Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb

Der Vertrieb von Produkten wird in starkem Maße von den (Produkt-)Marken beeinflusst. Die Markenfuhrung von Produktmarken ist demnach in vielen Beiträgen näher untersucht worden. Dagegen stellt die Markenfuhrung von Geschäfts- bzw. Betriebstypenmarken — die von einer ebenso wesentlichen Bedeutung für den Vertrieb sind — eine bisher nur wenig betrachtete Problemstellung dar, die zudem weiter gehende Anforderungen an das Markenmanagement stellt.

„Geiz ist geil“ postuliert die Werbung eines bekannten Elektrofachmarktes und spiegelt mit dieser Aussage die zunehmende Preisfokussierung in Deutschland wider. Aktuell wird der Preis als zentraler Aktionsparameter des Marketing-Mix bzw. als „Allzweckwaffe im Kampf um Marktanteile“(Pütthoff/Lenders, 1999, S. 28) eingesetzt. Diese hohe Bedeutung von Preisentscheidungen erklärt sich u. a. aufgrund ihrer außerordentlichen Wirkungsstärke und -geschwindigkeit (vgl. Meffert, 2000, S. 482). Im Gegensatz zu den anderen Marketing-Mix-Instrumenten wirken sich Preismaßnahmen häufig ohne inhaltliche Abschwächung und zeitliche Verzögerung auf die finanzwirtschaftlichen Zielgrößen eines Unternehmens, wie Absatz, Umsatz und Gewinn, aus (vgl. Hermann, 2003, S. 35). Auch die verfolgte Markenstrategie und -Positionierung wird durch die gewählten Preise determiniert. Umso wichtiger ist es demzufolge, durch strategische Preisentscheidungen den aktuellen Rahmenbedingungen entgegenzutreten.

Wenn Menschen gefragt werden, welche Unternehmen besonders bekannt sind, tauchen stets die Namen „Media Markt“und „Saturn“im vordersten Feld auf. Bei der Markenstärke liegt Media Markt laut einer von der Unternehmensberatung Roland Berger im Jahr 2001 unter allen Handelsunternehmen durchgeführten Untersuchung unangefochten auf Platz Eins: 72,2% der Befragten kennen die Marke. Auf Platz Zwei folgt — schon mit deutlichem Abstand — der Bekleidungsfilialist H & M mit einem Be-kanntheitsgrad von 68,5%.

Die Internationalisierung von Franchisesystemen gewinnt angesichts der Globalisierung der Märkte und des stagnierenden Wachstums der deutschen Volkswirtschaft zunehmend an Bedeutung. Nach einer Studie des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation zum Status quo der Internationalisierung der deutschen Franchisewirtschaft sind lediglich rund 8% der befragten Franchisesysteme außerhalb des deutschsprachigen Raums aktiv, über 21% planen jedoch innerhalb der nächsten drei Jahre den Schritt ins Ausland (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2003).

„Verkauf ist die Speerspitze des Marketing“(Witt, 1996, S. 1). Dieses Zitat ist wohl eine der schillerndsten Aussagen über Verkauf und Marketing der vergangenen Dekade. Der Verkauf wird dabei als Bestandteil des Marketing angenommen und auch als dessen wichtigster Bereich identifiziert. Folgt man der Begriffsdiskussion von Winkelmann, so ist der Verkauf unmittelbar mit dem Vertriebsbegriff verbunden. Winkelmann bezeichnet Vertrieb als Verkauf im weiteren Sinne (vgl. Winkelmann, 2002, S. 277), sodass auch dem Vertrieb — dem vorangestellten Zitat folgend — eine wichtige Bedeutung im Unternehmen zukommen muss. Betrachtet man jedoch die Beachtung des Begriffs Vertrieb in der deutschsprachigen Marketingliteratur, so wird schnell ersichtlich, dass der Vertriebsbegriff dieser Rolle nur in unzureichendem Maß gerecht wird. Die Fragestellungen des Vertriebsmanagements werden in den meisten Publikationen als Teilbereich eines der vier Marketing-Mix-Instrumente behandelt (vgl. Homburg, 2000, S. 343). Insbesondere vor diesem Hintergrund kann die Aussage von Belz interpretiert werden, der den Vertriebsbegriff als einen unglücklichen, wenn auch häufig verwendeten Begriff bezeichnet, bei dem es offensichtlich nur darum geht, Produkte zu vertreiben. Damit wird jedoch eine nachgelagerte, eher unwichtige Aufgabe des Vertriebs angenommen (vgl. Belz/Reinhold, 1999, S. 10). Tabelle 1–1 stellt verschiedene Auslegungsrichtungen des Vertriebsbegriffs dar.

Allgemeine Sättigungserscheinungen, die rückläufige Konsumneigung als Folge weiter sinkender Realeinkommen, die Abnahme der Bevölkerungszahl in den Industrieländern und eine sinkende Investitionsbereitschaft aufgrund unsicherer Umweltbedingungen bewirken, dass die Erträge in vielen Branchen in den letzten Jahren deutlich abgenommen haben. Häufig haben diese negativ wirkenden Faktoren jene Impulse überkompensiert, die von technischen Fortschritten und innovativen Neuheiten ausgingen. Hohe Rationalisierungsinvestitionen, optimale Ausnutzung aller Ressourcen innerhalb der Unternehmung, verstärkte Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen sowie Unternehmenskooperationen und -Zusammenschlüsse sind für die Industrie notwendige Strategien, um sich im Wettbewerb durchzusetzen.

Key Account Management (KAM) bedeutet die „systematische Auswahl, Analyse und Bearbeitung der strategisch wichtigsten Kunden eines Unternehmens“(Zupancic, 2002).

Kaum eine andere Branche ist so häufig Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen und praxisnaher Veröffentlichungen wie die Automobilwirtschaft. Nirgends sonst sind die Bedürfnisse von Kunden transparenter, die Marketing- und Vertriebsinstrumente ausgefeilter und die Verkaufsergebnisse nachvollziehbarer (vgl. Diez, 2001, S. 1ff.).

Beim Franchising handelt es sich um ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses (vgl. Kaub, 1980, S. 29). Es ist den vertraglichen Vertriebssystemen zuzuordnen und gewinnt als Strategie der Regalplatzsicherung in Deutschland wachsende Bedeutung (vgl. Ahlert, 1996, S. 197). Erzielten 1996 noch 560 Franchisegeber einen Franchiseumsatz von 12,8 Mrd. Euro, ist die Zahl der Franchisesysteme in 2002 bereits auf 760 gestiegen, die zusammen einen Franchiseumsatz von 23,8 Mrd. Euro erwirtschafteten (vgl. DFV, 2003, S. 22 f.). Das Franchising zählt damit zu der am stärksten wachsenden Organisationsform in Deutschland. Die durch die Globalisierung ausgelöste hohe Marktdynamik, der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck sowie ein durch sinkende Loyalität gekennzeichnetes KaufVerhalten stellen aktuell jedoch immer mehr Franchisesysteme vor die Notwendigkeit einer strategischen Neuorientierung. Nicht die Maximierung einzelner Transaktionen, sondern das Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen stehen in jüngster Zeit unter dem Begriff „Relationship Management“ (RM) im Mittelpunkt des strategischen Netzwerkmanagements (vgl. Ahlert/Wunderlich, 2002, S. 45). Vor diesem Hintergrund war es das Ziel einer im ersten Halbjahr 2003 durchgeführten empirischen Untersuchung, den Status quo des Relationship Managements in Franchisesystemen zu ermitteln.

Unternehmen im Finanzdienstleistungssektor agieren in einem Wettbewerbsumfeld, das durch Globalisierung, Digitalisierung und komplexer werdende Konsumprobleme gekennzeichnet ist (vgl. Ahlert/Blaich, 2003; Ahlert/Evanschitzky, 2003, S. 3). Die zunehmende Umweltkomplexität und -dynamik erfordert von Finanzdienstleistern eine fortwährende Anpassung an diese Rahmenbedingungen, bei der dem Produktionsfaktor Wissen eine zentrale Bedeutung zukommt (vgl. Westenbaum, 2003, S. 22). Die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital verlieren bei der Erstellung von Dienstleistungen an Bedeutung und der Faktor Wissen rückt zunehmend in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements. Gerade bei wissensintensiven Dienstleistungen, die sich durch einen hohen Einsatz von Humankapital bei einer gleichzeitig hohen Komplexität auszeichnen, ist das Management der Ressource Wissen einer der Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsanbietern (vgl. Kenning/Schütte/ Blaich, 2003, S. 39 f.; Schreyögg/Geiger, 2003, S. 8).

Was ist die härteste Bewährungsprobe für ein Produkt, das im Lebensmittelhandel angeboten wird? Antwort: Ganz einfach nur im Regal zu stehen. Wenn man den in Deutschland zwar wachsenden, aber im europäischen Vergleich noch recht niedrigen Verkaufsförderungsanteil am Umsatz (laut einer AC Nielsen Market Track 2001) betrachtet, darf man vermuten, dass manche Marke ihr Leben lang nur in dieser Bewährungsprobe steht. Man darf eine Markenpersönlichkeit unseres Erachtens aber in mancherlei Hinsicht durchaus mit einem Menschen vergleichen: Wer auf sich aufmerksam machen will, muss auch mal ein Star sein, d. h. in unserem Fall, aus der Masse der „zinnsoldatenhaft“ aneinander gereihten Produkte des Regals im wahrsten Sinne des Worte herausragen dürfen. Dies gilt insbesondere für Warengattungen, die weniger vom Einkaufszettel als vielmehr von der Impulsentscheidung des Verbrauchers leben. Laut einer „Measured Media“ -Studie werden über 55% aller Kaufentscheidungen erst vor Ort im Geschäft getroffen — Tendenz steigend. Bei Genussmitteln wie der Spiritu-ose dürfte der Anteil der Impulsentscheidungen sogar noch weit über dem Schnitt liegen.

Dass Handelsmarken unter mangelnder Aufmerksamkeit leiden, ist sicherlich falsch. Praxis und Wissenschaft setzen sich seit vielen Jahren mit den Erscheinungsformen von Handelsmarken, dem Vergleich von Handels- und Herstellermarken, der Rentabilität von Handelsmarken, der Bedeutung von Handelsmarken für Industrie und Handel sowie der Zukunft von Handelsmarken auseinander. Die Diskussion ist häufig durch die Kernfrage geprägt: Handelsmarke oder Herstellermarke? Die Antworten werden in der Regel aus getrennten Perspektiven gegeben: hier eine Antwort aus der Sicht von Handelsmarken mit dem Tenor, was sie alles zu leisten vermögen, dort eine Antwort aus der Sicht von Herstellermarken mit dem Inhalt, dass sie unverzichtbar sind. Auch die einschlägigen Werke zum Markenmanagement argumentieren auf diese Weise. Isolierte Sichtweisen werden dem Entscheidungsproblem aber nicht gerecht. Vielmehr bedarf es einer integrativen Betrachtung von Herstellermarken und Handelsmarken.

Seit einigen Jahren steigt der Marktanteil von Handelsmarken (‚private labels‘) in der Konsumgüterbranche kontinuierlich an (vgl. Olbrich, 2001 b und 2001 c). Diese Entwicklung wird begleitet durch einen nach wie vor sehr ausgeprägten Preiswettbewerb im Einzelhandel. Vordergründig könnte vermutet werden, dass die zunehmende Verbreitung von Handelsmarken nichts anderes als ein Reflex des Angebotes auf eine verstärkte Nachfrage nach preiswerter Grundversorgung ist. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass die Wettbewerbschancen von Handelsmarken im Vergleich zu Markenartikeln der Industrie ganz wesentlich unterschiedlich sind und die Handelsmarken sehr begünstigen. Im Kern wurzelt dieses Phänomen im Verbot der Vertikalen Preisbindung (§ 14 GWB), welches das preispolitische Instrumentarium der Industrie geschwächt und im Gegenzug den preispolitischen Optionen für Handelsmarken quasi zur vollen Blüte verholfen hat (vgl. zu einer Diskussion dieser Regelung Horst, 1992 und Gla-sow, 2000 sowie mit Blick auf Handelsmarken Olbrich, 2001 b, S. 65 ff. und Olbrich, 2001 c, S. 263). Neben den grundsätzlichen Optionen, die das Verbot der Vertikalen Preisbindung dem Handel eröffnet hat (Preishoheit im gesamten Sortiment), und den damit eröffneten Vorteilen für preisaggressive Betriebsformen im Konzentrationsprozess des Einzelhandels (vgl. zu betriebsformenspezifischen Verdrängungspotenzialen Olbrich, 1998) legt dieses Verbot außerdem die Grundlage für ganz besondere preispolitische Optionen des Handels. Handelsunternehmen besitzen für ihre Handelsmarken wesentlich mehr Handlungsoptionen, als die Markenartikelindustrie je innehatte (also auch vor dem Preisbindungsverbot).

Die Zielsetzungen von Herstellern und Händlern in der Konsumgüterdistribution differieren aufgrund der stufenbedingten Funktion und der jeweiligen Position im Wettbewerb (vgl. Bergmann, 1988, S. 204). Um dort bestehen zu können, streben sowohl Händler als auch Hersteller nach Profil. Bevorzugtes Instrument des Handels zur Profilierung gegenüber dem Wettbewerb stellt der Preis dar, genauer die öffentlichkeitswirksame Darstellung der eigenen Preiswürdigkeit (vgl. Tröndle, 1987, S. 136 ff.; Arend-Fuchs, 1995, S. 23). Für die Markenartikelindustrie jedoch steht die Marke im Mittelpunkt der Bemühungen um ein unverwechselbares Profil im Auge des Konsumenten. Ist der (hohe) Preis des Markenartikels Bestandteil des Marketingkonzeptes, mündet diese Zielkonkurrenz in Konflikten zwischen Hersteller und Handel (Ahlert/ Köster, 2002 a, S. 10; Schanz, 1977, S. 245). Diese Profilierungskonflikte sind prägend für einen Großteil der deutschen Konsumgüterbranche. Der Handel straffe Sortimente, „verramsche“Hersteller- und forciere Handelsmarken, während die Industrie es an Commitment zum Vollsortimenter vermissen lasse, lautet der vorwurfsvolle Tenor (LZ-Spezial, 03/2003, S. 24 f.). Konfliktfrei ist die Beziehung lediglich in Bezug auf die allgemeine Zielsetzung, beim Verbraucher Kaufentscheidungen auszulösen.

Man stelle sich das Marken-, Marketing- und Vertriebsmanagement in (maskulinisch) personifizierter Form vor und unterstelle weiterhin, dass alle drei Manager in einer Unternehmung gleich viel zu sagen hätten: Könnte dieses Triumvirat („Dreimännerherrschaft“ im alten Rom) dem rauer gewordenen Klima in der Welt des Markenartikels, aktuell sichtbar an den Preiskriegen im Absatzkanal, trotzen? Oder muss diese Konstruktion eines Führungstrios als Anachronismus verworfen werden?