Insourcing, Outsourcing, Offshoring

In den letzten Jahrzehnten zeigt sich eine Tendenz zu immer stärkerer Arbeitsteilung: Die Wertschöpfung der Unternehmen sinkt, entsprechend steigt der Anteil zugekaufter Leistungen. Im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft werden sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen zunehmend aus fernen Regionen bezogen. Dieser Sachverhalt ist zu einem zentralen betriebswirtschaftlichen, wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen Phänomen geworden und wird unter Schlagworten wie Globalisierung, Produktions(stätten)verlagerung und Offshoring (als Spezialform des Outsourcings) breit diskutiert. In der „Purchasing Performance Excellence“-Studie 2006 gaben 92% der antwortenden Unternehmen an, den Anteil der auf globalen Märkten beschafften Güter und Dienstleistungen ausbauen zu wollen.

Während in den vergangenen fünf Jahren der Trend zur Verlagerung leicht abgenommen hat, planen heute wieder mehr Unternehmen Verlagerungsmaßnahmen. Insbesondere klein- und mittelständische Unternehmen planen die Verlagerung von Wertschöpfungsstufen. Erst durch eine Kombination von Kostenoptimierung und einer Steigerung der Leistungsfähigkeit sind Standortnachteile Deutschlands wettzumachen. Eine systematische Vorgehensweise und Anwendung der entwickelten Bewertungssystematik unterstützt den Entscheidungsprozess im Unternehmen. Anhand von Unternehmenstypen lassen sich Leitlinien für eine wettbewerbsfähige Wertschöpfungsgestaltung entwickeln.

Der vorliegende Aufsatz skizziert die strategischen Auswirkungen von Outsourcing- und Offshoring-Maßnahmen. Er stellt Outsourcing und Offshoring als Handlungsalternativen gegenüber und bewertet sie. Er zeigt, wie sich strategisch relevante Größen verändern, welche Ziele aus Sicht der Produktionswirtschaft durch die beschriebenen Maßnahmen erreicht werden können und welche Grundlagen für eine Entscheidung über Veränderungen der Wertschöpfungskette beachtet werden müssen.

Ziel des Beitrags ist, die Auswirkungen von In- oder Outsourcing-Entscheidungen auf die Entwicklung der strategischen Fähigkeiten in produktionswirtschaftlichen Unternehmen zu untersuchen. Nach einer Literaturübersicht wird ein systemdynamisches Modell der Beziehungen zwischen vier strategischen Fähigkeiten im Fertigungsbereich vorgestellt, das auf Grundlage einer empirischen Untersuchung parametrisiert ist. Simulationsergebnisse dieses Modells werden herangezogen, um Effekte von In- und Outsourcing zu diskutieren. Bei Annahme einer Verzahnung der betrachteten Fähigkeiten zeigt das Modell nach Durchführung von Ein- oder Ausgliederungsvorgängen kontra-intuitives Verhalten hinsichtlich der weiteren Entwicklung der Fähigkeiten. Die Auswirkungen auf die Gesamtperformanz des Produktionssystems variieren je nach struktureller Einbettung der hauptsächlich von In- bzw. Outsourcing betroffenen Fähigkeit.

Offshoring hat sich zu einem Schlagwort entwickelt, unter dem vielfältige Szenarien in Forschung und Praxis diskutiert werden. Es stellt sich die Frage, ob es sich wirklich um ein neues Phänomen oder um einen neuen Begriff für Outsourcing handelt. Wäre letzteres der Fall, so würde es sich nur um alten Wein in neuen Schläuchen handeln.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Einflussgrößen des Erfolgs von Kontraktlogistikbeziehungen. Im Mittelpunkt stehen die Wirkungen von partnerspezifischen Anpassungen mit Hilfe spezifischer Investitionen des Kontraktlogistikdienstleisters und des Auftraggebers.

Der Unternehmenswandel ist infolge der turbulenten Umwelt zu einem Dauerzustand avanciert.¹ Dies ist unter anderem auf die Globalisierung der Märkte und die Verknappung der Ressourcen zurückzuführen. Unternehmen müssen flexibel auf die Bedürfnisse der Kunden nach individuellen Produkten reagieren und der Herausfordurung nach kürzeren Produktentwicklungszyklen gerecht werden. Aufgrund der zunehmenden Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen erfolgt die Leistungserstellung zunehmend durch interagierende Wertschöpfungspartner. Neue Technologien wie das Internet, EAI (Enterprise Application Integration) oder Web-Services verändern die Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse und sie ermöglichen die Integration mit Lieferanten und die Kommunikation mit Kunden.² Der Prozess der Leistungserstellung erfolgt daher über eine weitgehende Mitwirkung externer Partner und Kunden. Aus dieser kooperativen Leistungserstellung resultiert ein Wertschöpfungsnetzwerk, dessen Ziel zum Beispiel das Angebot hybrider Leistungsbündel oder der Zugriff auf Wissen und Know-how des Partners ist.³