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About this book

Gut die Hälfte aller Fusionen scheitert. Was machen erfolgreich zusammengewachsene Unternehmen anders? In diesem Buch identifizieren die Autoren die Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen Fusionsmanagements. Anhand neuer Erfolgsfaktoren zeigen die langjährigen Fusionsexperten, wie Manager bei geplanten Fusionen vorgehen sollten, wie die Integration ablaufen kann und was dabei auf alle Beteiligten zukommt. Übersichtliche Zusammenfassungen und Fallbeispiele machen das Buch zu einem unverzichtbaren Begleiter bei Transaktionen mit anschließender Integration.

Table of Contents

Frontmatter

1. Post Merger-Integration – früher anfangen und später aufhören

Zusammenfassung
Eine Integration ist ein anspruchsvolles Projekt, das in seiner Tragweite nicht unterschätzt werden darf. Deshalb haben wir in diesem Einleitungskapitel die Kernthemen einer Unternehmensintegration beleuchtet und sie in den folgenden Kapiteln Schritt für Schritt anhand von Unternehmensbeispielen illustriert und zugänglich gemacht. Die Hinweise, die wir zusammenfassend ans Ende der Kapitel stellen, sind aus unserer Praxis erwachsen. Wir wissen, dass hier zwar Richtungen aufgezeigt werden können, dass es aber an der Integrationsfront in der Praxis dann doch im Einzelfall immer wieder ganz anders aussehen kann und wird.
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

2. Während der Transaktion darauf achten, dass allein die Strategie zählt

Zusammenfassung
Sobald es im Zuge der Transaktion zu „Hands-on“-Arbeiten kommt, wenn also zum Beispiel die Zusammenarbeit in bestimmten Prozessen und zwischen unterschiedlichen Abteilungen konkret geplant und eingeführt wird, muss den Betroffenen die der Integration zugrunde liegende Strategie plausibel gemacht werden. Es reicht nicht aus, wenn sie der Vision nachlaufen, denn diese ist nur ein nützlicher Schritt auf dem Weg zur Strategieentwicklung. Die Manager und Mitarbeiter im Integrationsprojekt müssen sich je nach Integrationsart und -tiefe an der Strategie – sei es an der übergeordneten Unternehmensstrategie, aber auch an den relevanten Produktstrategien – orientieren und in der Lage sein, bei jeder Gelegenheit mit ihrer Hilfe die Sinnhaftigkeit ihres Tuns zu überprüfen. Das heißt im Einzelnen:
  • Jede Fusion oder Übernahme liegt zunächst eine klar formulierte Unternehmensstrategie zugrunde. Wenn das Top-Management weiß und mit Marktkenntnis und Intelligenz (und eben auch mit Vision) festgelegt hat, wo „die Reise hingehen“ soll und auf welchem Weg, lässt sich diese „Reise“ den Mitarbeitern auf beiden Seiten gut vermitteln. Geplante Transaktionen in Fällen die als „gute Gelegenheit“ gesehen werden, weil sie sich eher zufällig ergeben, sollten von vornherein von den Aufsichtsgremien und Stakeholdern mit deutlicher Skepsis betrachtet werden.
  • Es kommt immer auf die strategische Transaktionsbegründung an, die letztendlich den Stakeholdern klar verdeutlicht, warum ein „Deal“ zu einem gegebenen Zeitpunkt sinnvoll ist und zur schnelleren oder gründlicheren Umsetzung der Strategie beiträgt. Dabei sind zu Beginn die Eigentümer des übernehmenden Unternehmens die wichtigsten Stakeholder. Sie sind zunächst die unmittelbar Betroffenen, denn sie bezahlen „die Musik, die gespielt wird“.
  • Unternehmensstrategie und Transaktionsbegründung zusammen mit Ergebnissen der Due Diligence führen zur Integrationsstrategie, die flexibel zu gestalten ist, um auf spätere Erkenntnisse nach Closing noch reagieren zu können.
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

3. Kommunikation ist mehr als Change Management. Und Change Management ist mehr als Kommunikation

Zusammenfassung
Es kommt bei Transaktionen regelmäßig vor, dass Kommunikation mit Change Management verwechselt wird. Man sagt dann gerne: „Da machen wir ein bisschen Kommunikation und dann läuft das Change Management automatisch.“ Kommunikation ist sicher erforderlich, um Change Management wirksam betreiben zu können, hat aber auch andere Aufgaben im Zuge der Transaktion. Und natürlich ist Change Management viel mehr als nur Kommunikation. Praktisch bedeutet das:
  • Kommunikation und Change Management müssen früh beginnen und sollten nicht zu früh abgeschlossen werden.
  • Kommunikation in der Integration betrifft mehr Bereiche als die, die sich auf Change-Management-Aufgaben beziehen. Insbesondere was das Dickicht an Inhalten und Fristen unter rechtlichen Aspekten angeht, ist ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit und exakter Kommunikation geboten.
  • Change Management und Kommunikation können nur begrenzt delegiert werden. Beides sind Angelegenheiten des Top-Managements mit der gleichzeitigen Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass die Nachricht auf allen hierarchischen Ebenen so ankommt, wie sie ausgesendet worden ist.
  • Man muss sich frühzeitig darauf festlegen, was für eine Kultur man haben will: Jede Transaktion braucht ihre individuelle Lösung.
  • Kommunikation und Change Management haben die höchste Priorität bei Integrationsprojekten: Gute inhaltliche Argumente und hervorragende Arbeit intern und extern nicht „verkaufen“ zu können, ist einer der häufigsten Gründe des Scheiterns.
Die meisten Transaktionen scheitern an der Integration und die meisten Integrationen an dem Unterschätzen der rein kulturellen Aspekte. Es gibt viele Strategien für die Beschäftigung mit kulturellen Fragen nach einer Übernahme oder Fusion. Deshalb ist es sehr wichtig, hier sorgfältig vorzugehen, denn die Konsequenzen einer falschen Vorgehensweise können fatal sein.
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

4. Prozesse und Strukturen den neuen Verhältnissen anpassen

Zusammenfassung
Will ein Unternehmen im Zuge einer Transaktion zur Integration eines anderen Unternehmens Strukturen und Prozesse im Rahmen ändern, dann muss ein Ziel höchste Priorität haben: „Business continuity“, also die Absicherung der fortlaufenden operativen Geschäftstätigkeit ohne Verzögerung oder gar Unterbrechung. Denn dem reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse haben sich die Integrationsaktivitäten zunächst unterzuordnen.
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

5. Gezieltes Projekt- und Risikomanagement sichern den Erfolg ab

Zusammenfassung
Ohne ein Management, das mit Systemunterstützung, aber auch mit Erfahrung und Augenmaß ein so anspruchsvolles Projekt leitet, wird es kaum zu einer erfolgreichen Integration kommen. Dabei sind die folgender Punkte von besonderer Wichtigkeit:
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

6. Woher kommen wir und wie geht es weiter?

Zusammenfassung
Transaktionen entspringen heute nicht notwendigerweise grandiosen Visionen, sondern sind generell Mittel zum Zweck und werden auch so akzeptiert. Ein Unternehmen, das sie beherrscht, kann sie als Vehikel nutzen, die Unternehmensstrategie (schneller) umzusetzen und so den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Damit sind Transaktionen letztlich Teil des unternehmerischen Werkzeugkastens und stehen auf einer Stufe mit Six-Sigma oder Lean-Management-Prinzipien.
Strategische und Finanzinvestoren mögen sich in vielem unterscheiden. Gemeinsam ist ihnen allerdings, dass sie die inhärenten Risiken einer Transaktion beherrschen wollen und müssen. In jedem Fall ist das größte Risiko des Investors, dass er zu viel für das Zielunternehmen bezahlt. Um dieses Risiko zu beherrschen, ist es erforderlich, die Möglichkeiten der Wertgenerierung und -vernichtung schon in der Due Diligence zu begreifen. Dazu ist es unerlässlich, das Zielunternehmen operativ wirklich zu verstehen. Dies schließt zwingend die unvoreingenommene Abschätzung der eigenen (operativen) Fähigkeiten und vielfach die Hinzuziehung professioneller Dienstleister ein. Allein das Scheckbuch mitzubringen, reicht nicht aus.
Der Erfolg einer Integration hängt letztlich von der operativen Umsetzung „vor Ort“ ab, die nicht mehr nur „vor der eigenen Haustür“ stattfindet. Der Trend geht zu Deals in den neuen Wachstumsmärkten, den sich entwickelnden Märkten im Nahen und Fernen Osten. Hier muss der intelligente Investor entsprechende lokale Fähigkeiten erlernen oder sogar Kapazitäten aufbauen, die eine entsprechende Transaktion und auch die Integration „vor Ort“ operativ treiben und dann auch umsetzen können. Daneben gilt es, die richtigen Helfer an Bord zu haben.
Insgesamt wird es für Unternehmen entscheidend werden, Transaktionsprozesse (und dies sind nicht nur M&A-Prozesse!) stringent zu gestalten und über die Jahre gewonnene Erfahrungen in der Zukunft nutzbar zu machen. Exzellente Unternehmen schaffen es, aus vergangenen Transaktionen zu lernen und auf dieser Basis strukturierte Lernprozesse zu etablieren. Sie bauen so einen „Track Record“ auf, der dem Unternehmen selbst und vor allem auch seinen Investoren Sicherheit gibt.
Max M. Habeck, Fabian Frohn, Samy Walleyo

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