Exploring Demographics

Bildung, Forschung und Innovation sind unverzichtbarer Teil einer qualitativen, langfristigen Wachstumsstrategie und einer den Prinzipien der Nachhaltigkeit verpflichteten Politik. Dabei gehen Politikgestaltung und Forschungsförderung Hand in Hand. Was das bedeutet und wie das geht, wird in diesem Artikel exemplarisch am Förderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ skizziert. Es wird beschrieben, wie Förderstrukturen das politische Agenda Setting unterstützen und damit eine erhöhte Sichtbarkeit der Arbeitsforschung mit ihren wissenschaftlichen Erkenntnissen leisten.

Über die Laufzeit des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „

Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt

“ haben sich in den einzelnen Förderschwerpunkten unterschiedliche Strukturen etabliert. Ziel dieses Beitrags ist es, diese in einem Überblick darzustellen, zu erläutern und anhand exemplarischer Aufgaben zu konkretisieren. Somit wird eine Grundlage geschaffen, Kommunikations- und Kooperationsprozesse zwischen und über diese Strukturelemente hinweg zu gestalten und für die (Weiter-) Entwicklung künftiger Förderschwerpunkte zu nutzen.

Der nachhaltige Transfer von Ergebnissen aus der Forschung in die Praxis gewinnt in Zeiten von steigendem Wettbewerb und erhöhtem Bedarf an ganzheitlichen Innovationsprozessen zunehmend an Bedeutung (Leisten 2012: 5). Gleichzeitig werden aus den beiden letztgenannten Gründen Forschungsprozesse zunehmend unter transdisziplinären Rahmenbedingungen gemeinsam von Wissenschaft und Praxis gestaltet, was einerseits besondere Anforderungen an die Zusammenarbeit stellt, andererseits u.a. zahlreiche Potentiale hinsichtlich des Transfers der (Projekt-)Ergebnisse bietet. Der vorliegende Beitrag verfolgt daher das Ziel, eine strukturelle Übersicht über die Transferlandschaft, am Beispiel der Förderschwerpunkte im Kontext der Arbeitsforschung (z.B. Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel), zu geben. Die komplexe Struktur der Förderschwerpunkte mit einer Vielzahl von kooperierenden wissenschaftlichen Disziplinen und Praxispartnern2 erweist sich unter dem Fokus einer externen Adressierung der Forschungsergebnisse als besondere Herausforderung, die im Folgenden zunächst erörtert wird. Ferner werden Potentiale in diesem Kontext aufgezeigt. Im weiteren Verlauf erfolgt eine systematische Aufbereitung und Darstellung bereits bestehender Transferstrukturen. Abschließend werden Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des Transfers unter Berücksichtigung der förderstrukturellen Rahmenbedingungen gegeben.

Als Gegenkonzept zu einer rein akademisch und disziplinär geprägten Wissenserzeugung kann die Produktion von Wissen im Anwendungskontext gesehen werden. Dabei werden die Interessen gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Akteure in den Forschungsprozess integriert (vgl. Jahn 2008: 22; Bergmann 2008: 7). Solchen transdisziplinären Perspektiven wird ein besonders positiver Einfluss auf die Wissensproduktion und Innovation unterstellt (vgl. van Rijnsoever und Hessels 2011: 463). Dieser Beitrag diskutiert ein grundlegendes Verständnis von Transdisziplinarität und beleuchtet die Vielfalt transdisziplinärer Konstellationen im Förderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Zu Beginn wird das Verständnis von Innovationsfähigkeit im Kontext des demografischen Wandels aufgezeigt. Abschließend werden die Ziele und die Struktur des Sammelbandes erläutert.

Das Memorandum des Förderschwerpunktes „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ zeigt Impulse für die Ausgestaltung zukünftiger Forschungsprogramme auf und fasst weitere Forschungsbedarfe zusammen. Getragen, unterstützt und gemeinschaftlich erarbeitet von den Akteuren des Förderschwerpunktes wird im Folgenden die Genese des Memorandums skizziert. Ziel dieses Einführungsbeitrags ist es, die einzelnen Prozessschritte, die zu der Erstellung des Memorandums beigetragen haben, darzulegen. Daher werden im Folgenden zuerst die Idee (vgl. Einführung), inhaltliche Vorarbeiten (vgl. Handlungsfelder) sowie die Diskussionen und Ergebnisse aus den Arbeitsphasen der Förderschwerpunkt-Tagung erläutert. Anschließend wird das durch die Ergebnisse der Tagung fundierte Thesenpapier in Kapitel 3 vorgestellt. Das Memorandum, welches als forschungspolitisches Perspektivpapier fungiert, ist als abschließender Beitrag in Teil I dieses Bandes zu finden.

Die Arbeitsforschung hat sich in den letzten fünfzehn Jahren intensiv mit dem Thema des demografischen Wandels befasst. Nun deutet sich ein neuer Megatrend an, der in das Zentrum der Arbeitsforschung geraten wird: Die zunehmende Digitalisierung der Arbeit, die mit dem Schlagwort Industrie 4.0 beschrieben wird. Personen und Unternehmen werden sich mit beiden Entwicklungen gleichermaßen auseinandersetzen und Gestaltungsfähigkeit für die sich weiter dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelten entwickeln müssen. Die Aufgabe der Arbeitsforschung liegt dabei in der Erarbeitung von Strategien, Konzepten und Modellen, damit Menschen und Unternehmen die Entwicklungspotenziale der Digitalisierung der Arbeit nutzen und gleichzeitig lernen, mit den zunehmenden Ambivalenzen der Entwicklung umzugehen.

Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit ist notwendig, um die Beschäftigten mittel- und langfristig gesund und damit leistungsfähig zu erhalten. Soziale Innovationen für nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit drücken sich in einem präventiven Denken und Handeln bei Beschäftigten und Unternehmen aus, das nicht mehr allein kurzfristige ökonomische Erfolge zum Ziel haben kann. Gefragt sind Gestaltungskonzepte einer auf Ressourcenerhaltung und – regeneration abzielenden Gesundheitsförderung, die insbesondere die Stärkung psychosozialer Ressourcen anstrebt und auch praktisch in kleinen und mittleren Unternehmen umsetzbar sein muss. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Stärkung der Veränderungsfähigkeit von Menschen und Organisationen, denn Wandel wird die zukünftige Arbeitswelt auch weiterhin bestimmen. Welche Herausforderungen, Gestaltungsaufgaben und Forschungsbedarfe aus Sicht der Akteure des Förderschwerpunktes mit dieser Thematik einhergehen, werden in diesem Beitrag dargestellt.

Eine Perspektive, aus der sich der demografische Wandel analysieren lässt, stellt die regionale Perspektive bzw. die Region als multidimensionales Konstrukt dar. So geben unter anderem neue Kooperationsformen und regionale Identitäten gegenwärtig Antworten auf die Frage, wie Regionen innovativ bleiben und dem demografischen Wandel proaktiv begegnen können. Der Beitrag diskutiert den zunehmenden Zusammenschluss von Unternehmen und anderen Organisationen in regionalen Netzwerken am Beispiel von Ergebnissen eines BMBF Förderschwerpunkts. Inwiefern räumliche Nähe und eine gemeinsame Identität als vielversprechende Faktoren zum erfolgreichen Lernen in Netzwerken dienen, wird diesbezüglich erläutert. Im Sinne weiterer Gestaltungsaufgaben und Forschungsfragen, u. a. zur Koordination von Netzwerken, wird der Bedarf nach einer zunehmenden Systematisierung und Bündelung von regionalen Ergebnissen seitens der Wissenschaft und Praxis deutlich, durch die in Zukunft ein intensiveres Lernen zwischen Netzwerken ermöglicht werden kann.

Im Kontext des demografischen Wandels („Älter, Weniger, Bunter“) und damit einhergehender veränderter Erwerbsbiografien, neuer und kontinuierlicher Qualifizierungsmöglichkeiten und -pfade, der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt, generationenübergreifender sowie interkultureller Zusammenarbeit und vielen weiteren Faktoren, werden neue und flexible Formen der Kompetenzentwicklung notwendig. Letztlich besteht auf dem Gebiet der neuen und flexiblen Formen der Kompetenzentwicklung der Bedarf von Gestaltungskonzepten, die u.a. den Wissensaustausch, die Kompetenzentwicklung und Kollegialitätsbeziehungen heterogener Individuen und Organisationen fördern. Im Rahmen dieses Beitrages, Resultat einer zweieinhalbstündigen Workshop-Session im Rahmen der Förderschwerpunkt-Tagung 2014 des BMBF-Förderschwerpunktes „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“, wird neben einer theoretischen Einführung in die Thematik ein besonderer Fokus auf die erzielten Ergebnisse des Workshops gelegt. Dabei werden die bearbeiteten Handlungsfelder vorgestellt, deren Ergebnisse gelistet und abschließend die Ergebnisrückführung in das Memorandum des Förderschwerpunktes vorgestellt (vgl. Becke et al. 2015b).

Der seit dem Ende des 20. Jahrhunderts anhaltende Trend zur Flexibilisierung und Entgrenzung von Erwerbsverläufen wird derzeit durch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Unternehmensformen weiter verschärft. Auch subjektive Sinnansprüche an Arbeit – vor allem der jüngeren Generation – führen dazu, dass Arbeitsbiografien bunter werden.

Vor diesem Hintergrund hat die Session „Neue Formen der Arbeit und die neuen Erwerbsbiografien“ auf der Tagung des Metaprojektes DEMOSCREEN im BMBF-Förderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ den Stand der Debatte skizziert und die Gestaltungsaufgaben und Forschungsfragen der Zukunft auf diesem Feld entwickelt. Der Beitrag dokumentiert die Ergebnisse der Session.

Akteure des Metaprojektes DemoScreen des Förderschwerpunktes „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“, der im Rahmen des Forschungsund Entwicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung4 gefördert wird, haben in Ergänzung zu den „Eschborner Thesen zur Arbeitsforschung“ zukünftige Forschungsfragen diskutiert. Die Diskussionen und Ergebnisse dieses umfassenden Prozesses sind in Teil I dieses Buches ausführlich dargelegt. In einem weiteren Schritt hat das Team der FokusgruppensprecherInnen ein Memorandum formuliert. Darin werden Impulse für die Ausgestaltung zukünftiger Forschungsprogramme aufgezeigt und weitere Forschungsbedarfe zusammengefasst. Das Memorandum fungiert somit als forschungspolitisches Perspektivpapier.

Der demografische Wandel und seine Auswirkungen erfordern innovative Lösungsansätze, um die Resilienz der Unternehmen zu steigern und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Dazu zählt die Erarbeitung von Konzepten, die es ermöglichen, Mitarbeiter während ihrer gesamten Erwerbsbiographie in Kompetenzerwerb und -pflege zu begleiten und zu unterstützen, so dass sie langfristig und gesund erwerbsfähig bleiben können. Im vorliegenden Beitrag wird der Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis anhand von Anwendungsbeispielen vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Weiterbildung zum DemografieManager. Dieses modulare und berufsbegleitende Weiterbildungskonzept wird in Bezug auf seine Notwendigkeit und Charakteristik beschrieben.

Seit 1999 befasst sich das Unternehmen Fahrion Engineering GmbH & Co. KG mit den Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalwesen vor dem Hintergrund firmeninterner strategischer Überlegungen und branchentypischer Entwicklungen im Ingenieurwesen. Ausgehend von selbst entworfenen Konzepten und Werkzeugen, die dem Unternehmen helfen, den Herausforderungen demografischer Verschiebungen zu begegnen, werden im Rahmen des Forschungsprojekts IBU Tools entwickelt, die nach individueller Anpassung auf Produktionsbetriebe aller Industriesektoren angewendet werden können. Das Instrumentarium umfasst dabei so unterschiedliche Komponenten wie mechanische Konstruktionen, ergonomische und attraktive Arbeitsstättendesigns oder Bildungspläne für Fortbildungseinrichtungen. Als Ziel hat sich das Unternehmen eine umfassende Beratungskompetenz im Bereich der Industrieund Anlagenplanung gesetzt, die das Themengebiet „Demografiesensible Unternehmensgestaltung und -strukturierung“ mit einschließt.

Kompetenzmanagement-Systeme bilden eine wesentliche Basis der Personalentwicklung in Unternehmen. Durch sie werden Kompetenzmaßstäbe formuliert, Kompetenzen identifiziert sowie deren Erhalt und Ausbau langfristig gesichert. Im Rahmen des Projektes GenBa wurde in mittelständischen Unternehmen in Thüringen ein derartiges System entwickelt und implementiert. Dieser Beitrag vermittelt einen Überblick zum Kompetenzmanagement und dessen Implementierungsvorgehen im Unternehmen. Beschrieben wird dieser Prozess am Beispiel des mittelständischen Beratungs- und Softwarehauses Finanz-DATA GmbH. Der Implementierungsprozess zum Kompetenzmanagement ist gegliedert in die Phasen: Vorbereitung, Einführung und Anwendung/Integration.

Der demografische Wandel stellt für Hightech-KMU eine besondere Herausforderung dar. In Zeiten des Fachkräftemangels und älter werdender Belegschaft werden die Rekrutierungsstrategien ausgedehnt auf neue Zielgruppen, wie internationale Bewerber. Die verschiedenen Anforderungen der unterschiedlichen Mitarbeiter_innen zu erfüllen und eine integrative Unternehmenskultur aufzubauen, in der alle Mitarbeiter_innen ihr volles Potential entfalten können, gestaltet sich schwierig für Hightech-KMU stark eingebunden in das Alltagsgeschäft. Am Beispiel der Hofmann Leiterplatten GmbH soll in diesem Artikel das Best Practice dargestellt werden, wie eine organische Unternehmensentwicklung auch für Hightech-KMU praktisch umsetzbar ist. Zunächst wird die Entwicklung einer begleitenden Beratung skizziert, welche auf die spezifischen Herausforderungen von KMU ausgerichtet ist und so eine nachhaltige Entwicklung einer demografiefesten Organisation ermöglicht. Anschließend werden die Erfahrungen der Hofmann Leiterplatten GmbH bei der Umsetzung der begleitenden Beratung und die ersten Schritte des Unternehmens hin zum demografiefesten Unternehmen geschildert.

Eine starke Arbeitgebermarke kann Unternehmen im Kampf um die immer begehrteren Fach- und Führungskräfte einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil am Arbeitsmarkt bringen. Dazu ist es von großer Bedeutung die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und ein geschärftes Profil als Arbeitgeber aufzuweisen, damit eine authentische und starke Arbeitgebermarke entstehen und intern wie extern kommuniziert werden kann. Der Beitrag beschreibt beispielhaft die Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgeberpositionierung bzw. Employer Value Proposition (EVP). Dabei wird aufgezeigt, dass dies in erster Linie eine Aufgabe der strategischen Organisationsentwicklung und nicht des Marketings ist. Denn Arbeitgebermarken wachsen von innen nach außen und entstehen nicht durch ein Bündel von Marketingmaßnahmen.

Beim Bremer Pflegedienst und vacances Mobiler Sozial- und Pflegedienst haben sich Führungs- und Pflegekräfte im Rahmen des vom BMBF und ESF geförderten Verbundprojekts Z

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intensiv mit dem Thema der Anerkennung im Arbeitsalltag befasst. Dabei hat sich gezeigt, dass den Pflegekräften die unmittelbare Anerkennung durch die Patientinnen und Patienten für ihre Pflegearbeit sehr wichtig ist. Diese Anerkennung ist einer der wesentlichen Gründe, der viele Pflegekräfte trotz hoher Arbeitsanforderungen in der ambulanten Pflege hält. Pflegekräfte benötigen jedoch auch die Anerkennung der anderen Pflegekräfte und der Führungskräfte. Sie gibt ihnen Rückhalt und Stärke, wenn es in der Pflegearbeit schwierig ist und wenn man sich vergewissern muss, dass man seine Arbeit auch wirklich gut macht. Anerkennung benötigen zudem die mittleren Führungskräfte für ihre wichtige Arbeit sowohl von Seiten der Pflegekräfte als auch von Seiten der Geschäftsführung. Denn ohne ihre Koordinationsleistungen könnte die ambulante Pflege nicht funktionieren. Das gilt natürlich auch für die leitenden Führungskräfte, die sich um das Unternehmen und die Beschäftigten kümmern.

Der demografische Wandel geht mit vielfältigen Herausforderungen insbes. für Unternehmen der Pflegebranche einher. Die Bedeutung sowie mögliche Anforderungen der sich verändernden innerbetrieblichen Altersstrukturen sind dabei bislang kaum systematisch betrachtet worden, ganzheitliche Konzepte für eine frühzeitige und aktive Förderung intergenerationaler Zusammenarbeit fehlen noch weitgehend. Im Rahmen des vom BMBF/ESF/EU-geförderten Verbundprojektes DOMINNO („Demografieorientierte Konzepte zur Messung und Förderung von Innovationspotenzialen“) werden in enger Kooperation zwischen den wissenschaftlichen Partner/innen und dem Betriebspartner demografieorientierte Maßnahmen entwickelt, um betriebliche Innovationspotenziale eröffnen und nachhaltig nutzen zu können. Der vorliegende Beitrag beleuchtet vor diesem Hintergrund die beteiligungsorientierte Vorgehensweise zur Entwicklung von Maßnahmen an ausgewählten Standorten der Alloheim Senioren-Residenzen GmbH.

Die Pflegebranche sieht sich aktuell mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, deren Bewältigung nachhaltige Innovationen in den jeweiligen Einrichtungen erforderlich machen. Der Beitrag beleuchtet vor diesem Hintergrund den Stellenwert einer erfolgreichen innerbetrieblichen generationenübergreifenden Zusammenarbeit als Ausgangspunkt zur Aktivierung ebensolcher Potenziale. Wichtiger Eckpfeiler einer solchen Zusammenarbeit ist die Etablierung einer Organisations- und Führungskultur, die sich durch Vertrauen, Loyalität, und Generationengerechtigkeit auszeichnet. Anhand ausgewählter Ergebnisse des BMBF/ESF/EU-geförderten Verbundprojektes DOMINNO (Demografieorientierte Konzepte zur Messung und Förderung von Innovationspotenzialen) werden Ansatzpunkte zur Entwicklung und Förderung einer intergenerationalen Zusammenarbeit in Einrichtungen der Pflegebranche diskutiert und Implikationen für die Praxis aufgezeigt.

Die ambulante Pflege benötigt dringend Konzepte, um den demografischen Wandel gut bewältigen zu können. Im Mittelpunkt der Herausforderungen steht die Aufgabe, die Pflege- und Führungskräfte möglichst dauerhaft an das Unternehmen binden zu können. Die Unternehmen sollten deshalb für eine Arbeitsorganisation sorgen, die eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit der Pflegeund Führungskräfte unterstützt. Ziel muss es sein, durch soziale Innovationen Bedingungen der Arbeit zu schaffen, die Beschäftigte gesund, zufrieden und motiviert erhalten. Im Verbundprojekt Z

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haben zwei ambulante Pflegeunternehmen in Kooperation mit zwei wissenschaftlichen Partnern an Gestaltungslösungen für eine gute Arbeit und Zusammenarbeit in der ambulanten Pflege gearbeitet. Es zeigte sich, dass die ambulante Pflege bereits viele Ressourcen enthält, die Pflegekräfte gesund und zufrieden arbeiten lassen (insbesondere die Sinnhaftigkeit der Arbeit). Aber es gibt auch viele Gestaltungsanforderungen. Eine zentrale Aufgabe ist die Gestaltung der Kommunikation an zahlreichen Schnittstellen der Arbeit (z.B. Übergabe, Tourenplanung). Hier kann viel erreicht werden, um den Informationsfluss zu sichern, Unsicherheiten und Stress zu verringern und die Zufriedenheit in der Arbeit zu steigern.

Im folgenden Beitrag analysieren wir Barrieren der Umsetzung demografieadäquater Praktiken des Personal- und Organisationsmanagements. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen wenig Maßnahmen des Demografiemanagements umgesetzt werden, obwohl offensichtlich erkannt wird, dass auf Folgen der demografischen Entwicklung (Fachkräftemangel, alternde Belegschaften) reagiert werden muss. Dies ist insofern verwunderlich, als dass eine Vielzahl an Tools, Methoden, best practices etc. in den letzten Jahren entwickelt und erprobt wurden sowie häufig unentgeltlich zum Download zur Verfügung stehen. Wir fragen uns, was hindert Unternehmen daran, derartige Methoden und Instrumente umzusetzen? Was sind die Barrieren der Institutionalisierung eines demografieadäquaten Personal- und Organisationsmanagements? Barrieren können sowohl auf individueller Ebene (einzelne Akteure) als auch auf kollektiver Ebene (z. B. historisch verfestige Denkmuster, Institutionen) vorliegen, so dass es notwendig ist, beide Facetten gleichermaßen in den Blick zu nehmen. Daher liegt unserer Forschung ein integrativer akteurs- und institutionentheoretischer Bezugsrahmen zu Grunde. Empirische Erkenntnisse erarbeiten wir anhand eines Multi-Methoden-Ansatzes bestehend aus einer explorativer Vorstudie, zwei Intensivfallstudien zur Hypothesengenerierung sowie einer großzahligen quantitativen Erhebung zur Überprüfung der Hypothesen. Im Ergebnis wollen wir eine Barrierentypologie entwickeln, die neben Aussagen über verschiedene Typen von Barrieren auch Erkenntnisse zu deren Entstehung, Verfestigung und möglicher Auflösung umfasst.

Im Fokus dieses Beitrages steht die Demografiefestigkeit von Personalmanagement. Mit Blick auf die Antizipation von Veränderungen wird das Konzept der organisationalen Fortschrittsfähigkeit herangezogen und diskutiert. Anhand quantitativer und qualitativer Daten wird die Ausgestaltung von Personalmanagementinstrumenten in drei exemplarischen Branchen auf Demografiefestigkeit untersucht. Es werden erste deskriptive empirische Befunde berichtet.

Der vorliegende Beitrag ist im Rahmen des Projekts „InnoGESO – Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen“ entstanden. Vorgestellt werden Ergebnisse aus mehreren Studien zum Innovationsgeschehen in Einrichtungen der Kranken- und Altenpflege, der Behindertenhilfe sowie städtischer und kirchlicher Sozialdienste. Im Mittelpunkt standen die Hemmnisse und Ressourcen in Innovationsprozessen. Dabei konnten die Perspektiven unterschiedlicher Akteure kontrastiert werden, da sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte zu Wort kamen. Trotz unterschiedlicher Methoden zeigen die Ergebnisse berufsgruppen- und positionsübergreifend eine klare Konvergenz auf einige wenige Kernthemen.

Unternehmen nutzen vermehrt Web 2.0-Anwendungen zur Unterstützung des Wissenstransfers und zur Vernetzung von Mitarbeitern. Da verschiedene Nutzertypen auch unterschiedliche Anforderungen an Web 2.0-Anwendungen haben, ist es notwendig, die zukünftigen Nutzer systematisch in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Der vorliegende Beitrag stellt Ergebnisse einer Studie vor, die Anforderungen an Online-Communities im Unternehmenskontext aus Nutzersicht erhebt. Die Erhebung erfolgte per Interview und Fokusgruppe bei Mitarbeitern eines sachgüterproduzierenden Unternehmens aus dem High-Tech Bereich. Die Ergebnisse der Anforderungserhebungen decken sich in zahlreichen Punkten mit bisherigen Erkenntnissen aus der Literatur, zeigen aber auch die Relevanz zusätzlicher Aspekte wie beispielsweise der kommunikativen Usability einer solchen Plattform auf, die in der Literatur zur Gestaltung von unternehmensinternen Online-Communities bislang nur wenig Beachtung finden.

Ziel einer Telefonbefragung von 261 Personalverantwortlichen war die Analyse der in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Gesundheitswirtschaft in Norddeutschland wahrgenommenen betrieblichen Auswirkungen des demografischen Wandels sowie eine Bestandsaufnahme zum Problembewusstsein und zu demografieorientierten Maßnahmen. Zwar zeigen die Befragungsergebnisse regionale Unterschiede in der Problemwahrnehmung, die Angaben zur Nutzung bzw. zum Umfang von demografiebezogenen Maßnahmen unterschieden sich hingegen kaum voneinander. Eine differenzierte Betrachtung der Teilbranchen des Sektors lässt ähnliche Tendenzen erkennen. Für KMU empfiehlt sich daher ein präventives Demografiemanagement, das auf Basis der spezifischen Problemlage und der Erkenntnisse betrieblicher Demografieanalysen, Schwerpunkte bei der Erarbeitung und Umsetzung demografieorientierter Maßnahmen setzt.

Die Wettbewerbsfähigkeit von Handwerksbetrieben hängt stark von deren Innovationskraft bzw. der Innovativität der Unternehmer ab. Da eine hohe Innovativität der Unternehmer tendenziell einen guten körperlichen und psychischen Gesundheitszustand voraussetzt, müssen bei der Förderung der Innovationsfähigkeit von Handwerksbetrieben auch Aspekte der körperlichen und psychischen Gesundheit beachtet werden. In diesem Zusammenhang spielen psychische Belastungen eine Rolle. Diese werden in der Forschung und Praxis vorwiegend aus Sicht der Beschäftigten als Betroffene diskutiert. Den Fokus auf die Betriebsinhaber zu legen, kann diese Sichtweise um eine wichtige Komponente ergänzen. Besonders im Handwerk, in dem der Unternehmer eine zentrale Position innehat, könnte eine (dauerhaft) hohe psychische Beanspruchung des Unternehmers existenzbedrohlich werden. Im vorliegenden Beitrag werden ausgewählte Ergebnisse einer qualitativen Befragung von Unternehmern des Handwerks vorgestellt. Sie skizzieren, welche Anforderungen von ihnen besonders beanspruchend empfunden werden und welche Ressourcen sie (mutmaßlich) zur Bewältigung haben. Unter Hinzuziehung des Konzeptes der Arbeitsfähigkeit werden Felder zur Sicherstellung bzw. Stärkung der Arbeitsfähigkeit aufgezeigt.

Die Ressource Wissen spielt in der heutigen Zeit eine entscheidende Rolle für die Leistungs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Die Summe des Wissens eines Unternehmens wird durch die theoretische Perspektive des intellektuellen Kapitals beschrieben, welches in die drei Ebenen Organisations-, Sozial- und Humankapital unterteilt wird. Schrumpfung und Alterung der Erwerbsbevölkerung, verursacht durch den demografischen Wandel, wirken sich auf die drei Ebenen des intellektuellen Kapitals und damit die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus. Um Unternehmen bei der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung ihres intellektuellen Kapitals zu unterstützen, wird in diesem Beitrag die Architektur eines Innovationsreifegradmodells im demografischen Wandel vorgestellt. Mit Hilfe des Reifegradmodells können Unternehmen verschiedene Stellhebel identifizieren, um ihr intellektuelles Kapital vor dem Hintergrund demografiebedingter Herausforderungen zu fördern und weiterzuentwickeln.

Die aktuellen Veränderungen in der deutschen Bevölkerungsstruktur wirken sich zunehmend auf die Zusammensetzung der Belegschaften und die Verfügbarkeit von Fachkräften aus. Um die Beschäftigten für ihre zukünftigen Aufgaben in der Industrie 4.0 zu befähigen, ist es erforderlich Arbeits- und Produktionssysteme so zu planen und gestalten, dass sie arbeitsintegrierte Formen des Lernens und der Qualifizierung unterstützt durch entsprechende Technologien ermöglichen. Dementsprechend sind die Lernformen in Abhängigkeit der organisationalen Gegebenheiten wie Lernkultur und Arbeitsaufgaben sowie der technisch-medialen Infrastruktur auszuwählen und Technologien zu definieren, die für die jeweiligen Lernszenarien geeignet sind. Hierfür wird in dem vorliegenden Beitrag eine Systematik für arbeitsorientierte Lernlösungen entwickelt.

Der vorliegende Beitrag beschreibt das Trainingsprogramm NovaDemo, welches die Steigerung der Innovationsfähigkeit von Einzelpersonen und altersheterogenen Arbeitsgruppen zum Ziel hat. Es werden sowohl der Aufbau als auch der Ablauf geschildert. Erfahrungsberichte aus der betrieblichen Praxis geben ausgewählte Eindrücke der Teilnehmer wieder.

Der beschleunigte demografische Wandel stellt in Ostdeutschland eine besondere Herausforderung dar, bietet aber auch Lerngelegenheiten und Chancen. Um den demografiebedingten Veränderungen zu begegnen, wurden im Rahmen des GenBa-Projektes in Zusammenarbeit mit Betrieben innovative Instrumente für das Personalmanagement zum ganzheitlichen Umgang mit dem beschleunigten demografischen Wandel in Ostdeutschland entwickelt, erprobt und für eine nachhaltige Anwendbarkeit vorbereitet. Cross-Mentoring ist ein Instrument zur Unterstützung junger Führungskräfte bei der Steuerung erfahrener Teams. Es ist ein von den Beteiligten gesteuerter Entwicklungsprozess, bei dem Mentees von Mentoren über einen längeren Zeitraum in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung gezielt unterstützt werden. Die Besonderheit des Ansatzes im Vergleich zu anderen Mentoring-Verfahren besteht in der Betriebsgrenzen übergreifenden Zusammenstellung der Mentoring-Tandems. Das GenBa-Projektteam hat einen solchen Prozess erprobt und implementiert und begleitet diesen durch ein flankierendes Rahmenprogramm.

Im Beitrag werden Gemeinsamkeiten und Besonderheiten zweier klein(st)betrieblich geprägter Branchen in Bezug auf die Gesundheitsförderung dargestellt. Neben einer Betrachtung der Rahmenbedingungen werden erstmals die in den jeweiligen Forschungskontexten der Projekte HanD/I und INDIGHO erhobenen empirischen Daten zu Arbeitsbelastungen und -ressourcen sowie zum Selbstmanagement der Führungskräfte und gesunder Mitarbeiterführung verglichen. Die Gegenüberstellung deutet auf das Erfordernis branchenspezifischer Konzepte zur Förderung der Gesundheit von Führungskräften und Beschäftigten hin, wie sie anschließend vorgestellt werden, um darüber hinaus Schlussfolgerungen für die künftige Forschung und Präventionsarbeit abzuleiten.

Forschung und Entwicklung (F&E) ist ein zentraler Bereich, um Kreativität für Innovationsprozesse zu organisieren. Auswirkungen des demografischen Wandels für technologieorientierte Unternehmen mit F&E stehen im Fokus dieses Beitrages (Kapitel 1). Auf der Datengrundlage zweier branchenübergreifender empirischer Erhebungen aus dem Verbundprojekt KreaRe wird eine deskriptive Zwischenbilanz gezogen: Welche Altersstrukturen sind derzeit in F&EBelegschaften ausgeprägt? (Kapitel 2) Wie schätzen F&E-Leiter das Thema Fachkräftesicherung ein? (Kapitel 3) Vor diesem Hintergrund geht es in Kapitel 4 um präventive Gestaltungsansätze: Wie kann kreative Leistungsfähigkeit in F&E „bis zur Rente“ erhalten werden? Anknüpfungspunkte für Forschung und Unternehmenspraxis werden in Kapitel 5 diskutiert.

Die Auswirkungen des demografischen Wandels treffen unsere Wirtschaft mit voller Wucht. Gerade in den Gesundheits- und Sozialberufen führt die veränderte Altersstruktur der Mitarbeiter, aber auch die der Patienten und Klienten, dazu, dass zukünftig mehr Pflegekräfte und Sozialarbeiter benötigt werden. Schon heute müssen ungelernte Arbeitskräfte um- oder angelernt werden, um den Bedarf an Pflegekräften in Gesundheitseinrichtungen decken zu können (vgl. Afentakis und Maier 2010). Im Zuge weiterer gesellschaftlicher Veränderungen wie der Globalisierung und Ökonomisierung nehmen soziale Ungleichheiten in der Bevölkerung zu, die den Bedarf an qualifizierten Fachkräften im Sozialwesen ansteigen lassen (vgl. Giesecke 2012; Seithe 2010). Technische und soziale Innovationen sowie die Förderung der Innovationfähigkeit der Beschäftigten selbst, die eine Verbesserung der Arbeitsweise und damit eine Entlastung der Mitarbeiter zufolge haben, stellen wesentliche Ansatzpunkte dar, um den Herausforderungen des demografischen Wandels begegnen zu können. Der folgende Beitrag beschäftigt sich daher mit der Erschließung des Innovationspotentials von Mitarbeitern aus Pflege- und Sozialberufen.

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels in der Erwerbsarbeit hat sich das vom BMBF geförderte Verbundprojekt „KoLaGe – Kompetenzbasierte Laufbahngestaltung in der Pflege“ zum Ziel gesetzt, einen Beitrag zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Pflegekräften über den Erwerbsverlauf zu leisten. Aufbauend auf Verfahren der Arbeitsorganisationsanalyse und der Kompetenzermittlung werden hierzu Gestaltungsspielräume für alter(n)sgerechte und kompetenzbasierte Aufgabenverteilungen in der Altenpflege analysiert und innovative Fachlaufbahnen entwickelt, systematisiert und exemplarisch beschrieben. Weiterführend werden die Notwendigkeit und potentiellen Möglichkeiten einer laufbahnbezogenen Anpassung bzw. Neugestaltung der Vergütung diskutiert. Abschließend werden Chancen und Risiken der Laufbahngestaltung aus der Beschäftigtenperspektive analysiert und Umsetzungsschritte zum breitenwirksamen Transfer im Altenpflegesektor insgesamt dargestellt.

Um eine nachhaltige Sicherung von Erfahrungswissen auch über das Ausscheiden wertvoller Erfahrungsträger hinweg zu gewährleisten, muss der Wissenstransfer zwischen Experten und Novizen im Arbeitskontext systematisch unterstützt werden. In diesem Beitrag werden Erkenntnisse aus einer Fallstudie zur Pilotierung eines Wissenstransferprozesses in einem Großunternehmen der deutschen Automobilbranche vorgestellt. In dem TANDEM-Pilotprojekt wurde ein Workshopprozess für altersgemischte Arbeitsgruppen entwickelt und erprobt, bei dem Wissen zu ausgewählten, komplexen Arbeitsprozessen durch Experten und Novizen kollaborativ in Form von Schulungsmaterialien dokumentiert wird. Die Erkenntnisse leisten einen Beitrag zur Gestaltungsforschung für wiederholbare Wissensmanagement-Gruppenprozesse. Wir zeigen auf, wie die im TANDEM-Workshopprozess eingesetzten Kollaborationstechniken dazu dienen, Herausforderungen im Wissenstransfer von Experten und Novizen zu begegnen und heterogene Arbeitsgruppen erfolgreicher zu machen. Dieser Beitrag gibt Praktikern einen Musterprozess zur Unterstützung des Wissenstransfers in altersdiversen Arbeitsgruppen an die Hand.

Unausgewogene Altersstrukturen führen oftmals zu personalwirtschaftlichen Herausforderungen für die Rekrutierung, die Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen im Betrieb und nicht zuletzt für die Wissensweitergabe über eine anstehende Generationenablösung hinaus. Betriebe in Ostdeutschland sind durch die demografische Entwicklung davon im besonderen Maße betroffen, dort sind potentiell problematische (z.B. überalterte oder lückenhafte) Altersstrukturen besonders häufig anzutreffen. Befunde einer repräsentativen Unternehmensbefragung zeigen, dass die überwiegende Zahl der ostdeutschen Betriebe Rekrutierungsprobleme hat und mit negativen Effekten ihrer Altersstruktur für Entwicklungs- und Innovationsprojekte rechnet. Davon sind insbesondere Betriebe mit unausgewogenen Altersstrukturen betroffen. Diese Problemwahrnehmung schlägt sich aber nicht immer in adäquaten Verhaltensweisen zur Bewältigung der betrieblichen Bezugs- und Leistungsprobleme nieder. Während mittlere und größere Betriebe breitangelegte Strategien fahren, erkaufen sich gerade kleine überalterte Betriebe vor allem Zeit, indem sie Ältere länger im Betrieb halten. Insbesondere im Hinblick auf Maßnahmen zur Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und des Wissenstransfers zeigt sich in unterschiedlichen Betriebstypen Unterstützungbedarf bei der Bewältigung der Herausforderungen durch den demografischen Wandel.

Die Gesellschaftsdiagnosen aller namhaften Sozialforscher sehen einen Wandel hin zu einer immer stärkeren Beschleunigung (Rosa 2013). Anthony Giddens spricht von einer „entfesselten Welt" (Giddens 2001). Für die Individuen haben diese gesellschaftlichen Veränderungsprozesse Folgen, die auch das Älterwerden nicht unberührt lassen. Die Zunahme von psychischer Erschöpfung bis hin zum Burnout (Keupp und Dill 2010) ist ein Indiz für die Belastungen, die zunehmende Diskontinuität und Unsicherheit auch im Arbeitsleben mit sich bringt.

Die IT-Branche gilt immer noch als junge und per se innovative Branche. De facto ist der demografische Wandel aber auch in diesem Bereich spürbar. Die Branche ist gekennzeichnet durch einen rasanten Wandel, durch extreme Schnelllebigkeit der Produkte. Fachliches Wissen hat hier nur eine kurze Halbwertszeit. Wie kann das Älterwerden in so einer schnelllebigen Branche gelingen? Wie können Innovationsfähigkeit und Kreativität erhalten werden? Kann Handlungsbefähigung als Metakompetenz für ein erfolgreiches Älterwerden in unsicheren Zeiten beschrieben werden? Mit diesen Fragen setzt sich das Teilprojekt DEBBI-Risk im Verbundprojekt DEBBI auseinander.

Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, inwieweit das Alter von Führungskräften und hoch qualifizierten Beschäftigten einen Einfluss auf das Erleben der Führungsqualität hat. Anhand von Befragungsdaten aus 22 Innovationsteams dreier Unternehmen wird überprüft, ob Beschäftigte in Innovationsteams die Führungsqualität in Abhängigkeit vom Alter ihres Teamleiters unterschiedlich erleben, wenn sie einen jungen bzw. älteren Teamleiter haben. Aufbauend auf den Ergebnissen werden Implikationen für das Führen altersgemischter Teams diskutiert.

Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, inwieweit das Alter von Führungskräften und hoch qualifizierten Beschäftigten einen Einfluss auf das Erleben der Führungsqualität hat. Anhand von Befragungsdaten aus 22 Innovationsteams dreier Unternehmen wird überprüft, ob Beschäftigte in Innovationsteams die Führungsqualität in Abhängigkeit vom Alter ihres Teamleiters unterschiedlich erleben, wenn sie einen jungen bzw. älteren Teamleiter haben. Aufbauend auf den Ergebnissen werden Implikationen für das Führen altersgemischter Teams diskutiert.

Ältere Beschäftigte verfügen über ein spezifisches Erfahrungswissen, das in Innovationsprozessen zunehmend wichtiger wird. Dies bezieht sich besonders auf die für Innovationsprozesse typischen Unwägbarkeiten und den Wissensaustausch mit einer Vielzahl von Akteuren. Erfahrungsgeleitete Arbeit stellt eine wichtige handlungs- und entscheidungsrelevante Ressource für die älteren Beschäftigten dar. Ein wesentlicher Faktor sind informelle Kooperations- und Kommunikationsstrukturen, die sich auf die Bewältigung konkreter Arbeitssituationen beziehen. Im Vordergrund stehen unmittelbare Problemlösungen durch situative und anlassbezogene Handlungsweisen. Sie erfordern spezifische Gelegenheitsstrukturen, die in den Organisationen verankert sein müssen. Der Beitrag stellt ausgewählte Ergebnisse zum Arbeitshandeln in Innovationsprozessen, zur Organisation dieser Prozesse und den erwerbsbiografischen Voraussetzungen entsprechender Innovationskompetenzen älterer Beschäftigter vor.

Ältere Beschäftigte verfügen über ein spezifisches Erfahrungswissen, das in Innovationsprozessen zunehmend wichtiger wird. Dies bezieht sich besonders auf die für Innovationsprozesse typischen Unwägbarkeiten und den Wissensaustausch mit einer Vielzahl von Akteuren. Erfahrungsgeleitete Arbeit stellt eine wichtige handlungs- und entscheidungsrelevante Ressource für die älteren Beschäftigten dar. Ein wesentlicher Faktor sind informelle Kooperations- und Kommunikationsstrukturen, die sich auf die Bewältigung konkreter Arbeitssituationen beziehen. Im Vordergrund stehen unmittelbare Problemlösungen durch situative und anlassbezogene Handlungsweisen. Sie erfordern spezifische Gelegenheitsstrukturen, die in den Organisationen verankert sein müssen. Der Beitrag stellt ausgewählte Ergebnisse zum Arbeitshandeln in Innovationsprozessen, zur Organisation dieser Prozesse und den erwerbsbiografischen Voraussetzungen entsprechender Innovationskompetenzen älterer Beschäftigter vor.

Die These der Altersabhängigkeit von kreativen Fähigkeiten wurde im Zuge steigender Innovationsanforderungen und fortschreitender Alterung der arbeitsfähigen Bevölkerung vielfach überprüft und gilt in der Wissenschaft als überholt (Müller et al. 2012). Als wesentlich entscheidender gelten Elemente der Arbeitsbedingungen wie Unternehmenskultur und alterssensibles Personalmanagement. Damit rückt die Frage nach innovationsförderlicher lebensphasengerechter Personalentwicklung in den Vordergrund. Ein Konzept hierfür ist die Triple-R-Strategie, bei der die drei R`s der Personalplanung, Recruiting (Mitarbeiter finden), Retention (Mitarbeiter binden) und Retirement (Ausstieg aus dem Beruf), im Fokus der Aufmerksamkeit stehen.

Innovationen beschäftigen Entscheider in der Wirtschaft wie kaum ein anderes Thema: Unternehmen müssen ihren Fokus auf marktfähige Innovationen richten, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Gleichzeitig führen die demografischen Entwicklungen zu veränderten Altersstrukturen in Unternehmen und ihren organisatorischen Teilstrukturen. Das Verbundprojekt INNOKAT stellt einen neuartigen Lösungsansatz bereit, der Unternehmen dabei unterstützt, die Innovationsleistung altersgemischter Belegschaften zu fördern. Dabei werden Maßnahmen, die sich in der Praxis bereits bewährt haben, erstmalig zu einer ganzheitlichen Intervention kombiniert. Das Lösungskonzept setzt auf der individuellen, der Team- und der Managementebene an und wird mithilfe eines Einflussfaktorenmodells evaluiert. Die Interventionen betreffen vor allem die Förderung kognitiver Funktionen und Stressresilienz, die Steigerung der Wertschätzung altersgemischter Belegschaften durch Vorgesetzte sowie partizipative Ansätze zur Stärkung der Innovationsleistungen altersgemischter Teams.

Der demografische Wandel führt zu einer gravierenden Veränderung von Belegschaftsstrukturen. Die Organisations- und Personalentwicklung muss diesem Wandel Rechnung tragen, um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen weiter zu gewährleisten. Ein Ansatz zur Erreichung dieses Zieles besteht darin, traditionelle Innovationsprozesse für so genannte Grenzinnovatoren zu öffnen. Grenzinnovatoren sind Akteure, die sich aufgrund von Lebensphasenübergängen (z.B. Berufsstart, Elternzeit, Ruhestand) an der „Grenze” des Unternehmens bewegen und sich freiwillig in Innovationsaktivitäten des Unternehmens einbringen. Grenzinnovator-Communities (GICs) sind ein Instrument, das die Zusammenarbeit der Grenzinnovatoren im Rahmen der gemeinsamen Innovationstätigkeit unterstützt. Zugleich fördert das Instrument den intergenerationalen Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen unterschiedlichen Altersgruppen und leistet so einen Beitrag zur Personal- und Organisationsentwicklung. Dieser Artikel stellt die Grundlagen von GICs dar und exemplifiziert diese anhand des Praxiseinsatzes einer GIC bei der Siemens AG zum Thema Einsatzszenarios für Hörhilfen in der Siemens AG. Dabei stehen zwei Aspekte im Mittelpunkt: die Wertschätzung der individuellen Innovationsleistung sowie intergenerationale Lernprozesse zwischen Grenzinnovatoren.

Der vorliegende Beitrag fokussiert auf die Betrachtung des Konstrukts „Freiheit von psychologischen Innovationsblockaden“ und seine Zusammenhänge mit den Variablen „Alter“ und „Kreativität“. Die Zielstellung des Beitrags liegt in der Identifikation von Ursachen für den Umstand, dass die individuelle Innovationsfähigkeit über die Lebensspanne einen umgekehrt u-förmigen Verlauf mit einem Höhepunkt im Bereich von ca. 40 Lebensjahren aufweist. Nach einer begrifflichen Einführung wird die Operationalisierung der drei betrachteten Variablen beschrieben. Die Ergebnisse zeigen Zusammenhänge zwischen den drei untersuchten Variablen, die einerseits die Theorie des umgekehrt uförmigen Verlaufs der Innovationsfähigkeit über die Lebensspanne stützen andererseits aber auch die Ableitung von Trainingsempfehlungen ermöglichen, um diesen Verlauf in positiver Weise zu beeinflussen.

Die Ergebnisse einer repräsentativen Beschäftigtenbefragung im Rahmen des Verbundprojektes DEBBI zeigen, dass innovationsrelevante Kompetenzen ungleich auf die unterschiedlichen Altersgruppen im Unternehmen verteilt sind. Die Aufgabe eines demografiefesten Innovationsmanagements in Unternehmen besteht daher darin, die Innovationspotenziale über alle Erwerbsphasen und über alle Altersgruppen im Unternehmen optimal zu entwickeln und auzubalancieren. Dazu benötigen die Unternehmen Instrumente, die die Bildung von altersgemischten Innovationsteams einerseits, das Management erwerbsbiografischer Verläufe andererseits innovationsförderlicher gestalten als bisher. Solche Instrumente wurden im Projekt DEBBI entwickelt und in Zusammenarbeit mit Unternehmen praktisch erprobt.

Ausgehend von den Ergebnissen des deutsch-französischen Arbeitskreises bezüglich der demografiebezogenen Herausforderungen in der Arbeitswelt Deutschlands und Frankreichs im Projekt debbi, verdeutlicht der Beitrag den Nutzen eines transnationalen Ansatzes bei der Offenlegung neuer Forschungsund Handlungsbedarfe. Dabei wird zunächst analysiert, wie unterschiedlich in beiden Ländern Denk- und Handlungsweisen gewichtet werden, um sie dann für die Entwicklung von Konzepten eines demografieorientierten Personalmanagements sozusagen zu synchronisieren. Abschließend wird ein in der Zusammenarbeit entwickeltes und in Deutschland und Frankreich erprobtes Workshopkonzept zur Herstellung der Generationenbalance in Arbeits- und Innovationsprozessen exemplarisch vorgestellt.

In der angewandten Arbeitsforschung ist bislang kaum untersucht worden, welchen Anteil das Arbeitsleben bzw. Arbeitsbedingungen im Gesamtgefüge der Entstehung von psychischen Erkrankungen spielt. In diesem Kontext ist von Arbeitswissenschaftlern versucht worden, zusammen mit Führungskräften und (überbetrieblich tätigen) Betriebsärzten einen Hinweiskatalog für eine verbesserte Frühdiagnostik arbeitsbedingter psychischer Erkrankungen zu erstellen. Die aufwendige wissenschaftliche Recherche und Interviews mit Führungskräften, Betriebsärzten und Hausärzten zeigten jedoch, dass die Erstellung eines solchen Hinweiskataloges aufgrund der Komplexität der Thematik und der vielen vorhandenen „weißen Felder“ in der Ursache-Wirkungs- Kette nicht möglich war. Der Prozess des Scheiterns wird dargestellt. Ferner werden die vorhanden Erklärungsansätze im Kontext eines Prozessmodells zur Entstehung von psychischen Erkrankungen, in dem auch „Burnout als Konstrukt integriert ist, reflektiert. Es wird ein begründeter Lösungsweg aufgezeigt, bei dem der Hausarzt im Vergleich zum Betriebsarzt eine prominente Rolle spielt.

Im vorliegenden Beitrag wird eine Methodik vorgestellt, welche im Rahmen von Innovationsvorhaben die Qualität der Zusammenarbeit von Beschäftigten verschiedener Altersgruppen durch die Mechanismen Partizipation, Zielsetzung und Feedback fördert und zu einer verbesserten Innovationsleistung führen kann. Diese Methodik – das Partizipative Innovationsmanagement – ist angelehnt an den motivationspsychologisch fundierten Ansatz des Partizipativen Produktivitätsmanagements und wird erstmalig im Kontext des Innovationsmanagements angewendet. Die Implementierung der Methodik wird mittels eines Fallbeispiels beschrieben.

Neun (welt-)marktführende Unternehmen mit einem Firmensitz in der Region Hannover haben die Herausforderungen des demografischen Wandels frühzeitig erkannt und sich in dem Unternehmensnetzwerk

ZUKUNFT

INC. initiative. marktführer. hannover. e.V. zusammengeschlossen. Unter der Dachmarke des Vereins bündeln sie ihr Personalmarketing, um nicht nur geeignete Nachwuchsund Fachkräfte zu rekrutieren und an sich zu binden, sondern auch um ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und damit die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Hannover zu fördern. Die Marketingaktivitäten erfolgen insbesondere über soziale Medien, Fach-, Job- und Ausbildungsmessen sowie über Vortragsreihen und Veranstaltungen mit Universitäten und anderen Einrichtungen. Neben den Aktivitäten zum Personalmarketing führt

ZUKUNF

TINC. zwei öffentlich geförderte Projekte zu den Themengebieten „Ausbildung“ und „Demografie“ durch. Für die Zukunft plant der Verein eine Ausweitung seines Netzwerkes unter bestimmten Zugangsvoraussetzungen.

Mit dem Projekt ADMIRe A³ gründet sich eine strategische Allianz aus Akteuren in einer bereits von einem dichten Netz an Clustern, Netzwerken, Arbeitsgruppen und Fachgremien überspannten Region. Der Wirtschaftsraum Augsburg, A³, sieht sich als Zentrum für Ressourceneffizienz mit dem Anspruch, in diesen Bereichen langfristig europäische bzw. internationale Bedeutung zu erlangen. Dieser wird getragen durch ausgezeichnete Kompetenzen in Technologien und Anwenderbranchen, den sogenannten Kompetenzfeldern von A³, der Luft- und Raumfahrt, der Faserverbundtechnologie, der Mechatronik & Automation, der Umwelttechnologien und der Informations- und Kommunikations- Branche.

Die Herausforderung bei der Implementierung der strategischen Allianz ist es, sich sowohl thematisch-strategisch als auch als organisatorische Einheit gut in die bereits existierenden regionalen Strukturen einzufügen und einen verbindenden und Synergien bildenden Mehrwert zu schaffen. Nur so kann eine Akzeptanz, Unterstützung und ein Schulterschluss aller wichtigen Player der Region gewährleistet werden. Der Beitrag widmet sich der Beschreibung der Rolle der strategischen Allianz im vorhandenen regionalen Gefüge an Clustern, Netzwerken und Bürgerinitiativen und beschreibt, wie sich die strategische Allianz einordnet, und welche Wege, aber auch welche Grenzen sich hier sowohl im Wirkungsbereich aber auch in der Leistungsfähigkeit (neu) geschaffener Strukturen aufzeigen.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit strategischen Allianzen als besonderer Ausprägung netzwerkartiger Kooperationen. Es wird aufgezeigt, wie eine strategische Allianz aufgebaut sein und welche Aktivitäten sie unternehmen sollte, um die Transformation zu einer nachhaltigen Entwicklung auf regionaler Ebene durch die Anpassung an den demografischen Wandel, die Sicherung der Innovationsfähigkeit und die Steigerung der Ressourceneffizienz planvoll gestalten zu können. Dabei liegen den Ausführungen Erkenntnisse zu Aufbau und Etablierung einer strategischen Allianz aus dem BMBF-geförderten Forschungsprojekt ADMIRe A³ – „Strategische Allianz Demografiemanagement, Innovationsfähigkeit und Ressourceneffizienz am Beispiel der Region Augsburg“ zugrunde.

Welche Potenziale bietet das Thema Demografie den Beratern in ihren unterschiedlichen Beratungsfeldern (wie den Präventionsberatern der Krankenkassen, den Innungs- und Kammerberatern, den Arbeitsschutzberatern oder den freien Unternehmens- und Personalberatern)? Wie können die Berater der unterschiedlichen Felder das Thema Demografie in ihren Alltag integrieren? Kann ein Beraterfeld alle Themen der Demografieberatung alleine abdecken oder sind Kooperationen notwendig? Was ist Demografieberatung überhaupt und wie kann sie in den Beratungsalltag integriert werden? Diese Fragen werden im Folgenden diskutiert. Dabei werden auch Hilfen vorgestellt, die den unterschiedlichen Beratungsfeldern ermöglichen, das Thema Demografie in ihre Beratung zu integrieren.

DEMOCLUST ist ein interdisziplinäres Forschungs- und Entwicklungsprojekt von vier Partnern aus dem Cluster Sensorik (Strategische Partnerschaft Sensorik e.V. (SPS, Projektleitung), Verein für sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung e.V. (SoWiBeFo e.V.), Universität Passau sowie das Regensburger Sensorik-Unternehmen Hofmann Leiterplatten GmbH). Ergebnis der dreijährigen partizipativen Aktionsforschung ist der Aufbau eines Demografiemanagements und als Teil dessen der neue Clusterservice Demografieberatung. Die Demografieberatung ist ein neues regionales Dienstleistungsangebot, das sich insbesondere an kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) richtet. Demografieberater der SPS mit verschiedenen Tätigkeitsschwerpunkten stehen Mitgliedern und Partnern des Hightech-Netzwerks (Sitz in Regensburg) als Ansprechpartner bei der Entwicklung und Einführung eines strategischen nachhaltigen Personalmanagements zur Verfügung.

Der Beitrag fußt auf dem BMBF-Projekt StrateGIN, das auf die Erarbeitung von innovativen Strategien für eine demografiesensible Gesundheitsversorgung in ländlichen Gebieten zielt und in der Region Südwestfalen von Januar 2012 bis Mai 2015 durchgeführt wird. Das Projekt StrateGIN wird unter Beteiligung aller fünf zu Südwestfalen gehörenden Kreise von der Sozialforschungsstelle (sfs), Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der TU Dortmund, und dem Institut für Gerontologie an der TU Dortmund in enger Kooperation mit der Brancheninitiative Gesundheitswirtschaft Südwestfalen e.V. durchgeführt.

Der Artikel versteht sich als Good Practice im Hinblick darauf, wie die bestehende gesundheitliche und pflegerische Infrastruktur einer ländlichen Gemeinde unter anderem anhand wissenschaftlicher Analysen auf ihre zukünftige Tragfähigkeit eingeschätzt werden kann. Des Weiteren wird exemplarisch aufgezeigt, was im Falle einer ungünstigen Prognose getan werden kann, um die gesundheitliche und pflegerische Versorgung zukünftig sicherzustellen.

Eine wichtige Herausforderung zur Erhaltung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen ist die Gestaltung der organisationalen Informationstechnologien (IT). Der demografische Wandel geht einher mit Veränderungen im Nutzungsverhalten von IT. Allgemein ist die Bedeutung von IT im privaten Umfeld in den letzten Jahren stetig gewachsen. Die Vorlieben bezüglich der Technologienutzung unterscheiden sich dabei zum Teil erheblich und lassen sich nicht immer mit organisationalen Anforderungen in Einklang bringen. Die steigende Heterogenität der Arbeitnehmer, unterstützt durch demografische Entwicklungen, führt inzwischen dazu, dass immer mehr verschiedene Hard- und Software in Unternehmen eingesetzt werden. Für die IT-Abteilung wird es so zunehmend schwieriger, einen zentralen Support bereitzustellen. Zur gleichen Zeit sind Nutzer von Technologie inzwischen deutlich versierter in deren Umgang, so dass sie viele Probleme entweder selbst oder untereinander lösen können. Hier setzt die Idee des dezentralen Supports an, in der sich Nutzer direkt miteinander vernetzen, um gegenseitig Supportanfragen zu lösen. Im Forschungsprojekt WeChange wurde eine demografiesensible dezentrale Supportplattform entwickelt, die auf die Bedürfnisse der Unternehmen und Nutzer zugeschnitten ist. Kern der Plattform ist die dezentrale Interaktion zwischen Nutzern, die anstatt prozess-orientierten Strukturen zu folgen, die Vorteile sozialer Vernetzung nutzt.

Das Verbundprojekt ZUKUNFT:PFLEGE zielt auf die Förderung einer nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit im Sinne einer Kompetenz- und Qualifikationsentwicklung, Motivation und Gesunderhaltung bei Pflegekräften in der ambulanten Pflegebranche ab. Dazu wurde arbeitsprozessbezogenes und organisatorisches Lernen in kleinen und mittleren Unternehmen entwickelt und systematisch durch die Entwicklung und Mobilisierung von Ressourcen auf Netzwerkebene verknüpft und verstärkt. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit der Koordinationsarbeit im Netzwerk ZUKUNFT:PFLEGE, das sich aus ambulanten Pflegeunternehmen und sog. Valuepartnern, aus der Region Bremen zusammensetzt. Interorganisationale Netzwerke sind grundsätzlich durch ein Spannungsverhältnis zwischen Kooperation und Konkurrenz gekennzeichnet. Der Kooperationsprozess lässt sich erfolgreich auf ein übergeordnetes Ziel hin koordinieren, wenn es der Koordination gelingt, die Entfaltung des Humanund Relationspotenzials zu fördern und ein vertrauensvolles Miteinander zu gewährleisten. Hierzu setzt die Netzwerkagentur auf die Interaktionsarbeit und den Lernprozess der Netzwerkpartner am Beispiel des gemeinsam entwickelten Qualifikationsmanagements.

Aus dem privaten Alltag sind Soziale Technologien nicht mehr wegzudenken, doch zunehmend kommen diese auch innerhalb von Unternehmen zum Einsatz. Insbesondere Business-Communities können dabei helfen, Mitarbeiter zu vernetzen und bieten speziell bei wissensintensiven Aufgaben erhebliche Potenziale. Da sowohl der systematische Aufbau als auch die Koordination einer Business- Community mit zahlreichen Aufgabenfeldern verbunden ist, werden oftmals schwerwiegende Fehler im Management dieser Communities gemacht, wodurch Nutzenpotenziale ungenutzt bleiben. Auch mangelt es in der Praxis an geeigneten Erkenntnissen über eine erfolgreiche Steuerung solcher Business- Communities. Um die Erfolgswirkungen konkreter Koordinationsmechanismen zu untersuchen, führte das FIR an der RWTH Aachen gemeinsam mit der IntraWorlds GmbH eine Studie unter Community-Managern durch. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Steuerungsinstrumente unterschiedlich und mit divergierendem Erfolg eingesetzt werden können.

Soziale Medien werden heutzutage sowohl in professionellen als auch privaten Kontexten genutzt. Hierbei formt insbesondere der private Nutzungskontext sowohl Nutzungsgewohnheiten als auch implizite und explizite Gründe der Nutzung. Die Wahrnehmung des Nutzers in Bezug auf den beruflichen Nutzungskontext ist bisher noch nicht völlig verstanden. Um die beiden Kontexte zu vergleichen, haben wir in einer Fragebogenstudie (N = 48) die Motivation zur Nutzung von sozialen Netzwerken in einem Unternehmen untersucht. Hierfür wurden zentrale Nutzungsmotive, sowie motivierende Funktionen des Netzwerkes mit Nutzerdiversitätsfaktoren (Alter, Geschlecht, Social Media Erfahrung, Leistungsmotivation) und dem wahrgenommenen Teamklima in Beziehung gesetzt. Faktoren der Nutzerdiversität zeigten hierbei starke Einflüsse auf die Nutzungsmotivation, wogegen das Teamklima nahezu keine Auswirkung zeigte.