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2021 | OriginalPaper | Chapter

5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Author : Christian Kolls

Published in: Formen der Entscheidungsfindung in Matrixstrukturen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In Kapitel 5 erfolgt die Auswertung der durch die explorative Vorgehensweise gewonnen Erkenntnisse. Dabei werden unter anderem sowohl eine differenzierte Aufgaben- und Rollenverteilung der Matrixdimensionen als auch eine Nutzung der dualen Berichtslinien nur in bestimmten Unternehmensbereichen und zu bestimmten Themen identifiziert. Die Koordination der Entscheidungsfindung zwischen den Führungskräften erfolgt dabei über eine Vielzahl von Koordinationsinstrumenten. Konstruktive Konflikte werden in Form der Abstimmungsbedarfe der unterschiedlichen Sichtweisen aufgezeigt und diskutiert, wobei überraschenderweise allerdings keine konkreten destruktiven Konflikte identifiziert werden konnten.

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Footnotes
1
So steht bspw. hinter der Aufgabe der Synergierealisierung aus Sicht der Unternehmensführung die Notwendigkeit der Identifizierung und Nutzung potenzieller Synergien, um eine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Damit decken sich diese Aufgaben zu einem großen Teil mit den in den Grundlagen genannten Gründen zur Implementierung einer Matrixstruktur und zeigen daher auch das in der Praxis gesehene Potential der theoretisch fundierten Stärken einer Matrixstruktur.
 
2
Auch wenn die Governance-Aufgabe und die funktionale Exzellenz zu einer Nutzung von Synergiepotentialen führen, werden diese Aufgaben hier gesondert betrachtet. Dieses erfolgt, da diese Aufgaben unterschiedliche Grundvoraussetzungen und Vorgehensweisen hinsichtlich der inhaltlichen Umsetzung beinhalten, welche letztendlich in einer Nutzung der Synergiepotentiale resultieren kann.
 
3
Vgl. Campbell, Kunisch und Müller-Stewens (2012), S. 14.
 
4
Siehe Abschnitt 2.​3.
 
5
Vgl. Müller-Stewens und Brauer (2010), S. 31.
 
6
Vgl. Interviews 11, 17, 23, 24, 25, 27, 28, 29.
 
7
Vgl. Interview 28.
 
8
Vgl. Interview 2, 11, 17, 25, 27, 28
 
9
Vgl. Interview 11.
 
10
Vgl. Interview 1, 2, 11, 14, 16, 17, 18, 20, 23, 24, 25, 28.
 
11
Vgl. Interview 2, 7, 15, 18, 23.
 
12
Vgl. Interview 14.
 
13
Eine detaillierte Betrachtung dieser Abstimmungsbedarfe erfolgt in Abschnitt 5.5.
 
14
Zu Managementinformationssystemen als Koordinationsinstrument in der Entscheidungsfindung siehe Abschnitt 5.6.2.
 
15
Vgl. Interviews 8, 11, 18.
 
16
Vgl. Interview 25.
 
17
Eine Betrachtung dieser Job Rotation als Instrument der Koordination in einer Matrixstruktur erfolgt in Abschnitt 5.6.2.
 
18
Vgl. Interview 8, 11.
 
19
Dieser synergetische Effekt wird von zwei Führungskräften (vgl. Interview 10, 12) hervorgehoben, welche in diesem Funktionsbereich angesiedelt sind. Von weiteren Führungskräften wird der Effekt nicht angesprochen. Dennoch ist dieses eine Aufgabe, deren Wirkung in Bezug auf die untersuchten Unternehmen eher im Ausland zu beobachten ist als im Heimatland. Alle drei Unternehmen sind in Deutschland jeweils als einzelnes aber diversifiziertes Unternehmen bekannt. Dieses ist im Ausland nicht unbedingt der Fall, gerade wenn die Teilbereiche keine Gemeinsamkeit in der Namensgebung aufweisen. Die zentrale Unternehmenskommunikation realisiert bereichsübergreifend eine synergetische Wahrnehmung für Kunden, aber auch für Politik und Gesellschaft, sowie berücksichtigt gleichzeitig geschäftsbereichs- oder regionenspezifische Interessen, Adressaten und Veröffentlichungstermine.
 
20
Vgl. Interview 1, 9, 17, 23, 25.
 
21
Unter Industrie 4.0 wird als Folge einer Forschungsagenda des Bundesforschungsministeriums im Jahr 2013 die Digitalisierung der Industrie durch die intelligente Vernetzung von Menschen, Maschinen und Produkten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden. Dieses soll Möglichkeiten in Hinblick auf eine flexiblere Produktion, kundenzentriertere Lösungen, eine optimierte Logistik, den effizienten Einsatz von Daten oder auch eine ressourcenschonende Kreislaufwirtschaft eröffnen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2020), online).
 
22
Vgl. Interview 23.
 
23
Vgl. Interview 25.
 
24
Vgl. Interview 1, 25.
 
25
Vgl. Interview 1, 2, 4, 10.
 
26
Galbraith (2009) führt Key Accounts bspw. als eigene Matrixdimension an. Dieses ist in den hier betrachtetet Unternehmen nicht angebracht, da die Key Accounts-Manager keine Bereiche mit eigenständiger Entscheidungsbefugnis innerhalb des Unternehmens repräsentieren.
 
27
Vgl. Interview 12, 18.
 
28
Vgl. Interview 6, 20, 25.
 
29
Hierzu der folgende Abschnitt über die Governance-Aufgabe der funktionalen Dimension.
 
30
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 17 f.
 
31
Vgl. Interview 8, 17, 20, 22.
 
32
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 18.
 
33
Vgl. Interviews 7, 11, 25.
 
34
Durch diese Aufgabe und den damit verbundenen Eingriff in die Autonomie der Geschäftsbereiche entstehen Abstimmungsbedarfe und Konflikte. Diese werden in Abschnitt 5.5 diskutiert.
 
35
Vgl. Interview 1.
 
36
Vgl. Interview 18, 20.
 
37
Vgl. Interviews 8, 10, 11, 14, 20.
 
38
Vgl. Unternehmen B (2014).
 
39
Vgl. Interview 19, 21.
 
40
Vgl. Interview 4.
 
41
Vgl. Interview 14.
 
42
Vgl. Interview 20.
 
43
Vgl. Interview 20.
 
44
Vgl. Interview 17, 20.
 
45
Vgl. Interviews 14, 17, 18, 19, 20, 25, 27.
 
46
Vgl. Interview 14, 23, 27.
 
47
Vgl. Interview 14, 15.
 
48
Diese alleinige Budgetverantwortung schließt Sachverhalte aus, für welche durch bestimmte Regelungen nur die Matrixleitung befugt ist. Diese Regelungen werden in Abschnitt 5.6 im Rahmen der zustimmungspflichtigen Geschäftsvorfälle vorgestellt.
 
49
Vgl. Interview 14, 16, 25.
 
50
Vgl Interview 4, 11, 15, 20, 22, 25.
 
51
Vgl. Interview 7.
 
52
Vgl. Interview 20.
 
53
Vgl. Interview 17, 18.
 
54
Vgl. Interview 13.
 
55
Vgl. Interview 15.
 
56
Vgl. Interview 20.
 
57
Vgl. Interview 17, 18.
 
58
Vgl. Interview 20.
 
59
Vgl. Interview 20.
 
60
Vgl. Interview 15, 20.
 
61
Vgl. Interview 15, 20.
 
62
Vgl. Interview 14, 15, 22, 27, 28.
 
63
Vgl. Interview 14, 15.
 
64
Vgl. Interview 1, 22, 23, 26, 27.
 
65
Vgl. Interview 9.
 
66
Vgl. Interview 23.
 
67
Vgl. Interview 29.
 
68
Vgl. Interview 20.
 
69
Vgl. Interview 13, 14, 15, 20.
 
70
Vgl. Arregle et al. (2013), S. 926 f.
 
71
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 429 f.; Strikwerda und Stoelhorst (2009), S. 11 f.; Egelhoff, Wolf und Adzic (2013), S. 214.
 
72
Vgl. Becker und Grundei (2009), S. 1138.
 
73
Vgl. Interview 2, 18.
 
74
Die hierarchische Durchsetzung der Maßnahmen zur Nutzung dieser Potentiale liegt unter Umständen bei der Matrixleitung.
 
75
Eine genauere Betrachtung dieser Sachverhalte erfolgt in Abschnitt 5.5.
 
76
Vgl. Becker und Grundei (2009),S. 1138.
 
77
Vgl. Interview 22.
 
78
Vgl. Interview 15.
 
79
Vgl. Strikwerda und Stoelhorst (2009), S. 18.
 
80
Vgl. Lawrence, Kolodny und Davis (1977), S. 48.
 
81
Vgl. Unternehmen C (2015).
 
82
Vgl. Interview 14, 15, 18, 20; Egelhoff, Wolf und Adzic (2013), S. 222..
 
83
Vgl. Nell und Ambos (2013), S. 1089.
 
84
Für eine Literaturübersicht dieser Rollen, Funktionen und Aufgaben von Regionalzentralen in nicht-matrixstrukturierten Unternehmen siehe Alfoldi, Clegg und McGaughey (2012), S. 279 f.
 
85
Vgl. Nell, Ambos und Schlegelmilch (2011), S. 19.
 
86
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 23.
 
87
Vgl. Egelhoff, Wolf und Adzic (2013), S. 222.
 
88
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1993), S. 36; Kesler und Schuster (2009), S. 18; Strikwerda und Stoelhorst (2009), S. 19 f.
 
89
Vgl. Interview 14; siehe auch Abschnitt 5.5 über Abstimmungsbedarfe zwischen den Matrixdimensionen
 
90
Vgl. Kates und Galbraith (2007), S. 74 ff.
 
91
Vgl. Interview 26.
 
92
Vgl. Interview 13.
 
93
Vgl. Interview 13.
 
94
Vgl. Strikwerda und Stoelhorst (2009), S. 21.
 
95
Zu dem Koordinationsinstrument der differenzierten Berichtslinien siehe Abschnitt 5.6.2.
 
96
Ein Durchsetzen eigener Sichtweisen der regionalen Dimension gegen die Sichtweise der produktorientierten Dimension kann über das Instrument der Eskalation erfolgen. Dafür setzt unter Umständen die Matrixleitung die Sichtweise der regionalen Dimension durch, nicht der Matrixmanager der Region selbst.
 
97
Vgl. Interview 18.
 
98
Vgl. Interview 1.
 
99
Vgl. Interview 2.
 
100
Vgl. Interview 5.
 
101
Vgl. Interview 2.
 
102
Vgl. Interview 2.
 
103
Siehe Tabelle 4.​1 in Kapitel 4.
 
104
Vgl. Interview 16.
 
105
Vgl. Interviews 1, 11
 
106
Vgl. Interview 11.
 
107
Vgl. Interview 14.
 
108
Vgl. Interview 11.
 
109
Vgl. Interview 11.
 
110
Vgl. Interview 13.
 
111
Vgl. Interview 13.
 
112
Vgl. Interview 13.
 
113
Vgl. Interview 14.
 
114
Vgl. Interview 13.
 
115
Vgl. Interview 17, 18, 20.
 
116
Vgl. Interview 19.
 
117
Vgl. Interview 23.
 
118
Vgl. Interview 20.
 
119
Vgl. Interview 27.
 
120
Vgl. Interview 20.
 
121
Vgl. Roberts (2007), S. 45; Mäkimattila, Saunila und Salminen (2014), S. 132 ff.
 
122
Vgl. Larson und Gobeli (1987), S. 31.
 
123
Vgl. Interview 18.
 
124
Vgl. Wolf (1994), S. 1 ff.
 
125
Vgl. Interview 11.
 
126
Vgl. Wolf (1995), S. 175 ff.
 
127
Vgl. Interview 11.
 
128
Vgl. Interview 8.
 
129
Laut Geschäftsbericht Unternehmen B wird ein Kompetenzzentrum „Procurement“ vorgehalten, für welches ein Aufgabenbereich innerhalb des Vorstands eingerichtet ist. Somit wird dieses Feld nicht über eine direkte Matrixberichtslinie bearbeitet.
 
130
Vgl. Pitts und Daniels (1984), S. 53.
 
131
Siehe Tabelle 4.​1.
 
132
Vgl. Interview 26, 28.
 
133
Vgl. Interview 26, 28
 
134
Vgl. Interview 26, 28.
 
135
Vgl. Interview 26, 28.
 
136
Vgl. Gesamtkonzern von Unternehmen A (2014).
 
137
Vgl. Interview 5, 7.
 
138
Vgl. Interview 1, 7.
 
139
Vgl. Interview 2.
 
140
Vgl. Interview 4, 5, 7.
 
141
Vgl. Interview 13.
 
142
Vgl. Interview 24, 25.
 
143
Vgl. Interview 18.
 
144
Vgl. Interview 23.
 
145
Die Projekt-Matrixstruktur kann zwar auf unteren Ebenen implementiert werden, ist aber keine Weiterführung einer dauerhaft eingerichteten Matrixstruktur in diese hinab. Daher wird diese hier nicht angesprochen.
 
146
Vgl. Qiu (2010), S. 19 ff.; Qiu und Donaldson (2016), S. 78 f.
 
147
Vgl. Interview 11.
 
148
Vgl. Interview 17.
 
149
Die Bedeutung dieser Sozialisierung wird in Abschnitt 5.6.3 näher betrachtet.
 
150
Vgl. Interview 14.
 
151
Vgl. Interview 9, 11, 23.
 
152
Vgl. Interview 24.
 
153
Vgl. dazu Abschnitt. 5.6.2.
 
154
Vgl. Lengel und Daft (1988), S. 227 f.; Adzic (2006), S. 232.
 
155
Vgl. Interviews 8, 12, 16.
 
156
Vgl. Wolf (2000), S. 256.
 
157
Vgl. Burton, Obel und Håkonsson (2015), S. 42.
 
158
Vgl. Interview 19.
 
159
Vgl. Interview 8.
 
160
Vgl. Interview 5.
 
161
Vgl. Interview 1, 4, 8.
 
162
Vgl. Interview 7.
 
163
Vgl. Interview 7, 8, 11, 13, 21.
 
164
Vgl. Interview 5, 7.
 
165
Vgl. Interview 7.
 
166
Vgl. Interview 8, 10.
 
167
Vgl. Interview 9, 10, 12.
 
168
Vgl. Interview 11, 14, 16.
 
169
Vgl. Interview 15, 18.
 
170
Vgl. Interview 14.
 
171
Vgl. Interview 9.
 
172
siehe Abschnitt 5.6.3.
 
173
Vgl. Lawrence, Kolodny und Davis (1977), S. 55 ff.; Jehn (1997), S. 542; Kates und Erickson (2008), S. 5.
 
174
Vgl. Interview 8, 12, 16.
 
175
Vgl. Schneider (1975), S. 324 f.; Lawrence, Kolodny und Davis (1977), S. 55 ff.; Wagner (1979), S. 424; Jehn (1997), S. 542; Kates und Erickson (2008), S. 5.
 
176
Vgl. Interview 1, 10, 14, 15, 19.
 
177
Vgl. Pinkley (1990), S. 124; Jehn (1995), S. 258; De Dreu und Beersma (2005), S. 106 f.; Jehn und Mannix (2001), S. 239, beschreiben zudem den prozessualen Konflikt als Teil der aufgabenbezogenen Konflikte, welcher sich auf Kontroversen über die Umsetzung einer Aufgabe bezieht, bspw. wer in einem Prozess für die Umsetzung bestimmter Aufgabenteile verantwortlich ist. Auch wenn diese Art des Abstimmungsbedarfes Teil der vorliegenden Arbeit ist, ist diese spezifische Unterscheidung an dieser Stelle nicht zweckmäßig, da es allgemein um Konflikte bzw. Abstimmungsbedarfe geht, die aufgabenbezogen in Erscheinung treten. Zudem wird diese Dreiteilung von anderen Wissenschaftlern in der Regel ebenfalls auf die Unterscheidung zwischen aufgabenbezogenen Konflikten und Konflikte auf Beziehungsebene reduziert (vgl. Behfar et al. (2011), S. 128.).
 
178
Vgl. De Dreu und Weingart (2003), S. 746; Hurt und Abebe (2015), S. 11.
 
179
Vgl. Amason (1996), S. 143; Pelled, Eisenhardt und Xin (1999), S. 23 f.; Meier et al. (2013), S. 153.
 
180
Vgl. Interview 14, 17.
 
181
Vgl. Interview 7, 17, 25.
 
182
Vgl. Interview 9, 20, 21.
 
183
Vgl. Interview 19.
 
184
Vgl. Interview 12, 24, 29.
 
185
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 20.
 
186
Wolf (1994), S. 115 ff., beschreibt die Koordination der Abstimmung der Teilsysteme des Personalmanagements der Zentrale und der Auslandsgesellschaften. In diesem Kontext der Matrixstruktur liegen die Abstimmungsbedarfe allerdings nicht unbedingt im Bereich des Personalmanagements als Funktionsbereich begründet, sondern in den personellen Entscheidungen, in denen sich die Matrixmanager eines Geschäftsbereiches und einer Funktion abstimmen müssen.
 
187
Zu dieser Relevanz der Ressource Personal siehe Abschnitt 5.6.3.
 
188
Vgl. Interview 14, 16.
 
189
Vgl. Interview 2.
 
190
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 18.
 
191
Vgl. Interview 1, 3,5, 6, 7, 8,9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 22, 23, 24, 26, 28.
 
192
Vgl. Interview 14.
 
193
Vgl. Interview 19.
 
194
Vgl. Interview 16.
 
195
Zur Differenzierung der Berichtslinien siehe Abschnitt 5.6.2.
 
196
Zur Zuordnung von Verantwortungsbereichen siehe Abschnitt 5.6.2.
 
197
Vgl. Interview 2, 3, 4, 8, 11.
 
198
Vgl. Interview 2.
 
199
Vgl. Interview 8.
 
200
Vgl. Interview 1, 2, 8.
 
201
Vgl. Interview 1.
 
202
Vgl. Interview 6.
 
203
Vgl. Interview 1, 3, 5.
 
204
Vgl. Interview 5, 6, 13.
 
205
Vgl. Interview 13.
 
206
Vgl. Wolf (1994), S. 480 ff.; Wolf (1995), S. 175.
 
207
Vgl. Rogers und Blenko (2006), S. 4.
 
208
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 18.
 
209
Vgl. Interview 12.
 
210
Vgl. Interview 16.
 
211
Vgl. Kuprenas (2003), S. 56.
 
212
Vgl. Papadakis, Lioukas und Chambers (1998), S. 133.
 
213
Vgl. Rogers und Blenko (2006), S. 4; Kesler und Schuster (2009), S. 18.
 
214
Vgl. Sayles (1976), S. 2; von Werder (1986), S. 587 f.
 
215
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 100 f.
 
216
Vgl. von Werder (1986), S. 587; Frese (1987), S. 200.
 
217
Frese (1987), S. 200.
 
218
Vgl. Huber und McDaniel (1986), S. 582.
 
219
Vgl. Macharzina und Wolf (2018), S. 476.
 
220
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 490.
 
221
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 69; Galbraith (2009), S. 92; Egelhoff und Wolf (2017), S. 4.
 
222
Unter „bounded rationality“ wird die Einschränkung des Verhaltens einer Führungskraft verstanden, die abwägen muss, wann die Kosten zusätzlicher Informationsbeschaffung in einer Entscheidungssituation den Nutzen dieser hinzugewonnenen Information übersteigen und sie somit eine Entscheidung unter Ungewissheit treffen muss. Personen sind somit nur eingeschränkt in der Lage, Informationen zu suchen und zweckmäßig zu verarbeiten.
 
223
Vgl. Bronner (2004), Sp. 232; Egelhoff und Wolf (2017), S. 4.
 
224
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 490.
 
225
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 490.
 
226
Vgl. Burton, Obel und Håkonsson (2015), S. 40.
 
227
Vgl. Knight (1976), S. 126; Doz und Prahalad (1984), S. 59.
 
228
Vgl. Macharzina und Wolf (2018), S. 482; Thompson (1967), S. 54 ff.
 
229
Vgl. Staerkle (1978), S. 404.
 
230
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 491 f.
 
231
Vgl. Prahalad (1988), S. 122.
 
232
Vgl. Leavitt (1965), S. 55 ff.; Galbraith und Kazanjian (1986), S. 49; Reiss (2004), Sp. 692.
 
233
Vgl. Khandwalla (1975), S. 143; Welge (1980), S. 133; Wolf (1994), S. 115 ff.; Wolf (1995), S. 163 ff.
 
234
Vgl. Khandwalla (1973), S. 481 ff.; Welge (1980), S. 133 ff.; Wolf (1994), S. 142 ff.; Wolf (1995), S. 163 ff.
 
235
Vgl. Hamel und Prahalad (1983), S. 348.
 
236
Vgl. Knight (1976), S. 16 ff.; Davis und Lawrence (1977), S. 103 ff.; Leumann (1979), S. 23 ff.; Bartlett und Ghoshal (1990), S. 8f; Goold und Campbell (2003b), S. 351 ff.; Sy und D’Annunzio (2005), S. 42; Kesler und Schuster (2009), S. 19.
 
237
Vgl. Adzic (2006), S. 210 ff.
 
238
Das Instrument der Eskalation wird auf Grund der Anhängigkeit von den jeweiligen Führungskräften den personenorientierten Koordinationsinstrumenten zugeordnet, in der Gliederung der vorliegenden Arbeit aber in einem gesonderten Abschnitt behandelt. Dieses ist aus Sicht des Autors zweckmäßig, da die Eskalation an die Matrixleitung als einziges genanntes Koordinationsinstrument aus dem Bereich des Konfliktmanagements angesehen wird, welches erst zur Anwendung kommt, wenn nach Einsatz aller anderen Koordinationsinstrumente dennoch keine Entscheidung durch die jeweiligen Matrix- und Two-Boss-Manager getroffen werden kann.
 
239
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 498 f.
 
240
Vgl. Leavitt (1965), S. 56 ff.; Martinez und Jarillo (1989), S. 490; Macharzina und Wolf (2018), S. 482.
 
241
Vgl. Hoffmann (1980) S. 330 ff.; Kenter (1985), S. 114; Kubicek und Welter (1985), S. 849; Martinez und Jarillo (1989), S. 491; Adzic (2006), S. 202.
 
242
Vgl. Antoni (1994), S. 27.
 
243
Vgl. Leumann (1978), S. 23.
 
244
Vgl. Kahle (2004), Sp. 73 f.
 
245
Vgl. Prahalad (1988), S. 122.
 
246
Vgl. Interview 24.
 
247
Vgl. Interview 9.
 
248
Vgl. Interview 11.
 
249
Auch wenn die Matrixleitung letztendlich die Entscheidung trifft, ist dieses von der Eskalation zu unterscheiden. Die Bildung von Ausschüssen und Kommissionen ist im Managementprozesse a priori zu bestimmten Sachverhalten oder anhand bestimmter Kriterien festgelegt. Eskalation dahingehend ist ungeplant, in der Regel nicht prozessual geregelt und bei allen Sachverhalten möglich, bei denen es den Matrixmanagern notwendig erscheint.
 
250
Vgl. Interview 17.
 
251
Vgl. Interview 20.
 
252
Vgl. Interview 11, 14.
 
253
Vgl. Interview 9, 13.
 
254
Vgl. Interview 9, 13, 16, 20.
 
255
Vgl. Wagner (1979), S. 427.
 
256
Zu dem Instrument der Selbstabstimmung siehe Abschnitt 5.6.3.
 
257
Vgl. Interview 17.
 
258
Vgl. Interview 11, 20.
 
259
Vgl. Interview 9.
 
260
Vgl. Galbraith (2010), S. 8.
 
261
Vgl. Kahle (2004), Sp. 75.
 
262
Vgl. Hamel und Prahalad (1983), S. 348.
 
263
Vgl. Knight (1976), S. 126.
 
264
Vgl. Grundei (2004), Sp. 1441 f.; Daft, Kendrick und Vershinina (2010), S. 15 f.
 
265
Vgl. Hambrick (1994), S. 173 f.
 
266
Vgl. Interview 11.
 
267
Eine Betrachtung weitere Faktoren hinsichtlich des Top Managements, zusätzlich zur Größe, hinsichtlich Auswahl und Eigenschaften der Führungskräfte erfolgt in Abschnitt 5.6.3
 
268
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 437; Davis und Lawrence (1977), S 137.
 
269
Vgl. Galbraith (1973b), S. 78.
 
270
Vgl. Galbraith (1973b), S. 78; Cleland (1981a), S. 51.
 
271
Vgl. Interview 10.
 
272
Vgl. Interview 22.
 
273
Vgl. Interview 13.
 
274
Vgl. Interview 18, 20.
 
275
Vgl. Interview 10, 18, 20.
 
276
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1993), S. 35
 
277
Vgl. Pitts und Daniels (1984), S. 53.
 
278
Vgl. u. a. Davis und Lawrence (1977), S. 55; Rees und Porter (2004), S. 191; Adzic (2006), S. 212.
 
279
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1993), S. 35.
 
280
Vgl. Rees und Porter (2004), S. 191 f.
 
281
Vgl. Bryan und Joyce (2005), S. 23.
 
282
Vgl. Galbraith (1973b), S. 78.
 
283
Vgl. Interview 11.
 
284
Vgl. Interview 11
 
285
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 78.
 
286
Vgl. Ford und Randolph (1992), S. 54.
 
287
Vgl. Macharzina and Wolf (2018), S. 482 f.
 
288
Die schriftliche Fixierung ist in diesem Fall keine notwendige Bedingung. So bemerken Kieser und Walgenbach (2007), S. 109, dass auch persönliche Weisungen schriftlich erteilt werden, Programme sowohl in Handbüchern als auch im Bewusstsein der Mitarbeiter und auch die Werte und Normen einer Unternehmenskultur nicht ausschließlich gelebt, sondern auch in Unternehmensgrundsätzen und Führungsrichtlinien niedergeschrieben sein können. Die explizite schriftliche Fixierung von organisatorischen Regelungen wird in der Organisationswissenschaft unter dem Begriff der „Formalisierung“ betrachtet (vgl. u. a. Pugh et al. (1968)), welche aber in der vorliegenden Arbeit in Bezug auf die Koordination nicht gesondert betrachtet wird.
 
289
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 108 f.
 
290
Vgl. Mäkimattila, Saunila und Salminen (2014), S. 141.
 
291
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 108 f.
 
292
Vgl. Macharzina und Wolf (2018), S. 482.
 
293
Vgl. Becker und Grundei (2009), S. 1139.
 
294
Vgl. Becker und Grundei (2009), S. 1139.
 
295
Vgl. Interview 1.
 
296
Vgl. Becker und Grundei (2009),S. 1139 f.
 
297
Vgl. Interview 5
 
298
Vgl. Interview 3.
 
299
Vgl. Interview 4, 5.
 
300
Vgl. Interview 6.
 
301
Vgl. Interview 24.
 
302
In Unternehmen C findet dieses Konstrukt lediglich in Teilgeschäftsbereichen Anwendung, in denen ebenfalls eine eigenständige Matrixstruktur implementiert ist. Dort ist dieses dann aber ebenfalls auf die oberen Hierarchieebenen der Teilgeschäftsbereiche ausgelegt.
 
303
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 131 ff.
 
304
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 193 ff.; Janger (1983), S. 20 f.; Galbraith (2009), S. 82 f.
 
305
Vgl. Cackowski, Najdawi und Chung (2000), S. 49.
 
306
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 145.
 
307
Vgl. Davis und Lawrence (1978), S. 11 ff.; Laslo und Goldberg (2001), S. 145.
 
308
Vgl. De Laat (1994), S. 1115; Larson und Gobeli (1987), S. 137; Laslo und Goldberg (2001), S. 144 f.
 
309
Vgl. Becker und Grundei (2009), S. 1141
 
310
Vgl. Interview 14.
 
311
Vgl. Interview 10
 
312
Vgl. Interview 10.
 
313
Vgl. Interview 11.
 
314
Vgl. Interview 14.
 
315
Vgl. Interview 10.
 
316
Vgl. Interview 23.
 
317
Vgl. Interview 28.
 
318
Vgl. Bühner (1993), S. 402.
 
319
Vgl. Kolodny (1981), S. 21 f.
 
320
Vgl. Becker und Grundei (2009), S. 1140.
 
321
Vgl. Interviews 1, 2, 9, 14, 18, 23, 24, 18.
 
322
Vgl. Interview 2, 9, 18, 23.
 
323
Vgl. Interview 9.
 
324
Vgl. Interview 18, 24.
 
325
Vgl. Interview 23.
 
326
Vgl. Interview 9.
 
327
Vgl. Interview 18.
 
328
Vgl. Interview 14.
 
329
Vgl. Interview 1; Bartlett und Ghoshal (1993), S. 37.
 
330
Vgl. Interview 1, 6.
 
331
Vgl. Shull und Judd (1971) S. 68.
 
332
Vgl. Interview 14.
 
333
Vgl. Interview 16.
 
334
Vgl. Interview 13.
 
335
Vgl. Interview 17, 18, 22.
 
336
Vgl. Interview 18
 
337
Vgl. Interview 28.
 
338
Vgl. Interview 14.
 
339
Vgl. Sutcliffe und McNamara (2001), S. 496.
 
340
Vgl. Galbraith (1973a), S. 146 f.; Galbraith (1974), S. 29; McCann und Gilmore (1983), S. 3; Sy und D’Annunzio (2005), S. 44; Galbraith (1994), S. 96; Galbraith (2009), 238; Gunn (2013), S. 149.
 
341
Siehe Abschnitt. 5.6.3.1
 
342
Vgl. Chi und Nystrom (1998), S. 148.
 
343
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1993), S. 37.
 
344
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 431.
 
345
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 147 ff.
 
346
Derartige Charts werden in der Literatur und Praxis unter der Verwendung verschiedenster Akronyme und Varianten beschrieben. Varianten der RACI-Matrix sind bspw. RASCI (S = „supportive“/unterstützend), RACI-VS oder VARISC (V = „verify“/Person, die das Ergebnis einer Aktivität gegen bestimmte Akzeptanzkriterien überprüft) und CAIRO oder RACIO (O = „omitted“/ausgelassen, d. h. eine Person die ausdrücklich nicht beteiligt wird). In den Interviews kam lediglich die grundlegende RACI-Form zur Sprache.
 
347
Vgl. Rogers und Blenko (2006), S. 1; Kesler und Schuster (2009), S. 19; Galbraith (2009) S. 153 ff.; Derven (2010), S. 45; Campbell (2013), S. 7 f.
 
348
Vgl. Interview 2, 4, 10, 11, 17, 18, 20, 21, 22, 24, 27.
 
349
Vgl. Interview 2, 10, 11, 20
 
350
Vgl. Interview 21, 22.
 
351
Vgl. Interview 4.
 
352
Vgl. Interview 2.
 
353
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 44.
 
354
Vgl. Staerkle (1978), S. 400.
 
355
Vgl. Interview 25.
 
356
Vgl. Interview 2, 8, 17,
 
357
Vgl. Galbraith (1973a), S. 147; Sheane (1977b), S. 190 ff.
 
358
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 44.
 
359
Vgl. Kesler, Kates und Oberg (2016), S. 37.
 
360
Vgl. Galbraith (1973a), S. 147.
 
361
Vgl. Li und Weng (2017), S. 226.
 
362
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 44.
 
363
Siehe Abschnitt 5.6.3.5.
 
364
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 44.
 
365
Vgl. Lavie, Haunschild und Khanna (2012), S. 1462 ff.; Sytch, Wohlgezogen und Zajac (2018), S. 1133.
 
366
Vgl. Chi und Nystrom (1998), S. 148.
 
367
Vgl. Galbraith (1973b), S. 76
 
368
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 129 ff.; Kesler und Schuster (2009), S. 19.
 
369
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 351 ff.
 
370
Vgl. Interview 5, 6, 7, 8, 10, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 23, 28, 29.
 
371
Vgl. Interview 17, 18, 20, 22.
 
372
Vgl. Interview 13, 14, 15, 16.
 
373
Vgl. Interview 2, 11.
 
374
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 352 ff.
 
375
Vgl. Katz und Allen (1985), S. 83; Laslo und Goldberg (2001), S. 144.
 
376
Vgl. Knight (1976), S. 111 ff.; Davis und Lawrence (1977), S. 129 ff.; Brown und Agnew (1982), S. 51 ff.; Kesler und Schuster (2009), S. 19.
 
377
Vgl. Kesler und Schuster (2009), S. 23.
 
378
Vgl. Knight (1976), S. 125; Dunn (2001), S. 4.
 
379
Vgl. Kuprenas (2003), S. 54 ff.
 
380
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 352 ff.
 
381
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 351 ff.
 
382
Vgl. Kolodny (1981), S. 22.
 
383
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 361 f.
 
384
Vgl. Interviews 14, 15, 16, 22, 23, 28.
 
385
Vgl. Goold und Campbell (2003b), S. 355 ff.
 
386
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 43.
 
387
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 433.
 
388
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 435
 
389
Vgl. Worren (2013), S. 8.
 
390
Vgl. Bronner (2004), Sp. 232.
 
391
Vgl. Interview 14, 18, 20.
 
392
Vgl. Interview 10.
 
393
Vgl. Bronner (2004), Sp. 232.
 
394
Vgl. Interview 17.
 
395
Vgl. Hopwood (1977), S. 195; Bartlett und Ghoshal (1993), S. 26.
 
396
Vgl. Cairncross (2002), S. 41; Oberg und Walgenbach (2008), S. 184.
 
397
Vgl. Burton, Obel und Håkonsson (2015), S. 41.
 
398
Vgl. Holtbrügge (2001), S. 339.
 
399
Vgl. Campbell und Strikwerda (2013), S. 7.
 
400
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 140; Mäkimattila, Saunila und Salminen (2014), S. 145.
 
401
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 140.
 
402
Vgl. Knight (1976), S. 127 ff.; Burton, Obel und Håkonsson (2015), S. 41.
 
403
Vgl. Salter (1973), S. 95; Winter (1996), S. 66 f.
 
404
Vgl. Becker (1990), S. 25.
 
405
Vgl. Bleicher (1985), S. 22 f.
 
406
Vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 10, 14, 18, 24, 27, 28.
 
407
Vgl. Interview 14, 15.
 
408
Vgl. Interview 2.
 
409
Vgl. Becker (1990), S. 25.
 
410
Vgl. Interview 1; Kolodny (1983), S. 5.
 
411
Vgl. Interview 2.
 
412
Vgl. Pitts und Daniels (1984), S. 53.
 
413
Vgl. Kuehn, Khandekar und Scott (1996), S. 17 ff.
 
414
Vgl. Pitts und Daniels (1984), S. 53.
 
415
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52.
 
416
Vgl. Bryan und Joyce (2005), S. 29.
 
417
Vgl. Galbraith (2011), S. 4.
 
418
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 39.
 
419
Vgl. Macharzina und Wolf (2018), S. 482.
 
420
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 108.
 
421
Vgl. Reiss (2004), Sp. 692.
 
422
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 140 ff.
 
423
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 108.
 
424
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 139.
 
425
Vgl. Galbraith (1974), S. 33.
 
426
Vgl. Joyce (1986), S. 551 ff.
 
427
Vgl. Child (1984), S. 219; Siggelkow und Rivkin (2005), S. 112.
 
428
Vgl. Interview 10.
 
429
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 573.
 
430
Vgl. Sytch, Wohlgezogen und Zajac (2018), S. 1132 f.
 
431
Vgl. Interview 10.
 
432
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 135.
 
433
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 140.
 
434
Vgl. Interview 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 29.
 
435
Vgl. Interview 14, 22.
 
436
Vgl. Interview 8.
 
437
Vgl. Interview 22, 23.
 
438
Vgl. Interview 24.
 
439
Vgl. Interview 13, 14, 15.
 
440
Vgl. Interview 24
 
441
Vgl. Interview 18.
 
442
Vgl. Bernasco et al. (1999), S. 126.
 
443
Vgl. Hall (2013a), S. 5.
 
444
Vgl. Anderson und Fleming (1990), S. 11.
 
445
Vgl. Mäkimattila, Saunila und Salminen (2014), S. 144; Kesler, Kates und Oberg (2016), S. 37.
 
446
Vgl. Wohlgemuth (1979), S.
 
447
Vgl. Bernasco et al. (1999), S. 126.
 
448
Vgl. Interview 22.
 
449
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 159; Pitts und Daniels (1984), S. 52; Bleicher (1991), S. 586; Wolf (1994), S. 132 ff.; Galbraith (2009), S. 17; Galbraith (2013), S. 6.
 
450
Vgl. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 28, 29.
 
451
Vgl. Interview 2, 8, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 19, 22, 23, 24, 25, 28.
 
452
Vgl. Interview 16.
 
453
Vgl. Interview 23, 25.
 
454
Vgl. Interview 2, 8, 10, 11, 17, 22, 23, 24.
 
455
Vgl. Interview 9, 17.
 
456
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 143.
 
457
Vgl. Edström und Galbraith (1977), S. 14 f.; Nystrom und McArthur (1989), S. 490 ff.; Chi und Nystrom (1998), S. 146.
 
458
Vgl. Kolodny (1979), S. 549; Pitts und Daniels (1984), S. 52.
 
459
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52 f.; siehe Abschnitt 5.6.3.4.
 
460
Vgl. Wagner (1979), S. 426; Bartlett und Ghoshal (1990), S. 144.
 
461
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 53.
 
462
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1994), S. 91 ff.
 
463
Vgl. Interview 1, 2, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 14, 17, 18, 20, 26, 27.
 
464
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 38.
 
465
Dieses gilt insbesondere, sollten die Einflussmöglichkeiten auf die Entscheidungssachverhalte nicht durch technokratische Koordinationsinstrumente im Vorfeld definiert sein.
 
466
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 140 ff.; Goold und Campbell (2003b), S. 351 f.; Joyce (1986), S. 536 ff.
 
467
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 46.
 
468
Ein Überblick über diese Anforderungen an die Eigenschaften von Führungskräften in einem Matrixdreieck wurde bereits in Abschnitt 2.​1.​4 vorgenommen,
 
469
Vgl. Schneider (1975), S. 328; Dullien (1975), S. 190; Brings (1976), S. 78; Lawrence, Kolodny und Davis (1977), S. 43 ff.; Kolodny (1979), S. 549; Pfeiffer (1984), S. 95; Bartlett und Ghoshal (1990), S. 140 ff.; Bleicher (1991), S. 586; Ford und Randolph (1992), S. 286 ff.; Twomey (2002), S. 7; Hall (2013b), S. 217; Lukinaitė und Sondaitė (2017), S. 150.
 
470
Vgl. Kuprenas (2003), S. 59.
 
471
Vgl. Holtbrügge (2001), S. 339.
 
472
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 138 f. Sy und D’Annunzio (2005), S. 46.
 
473
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 77; Lawrence, Kolodny und Davis (1977), S. 55 ff.; Kolodny (1979), S. 543 ff.; Bartlett und Ghoshal (1990), S. 138 f.; Sy und Côté (2004), S. 453.
 
474
Vgl. Kuprenas (2003), S. 60.
 
475
Vgl. Interview 18.
 
476
Vgl. Interview 23.
 
477
Vgl. Cascino (1979), S. 80.
 
478
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 141.
 
479
Vgl. Joyce, McGee und Slocum (1997), S. 22 f.
 
480
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52; Strikwerda und Stoelhorst (2009), S. 25.
 
481
Vgl. Palt (2013), S. 232.
 
482
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 38; Sy und Côté (2004), S. 453; Goold und Campbell (2003b), S. 47.
 
483
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52.
 
484
Vgl. Interview 7, 8, 9, 10, 13, 17, 22, 26.
 
485
Vgl. Burt und Celotto (1992), S. 303.
 
486
Vgl. Bryan und Joyce (2005), S. 23 ff.
 
487
Vgl. Hodgetts (1968), S. 214; Sy und D’Annunzio (2005), S. 47; Oberg und Walgenbach (2008), S. 184.
 
488
Vgl. Oberg und Walgenbach (2008), S. 184.
 
489
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 143.
 
490
Vgl. Galbraith (1973b), S. 77.
 
491
Vgl. Qiu und Donaldson (2010), S. 83.
 
492
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 438.
 
493
Vgl. Bryan und Joyce (2005), S. 26 ff.
 
494
Vgl. Interview 8, 13.
 
495
Vgl. Burt und Celotto (1992), S. 303 ff.
 
496
Vgl. Joseph und Gaba (2020), S. 25 f.
 
497
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 42.
 
498
Vgl. Galbraith (1974), S. 29; Staerkle (1978), S. 404; Galbraith (2000), S. 125 f.; Appelbaum, Nadeau und Cyr (2009), S. 10.
 
499
Vgl. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 25, 27, 28, 29.
 
500
Vgl. Interview 10.
 
501
Vgl. Interview 7.
 
502
Vgl. Interview 8.
 
503
Vgl. Interview 6.
 
504
Vgl. Interview 11, 14.
 
505
Vgl. Interview 13.
 
506
Vgl. Interview 11, 13, 14.
 
507
Vgl. Interview 10.
 
508
Vgl. Interview 10, 14.
 
509
Vgl. Interview 5.
 
510
Vgl. Interview 14.
 
511
Vgl. Interview 9, 20.
 
512
Vgl. Interview 9.
 
513
Vgl. Galbraith (2010), S. 4.
 
514
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52.
 
515
Vgl. Wagner (1979), S. 426.
 
516
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 435 f.; Levinthal und Workiewicz (2018), S. 222.
 
517
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52.
 
518
Vgl. Schröter (2014), S. 235.
 
519
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 436.
 
520
Vgl. Interview 1, 3, 4, 8, 9, 10, 11, 15, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 25.
 
521
Vgl. Cleland (1981b), S. 25.
 
522
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1994), S. 85.
 
523
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 43 ff.
 
524
Vgl. Kieser und Walgenbach (2007), S. 109.
 
525
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 48.
 
526
Vgl. Cleland (1981b), S. 25.
 
527
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 140.
 
528
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 48.
 
529
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 145.
 
530
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 142; Derven (2010), S. 44.
 
531
Vgl. Cleland (1981b), S. 28.
 
532
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1990), S. 145.
 
533
Vgl. Oberg und Walgenbach (2008), S. 184.
 
534
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 48
 
535
Vgl. Sy und D’Annunzio (2005), S. 45.
 
536
Vgl. Wohlgemuth (1979), S. 330.
 
537
Vgl. Bernasco et al. (1999), S. 126.
 
538
Vgl. Knight (1976), S. 127 ff.
 
539
Vgl. Cascino (1979), S. 80..
 
540
Die letztendliche Entscheidung basierend auf nur einer der Matrixdimensionen wird dabei durch Regelungen oder Instrumente ermöglicht, welche in Bezug auf die technokratischen Koordinationsinstrumente betrachtet wurden.
 
541
Vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28.
 
542
Vgl. Interview 20.
 
543
Vgl. Interview 17.
 
544
Vgl. Interview 14.
 
545
Vgl. Interview 17.
 
546
Vgl. Galbraith (2009), S. 206.
 
547
Vgl. Galbraith (2009), S. 205.
 
548
Vgl. Dean und Sharfman (1996), S. 388 f.
 
549
Vgl. Goold und Campbell (2003a), S. 435.
 
550
Vgl. Ghoshal und Bartlett (1995), S. 86 ff.
 
551
Vgl. Galbraith (1973b), S. 78; Cleland (1981a), S. 51. Galbraith (2009), S. 163.
 
552
Vgl. Davis und Lawrence (1977), S. 126 f.; Galbraith (2009), S. 115 ff.; Kesler und Schuster (2009), S. 20.
 
553
Vgl. Galbraith (2009), S. 82.
 
554
(Becker 2009), S. 1140.
 
555
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 147 ff.
 
556
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 140; Mäkimattila, Saunila und Salminen (2014), S. 145.
 
557
Vgl. Davis und Lawrence (1978), S. 135 f.; Ford und Randolph (1992), S. 278.
 
558
Vgl. Prahalad (1988), S. 118; Martinez und Jarillo (1989), S. 498 f.; Wolf (1994), S. 521 f.; Adzic (2006), S. 228 ff.
 
559
Vgl. Martinez und Jarillo (1989), S. 498 f.
 
560
Vgl. Galbraith und Kazanjian (1986), S. 52; Bartlett und Ghoshal (1990), S. 142; Adzic (2006), S. 243 ff.
 
561
Vgl. Jones, Jones und Deckro (1994), S. 201.
 
562
Vgl. Ghoshal und Bartlett (1995), S. 91
 
563
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 203.
 
564
Vgl. Bartlett und Ghoshal (1995), S. 135.
 
565
Vgl. Egelhoff und Wolf (2017), S. 147 ff.
 
566
Vgl. Jarzabkowski, Lê und Feldman (2012), S. 921.
 
Metadata
Title
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Author
Christian Kolls
Copyright Year
2021
Book
Formen der Entscheidungsfindung in Matrixstrukturen

Print ISBN: 978-3-658-32925-9

Electronic ISBN: 978-3-658-32926-6

Copyright Year: 2021

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-32926-6_5