder Zeit zur Verfügung stellen, haben somit das Potenzial, das Gesundheitssystem und Krankenhaussysteme zu optimieren. Damit Gesundheitsfachleute im Krankenhaus von Mobilgeräten und Apps während ihrer täglichen Arbeit profitieren können, müssen sowohl von Herstellern, als auch von der Krankenhaus-Informations- und Communication-Technologie (ICT) einige Voraussetzungen erfüllt sein. Neben der technischen Realisierung sind auch organisatorische und gesetzliche Voraussetzungen an mobile Lösungen zu berücksichtigen. Gemeinsam mit den fachlichen und unternehmerischen Anforderungen werden letztlich Mobilitätsstrategien für den Einsatz mobiler Lösungen im Krankenhaus definiert und umgesetzt. Zum einen erläutert dieses Kapitel die zu berücksichtigenden Elemente einer Mobilitätsstrategie und zum anderen bietet es anhand aktueller Umfrageergebnisse einen Einblick hinter die Kulissen der Krankenhaus-ICT.

Entrepreneure im Allgemeinen, besonders aber im Gesundheitswesen, haben meist zukunftsweisende Visionen aber auch zwei Nachteile gegenüber etablierten Unternehmen bei der Wahl der Vertriebsstrategie in ihren Business-Modellen. Auf der einen Seite sind sie durch ihre limitierte Liquidität und den begrenzten Zugang zu Kapitalquellen eingeschränkt. Auf der anderen Seite haben sie noch keine Reputation aufbauen können, was in der der Natur einer Unternehmensgründung liegt, aber gerade im Gesundheitswesen eine Hürde darstellt. Daher ist der strategische Einsatz von Multiplikatoren, sowohl in B2B- als auch in B2C-Modellen, eine Alternative. Beispielsweise wächst die Reichweite für ein junges Unternehmen massiv, wenn eine Krankenkasse das Produkt in ihren Leistungskatalog aufnimmt. Es gibt aber neben diesen großen Playern noch weitere, und vielleicht nicht so offensichtliche, Multiplikatoren, bei denen die Anforderungen geringer sind und sogar eine Win-Win Situation entstehen kann. Multiplikatoren können aber auch eingesetzt werden, um Produkte nachhaltig zu platzieren. Beim Aufbau der Vertriebsstrategie im Gesundheitswesen ist dabei unter anderem das novellierte Antikorruptionsgesetz zu beachten.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Rahmenbedingungen für Unternehmertum innerhalb des deutschen Gesundheitssystems und erfolgversprechenden Strategien von Entrepreneuren. Anhand eines Fallbeispiels wird gezeigt, wie sich serielles Unternehmertum in Form des Aufbaus und der Skalierung von innovativen populationsbezogenen Versorgungsmodellen gestalten kann. Im Zuge der betrachteten unternehmerischen Tätigkeiten kommt es zur Bildung und Weiterentwicklung von Gesundheitsnetzwerken bis hin zu Accountable-Care-Organisationen. Dabei werden die für den deutschen Gesundheitssektor spezifischen Herausforderungen für Entrepreneure deutlich, die Implikationen für Entrepreneure und politische Entscheider aufwerfen.

Der vorliegende Beitrag soll der weit verbreiteten Meinung widersprechen, dass das Gesundheitswesen in der Schweiz statisch ist und dass die fehlenden Marktmechanismen Veränderungen und Innovationen verhindern. Der zunehmende Anteil von Versicherungsnehmern, die integrierte Modelle der Krankenversicherung abschließen, zeigt deutlich, dass Patienten innovativere Versorgungsformen erwarten. Die bestehenden Leistungserbringer reagieren hierauf mit neuen Formen der Zusammenarbeit und mit der Erweiterung ihres Leistungsspektrums. Diese Entwicklung wird anhand von konkreten Beispielen von Spitälern, Apotheken, Telemedizin und ärztlicher/therapeutischer Leistungserbringung beschrieben und bewertet. Dabei werden häufig vorgelagerte Wertschöpfungsstufen integriert, um die Kernleistungen zu stärken. Parallel dazu kommen neue bzw. bisher nicht im Gesundheitswesen aktive Anbieter auf den Markt, die innovative Versorgungsmodelle und -leistungen anbieten. Beispiele hierfür sind Detailhändler, die neue Angebote im Gesundheitswesen entwickeln, neue Versicherungs- und Versorgungsmodelle und neue Möglichkeiten der Verwendung von Gesundheitsdaten.

Der demografische Wandel zeigt sich in der Pflege besonders deutlich. Eine immer größer werdende Anzahl älterer und pflegebedürftiger Menschen steht einer immer kleiner werdenden Anzahl junger Menschen und potenzieller Nachwuchskräfte gegenüber. Große Hoffnung wird deshalb in neue technologische Hilfsmittel gesetzt. Bisher waren dies insbesondere informationstechnische Lösungen. Seit einiger Zeit treten jedoch auch zunehmend Systeme in den Fokus, die dem Personal in Altenpflegeheimen und Krankenhäusern auch physische Unterstützung bieten können. Eine dieser Lösungen ist der „intelligente Pflegewagen“, der als Kernfunktion die Fähigkeit zum autonomen Fahren besitzt. In diesem Kapitel wird anhand eines laufenden Forschungsvorhabens dargestellt, welche Anforderungen von Seiten der Pflegekräfte an einen solchen Wagen bestehen und welche Änderungspotenziale sich daraus für die betroffenen Prozesse des Dienstleistungssystems Pflege ergeben. Neben der Herangehensweise und der Visualisierung eines Beispielprozesses wird auch die besondere Bedeutung der partizipativen Technikgenese in dem sensiblen Bereich der personennahen Dienstleistungen und insbesondere in der Pflege verdeutlicht.

Informations- und Kommunikationstechnologien gewinnen in der Patientenversorgung zunehmend an Bedeutung. Anwendungen insbesondere im Bereich der Telemedizin zeigen im Rahmen klinischer Studien erste medizinische Evidenz mit Blick auf die Steigerung der Versorgungsqualität, die Verringerung stationärer Aufenthalte und damit die Reduzierung von Behandlungskosten. Neben der konsequenten Evidenzbasierung derartiger Versorgungstechnologien und der Entwicklung handlungserleichternder Rahmenbedingungen liegen die besonderen Herausforderungen in der praktischen Diffusion und den dabei inhärenten Fragen der Nutzerorientierung, der Akzeptanz sowie der Partizipation der zukünftigen Nutzergruppen. Der vorliegende Beitrag setzt sich mit diesen Herausforderungen vertieft aus der Perspektive der Nutzer auseinander. Dabei wird in das Grundverständnis der Nutzerorientierung im Bereich von Versorgungstechnologien eingeführt und die besondere Bedeutung der Akzeptanzforschung sowie der Partizipation zur Berücksichtigung von Nutzerperspektiven herausgearbeitet. Im Fokus stehen hierbei die Perspektiven der Behandler in Medizin und Pflege sowie der Blick von Patienten auf Telemedizin- und Telecare-Anwendungen.

Mit der allgemeinen Verfügbarkeit und Vernetzung verschiedener Sensoren sind kontrollierte Umgebungen möglich geworden, die es erlauben, kontinuierlich Bewegungsdaten, Vitaldaten und weitere Daten von Probanden in möglichst realitätsnahen Lebensbedingungen zu erfassen. Living Labs bieten Forschungsansätze, die es erlauben, in einem Raum, in einem Gebäude und bei weiterer Vernetzung in einer Region Daten zu erfassen, die für Versorgungsforschung, individuelles, betriebliches und kommunales Gesundheitsmanagement und Dienstleistungs- sowie Produktentwicklung genutzt werden können. Der Beitrag zeigt die Entwicklung dieses innovativen Forschungsansatzes und geht auch auf Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit ein. Ziel des Beitrages ist es, den Begriff „Living Lab“ zu erläutern, eine mögliche Implementierung zu beschreiben, Fallbeispiele zu geben und einen Entwurfsansatz in einem regionalen Setting vorzustellen.

Zentrales Ziel eines patientenorientierten Gesundheitssystems ist die Schaffung und Sicherstellung eines bedarfsgerechten Versorgungsangebots, das für alle Bürgerinnen und Bürger bestmöglich zugänglich und erreichbar ist. Die demografische Entwicklung in Verbindung mit der Zunahme chronischer Erkrankungen und regional sehr unterschiedlichen Versorgungsstrukturen lassen die Frage aufkommen, welche Rolle Kommunen als Teil der staatlichen Institutionen in der Gesundheitsversorgung für eine auf die regionalen Bedürfnisse ausgerichtete Versorgung spielen können, insbesondere in ländlichen und strukturschwachen Regionen. Neben einer organisationstheoretischen Einordung der Fragestellung wird im Folgenden eine Systematisierung möglicher Handlungsrollen von Kommunen im deutschen Gesundheitssystem vorgenommen. Im Anschluss werden Beispiele aus Kanada und Finnland für erfolgreiche Versorgungsmodelle vorgestellt, in denen Kommunen in die Versorgung und Sicherstellung eingreifen. Abschließend werden Implikationen für mögliche Rollen von Kommunen im deutschen Gesundheitssystem abgeleitet.

Fast jeder junge Arzt oder Zahnarzt steht im Laufe seiner beruflichen Karriere vor der Frage, ob er sich niederlassen und sich damit unternehmerisch betätigen soll. In dieser Entscheidungssituation wird er von einer Reihe von soziologischen und ökonomischen Aspekten beeinflusst. Es gilt letztlich, den Beruf mit dem individuellen Lebensentwurf in Vereinbarkeit zu bringen. Annahmen über die wirtschaftlichen Konsequenzen dieser Entscheidung werden häufig jedoch ohne ökonomische Fundierung vorgenommen. Annahmen über das zukünftig erzielbare Einkommen werden häufig auf der Grundlage fehlerhafter Informationen getroffen. Im Beitrag wird gezeigt, welche Determinanten in einer typischen Entscheidungssituation üblicherweise eine Rolle spielen und wie die daraus resultierenden finanziellen Konsequenzen approximiert werden können.

Im Jahr 2015 investierten die OECD-Staaten direkt, d. h. über bilaterale Vereinbarungen mit Empfängerländern, oder indirekt über multilaterale Strukturen (Weltbank, Europäische Kommission, Asian & African Development Bank, etc.) ca. 22,5 Milliarden Euro in Projekte und Programme der öffentlichen Entwicklungszusammenarbeit im Gesundheitssektor – dies entspricht etwa 15 % der gesamten „Official Development Assistance“ (ODA), die in erster Linie der Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung der Partnerländer und der Verbesserung der Lebensbedingungen der in diesen Ländern lebenden Bevölkerung dienen soll. Neben Maßnahmen der akuten Not- und Katastrophenhilfe sind hier v. a. mittel- und langfristige Vorhaben relevant, die zu einer nachhaltigen Stärkung der Eigenständigkeit bei der Lösung sozialer und gesundheitlicher Herausforderungen beitragen sollen. Für beide (sehr unterschiedliche) Arten von Projekten sind spezifische Qualifikationen und Erfahrungen gefordert. Das Zusammenwirken unterschiedlicher Professionen ist für eine zielorientierte Planung und erfolgreiche Umsetzung der Projekte entscheidend. Darauf ist das Konzept des Unternehmens management4health ausgerichtet.

Im Gesundheitswesen haben in den vergangenen Jahren zahlreiche Merger & Acquisitions (M&A) stattgefunden. Grundlage der Projekte sind ausführliche Due-Dilligence-Prüfungen, um vorab Chancen und Risiken einer Fusion oder Übernahme besser beurteilen zu können. Obwohl sehr viel Zeit und damit auch Geld in die Prüfungen investiert wird, gibt es bei der späteren Umsetzung nicht selten Probleme. Ursächlich hierfür ist die bislang oftmals anzutreffende Vernachlässigung einer Cultural Due Dilligene, die sich vorwiegend mit den weichen Bestimmungsfaktoren der Unternehmenskultur auseinandersetzt. Treffen zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander, hat dies regelmäßig zur Folge, dass erwartete positive Auswirkungen eines Zusammenschlusses ausbleiben, wichtige Mitarbeiter abwandern und die Motivation der Beschäftigten leidet. Um solche negativen Auswirkungen zu vermeiden, sollte bereits möglichst frühzeitig der Aspekt der Unternehmenskultur bei einem angedachten Zusammenschluss Berücksichtigung finden. Neben einer Cultural Due Dilligence sollten daher die aus dem Change Management bekannten und bewährten Instrumentarien eingesetzt werden. Dies ermöglicht einen besseren Umgang mit Widerstand und erleichtert die Integrationsbemühungen, die bei den an einer Fusion oder einer Übernahme beteiligten Unternehmen erforderlich sind.