Familienunternehmen — Auslaufmodell oder Erfolgstyp?

Wir haben ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern im Auge. Es handelt sich dabei um einen profilierten Zulieferer der deutschen Automobilindustrie. Das Unternehmen befindet sich gerade im Übergang von der zweiten zur dritten Generation. Die Geschäftsführung wird von zwei Brüdern (65 beziehungsweise 60 Jahre alt) besorgt, die gleichzeitig auch die persönlich haftenden Eigentümer des Unternehmens sind. Die Firma kann auf eine beeindruckende Erfolgsgeschichte zurückblicken. Sie hat sich in knapp 30 Jahren vom kleinen Handwerksbetrieb mit fünf Mitarbeitern zum angesehenen mittelständischen Industrieunternehmen emporgearbeitet. Basis dieses Erfolgs war und ist nach wie vor die hohe Kompetenz in der Beherrschung einer bestimmten Technologie in der Metallverarbeitung, die mit Hilfe der angestammten handwerklichen Perfektion über all die Jahre in enger Zusammenarbeit mit dem wichtigsten Kunden weiterentwickelt worden ist. Vieles im Unternehmen ist auf diesen Hauptkunden ausgerichtet, mit dem bereits über einen längeren Zeitraum hinweg mehr als 60 Prozent des Auftragsvolumens abgewickelt wird. Die angesprochene Technologieführerschaft in der Herstellung der zugelieferten Komponenten hat bislang, selbst wenn man einen weltweiten Maßstab anlegt, einen relativ sicheren Wettbewerbsvorsprung ermöglicht. Insofern war das Unternehmen in den letzten Jahren bereits des Öfteren ein begehrtes Übernahmeobjekt internationaler Interessenten, jedoch konnten sich die Eigentümer bislang noch nicht zu einem solchen Schritt durchringen.

Die Mitglieder unseres Autorenteams brachten in den Arbeitsprozess eine jeweils unterschiedliche Fachperspektive ein (Betriebswirtschaft, Sozialpsychologie, Organisationssoziologie, Familientherapie). Dies ermöglichte durchgängig eine interdisziplinäre Bearbeitung des Themas. Diese Art von Interdisziplinarität hat sich auch als unerlässlich erwiesen, weil anders an die spezifische Komplexität dieses Themas nicht angemessen heranzukommen gewesen wäre. Von der Anlage des Forschungsprozesses ging es deshalb vor allem darum, dieses Team und seine kollektiven Ressourcen besonders gut zu nutzen, ohne dabei auf die arbeitsteilige Festlegung von Arbeitsschwerpunkten für die einzelnen Teammitglieder zu verzichten. In den Mittelpunkt unseres empirischen Vorgehens stellten wir die Erarbeitung einer Reihe von ausführlichen Fallstudien. Nur auf diesem Wege schien es uns möglich, in die Tiefendimension unserer Themenstellung vorzudringen. Zunächst haben wir den bisherigen Forschungsstand gesichtet, einen ersten vorläufigen Hypothesenkatalog erarbeitet, der das Forschungsfeld aufspannte, uns auf Leitfragen im Sinne einer Präzisierung der erkenntnisleitenden Fragestellungen des Projekts geeinigt. Auf diesem Wege wurde das vorhandene Vorwissen des Teams und der einbezogenen Experten gehoben, die mitgebrachten „Vorurteile“ überprüft und es entstand so etwas wie eine gemeinsam getragene kognitive Forschungslandkarte, die sich in ihren wesentlichen Denkkonzepten am Erkenntnisstand der neuen Systemtheorie orientiert.

Um die besonderen Chancen und Risiken von Familienunternehmen herauszuarbeiten, muss man auch einen Blick auf die strukturellen Veränderungen unseres Wirtschaftssystems werfen, die in den letzten Jahren die Rahmenbedingungen für das erfolgreiche Überleben von Wirtschaftsorganisationen grundlegend verändert haben. Wir haben uns von der Annahme leiten lassen, dass Unternehmen (ob in Familienhand oder nicht spielt hier keine Rolle) ihr Überleben in einem komplizierten Netz an vielschichtigen wirtschaftlichen Austauschbeziehungen sichern und dass es für die Beantwortung unserer Leitfragen sehr darauf ankommt, die Eigenlogik — insbesondere die aktuelle Eigendynamik — unseres Wirtschaftssystems zu verstehen. Unsere diesbezüglichen theoretischen Überlegungen beziehungsweise die Auswertung unserer praktischen Erfahrungen in der Beratungsarbeit haben in uns die Überzeugung reifen lassen, dass einige wesentliche Grundspielregeln für die erfolgreiche Überlebenssicherung von Unternehmen seit dem Beginn der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts de facto neu definiert wurden. Natürlich vollzieht sich ein dermaßen tiefgehender Strukturwandel nicht von heute auf morgen. Die achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts haben hier vieles vorbereitet, was letztlich zu den krisenhaften Verwerfungen in der ersten Hälfte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts geführt hat.

Im vorangegangenen Kapitel ging es darum, die aktuelle Eigendynamik unseres Wirtschaftssystems zu rekonstruieren, um damit die radikalen Veränderungen anzudeuten, denen sich Unternehmen heute gegenüber sehen. Dieses Szenario bildet allerdings nur die Hintergrundfolie, um die uns eigentlich interessierende Frage beantworten zu können: Gibt es hinsichtlich der Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen im Vergleich zu Publikumsgesellschaften angesichts der aktuellen Wirtschaftslage einen Unterschied? Diesen Unterschied gibt es. Familienunternehmen verfügen über eine besondere Vitalität, wenn es ihnen gelingt, so meinen wir, die in ihrer Struktur liegenden Wettbewerbsvorteile gezielt zu nutzen. Um diese These zu belegen, beschreiben wir im folgenden etwas konkreter, welche Hauptrichtungen in der Umgestaltung der unternehmensinternen Organisationsverhältnisse zurzeit vielfach beobachtbar sind, um der aktuellen Wettbewerbssituation erfolgreich begegnen zu können. Diese Trendanalyse wird unsere Ausgangsthese belegen, die besagt: Viele der aktuellen Reformanstrengungen laufen darauf hinaus, einige zentrale Strukturmerkmale, die bislang schon für erfolgreiche mittelständische Familienunternehmen typisch waren, jetzt auch in großen Publikumsgesellschaften zur Geltung zu bringen.

Im dritten Kapitel haben wir herausgearbeitet, in welcher Weise zurzeit viele Unternehmen versuchen, ihre internen Strukturen und Abläufe strategisch so auszurichten, dass die eigene Antwortfähigkeit als Unternehmen angesichts stark veränderter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen auch künftig erhalten bleibt. Dabei wurde deutlich, dass die heute eingeschlagenen Veränderungsrichtungen nicht auf eine bloße Optimierung der übernommenen Strukturen und Ablaufmuster ausgerichtet sind. Ihnen liegt eine gänzlich andere Logik und Architektur von Organisation zugrunde, als wir sie in den vergangenen Jahrzehnten in Theorie und Praxis angetroffen haben.

In diesen paar Sätzen eines 30-jährigen Mannes scheint die ganze Dramatik der schwierigen Übergabeproblematik aus der Sicht des Nachfolgers mit seiner scheinbar unentrinnbaren Dynamik eingefangen: Verzweiflung, Aufbäumen, Unsicherheit über das eigene Können, Unmöglichkeit des Weggehens. Der Scheck auf die Zukunft würde verfallen:

„Ich sehe mich nicht in der Lage, den Vater zu beeinflussen oder mich gegen ihn durchzusetzen. Er ist wie ein Bär, 120 kg, eine Dampfmaschine. Ich bin der Erstgeborene, und der Vater hat hohe Erwartungen an mich. Kniee ich mich dann besonders intensiv in ein Projekt hinein, dann versucht er mich zu beschwichtigen, indem er meint, dass ich mir nicht so viel antun soll und alles nur halb so schlimm sei. Er gibt mir damit aber unterschwellig das Gefühl, dass ich das nicht kann, dass er mich nicht ernst nimmt, ich die Sache nie in den Griff bekommen werde und er mir irgendwie unbewusst gleichzeitig Prügel vor die Füße wirft. Ich weiß andererseits nicht, ob die Sache gelingen kann, wenn ich sie durchdrücke. Ich bin ziemlich verzweifelt. Ich will aber auch nicht weggehen und auf meinen Anteil verzichten. Dazu habe ich schon zuviel investiert. Aber halte ich noch die nächsten drei, vier Jahre durch, bis der Vater tatsächlich in Pension geht?“

In der Gründungsphase eines Unternehmens sind zunächst alle Energien darauf gerichtet, den Beweis für seine Lebensfähigkeit anzutreten. In dieser Zeit gilt die gebündelte Aufmerksamkeit der Eroberung eines Marktsegmentes durch die Kreation eines erfolgreichen Produktes. Die Orientierung am jeweils aktuellen Kundenauftrag dominiert das organisationsinterne Geschehen, im Verhältnis zu diesem ist alles andere nachrangig. Die Organisation verfügt über eine geringe Distanzierungsfähigkeit gegenüber Kundenwünschen und ist deshalb von dieser Seite leicht irritierbar. Ihre Haut ist in Richtung Kunden sozusagen noch sehr dünn, ihre diesbezüglichen Grenzen sind wenig ausgeprägt. In ihrem Inneren kommt die Organisation ohne genau festgelegte Kompetenzen aus, sie verfügt über eine hohe Flexibilität in den Arbeitsabläufen; Strukturen werden jeweils ad hoc um das zu lösende Problem herum gebaut und haben deshalb keine lange Lebensdauer. Im Entscheidungsverhalten herrscht schon aus diesem Grunde eine hohe Varietät vor, das heißt, eine gerade gefällte Entscheidung lässt wenig Rückschlüsse auf künftige Entscheidungen in ähnlichen Situationen zu. Man orientiert sich im Alltagsgeschehen vornehmlich an Personen und hier wiederum in erster Linie an den Gründern. Eine besondere Ausdifferenzierung von Führungsfunktionen ist nicht notwendig, weil ein jeder in seinem Bereich sieht, wo es gilt, Hand anzulegen. Der Zeithorizont, an dem man sich ausrichtet, ist in der Regel ein sehr kurzfristiger.

Kehren wir am Ende unserer Untersuchungen und Betrachtungen zu unserer Ausgangsfrage zurück: Ist das Familienunternehmen ein Erfolgstyp oder handelt es sich um ein Auslaufmodell, um einen Anachronismus? Die Einschätzung dieser Frage erscheint insofern schwierig, da sich Beispiele für Familienunternehmen finden, die sowohl die eine als auch die andere Version nahe legen. Zahlreiche Berichte über Konkurse auf Grund chronischer Führungsmängel beziehungsweise Familienzwistigkeiten könnten die Hypothese stützen, dass es auf Dauer für ein Unternehmen zu riskant und auch unzumutbar ist, seine Geschicke einer Familie anzuvertrauen, die sowohl die unternehmerischen als auch die familiären Weichenstellungen treffen muss und dabei keiner Kontrollinstanz außer sich selbst Rechenschaft abgeben muss. Andererseits hat die Hypothese, dass gerade die Konstellation, dass eine Familie ihre Arbeitskraft und ihre existenzielle Grundlage in ein eigenes Unternehmen steckt, einen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellt, dieselbe Grundlage. Familienunternehmen sind die eigentlichen „Hidden Champions“ der Wirtschaft, wie Herbert Simon in seinem Buch überzeugend dargelegt hat (vgl. Simon 1996). Das wiedererwachte Interesse an Familienunternehmen nach dem Ende der New Economy und nach der bitteren Ernüchterung, die das Platzen der enorm überhitzten Kapitalmarktblase nach sich zog, kann als weiterer Beleg dienen. Außerdem ist die Gründung eines eigenen „German Entrepreneurial Index“ (GEX) an der Börse wohl ein Zeichen dafür, dass auch die kapitalmarktorientierten Anleger beginnen, das besondere Zukunftspotenzial von Familienunternehmen zu entdecken.