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2024 | OriginalPaper | Chapter

6. L 2: Systemlenkung

Author : Volker Ahrens

Published in: Systems Engineering & Management

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Das Systems Management befasst sich im Systemlebenszyklus vom Beginn der Inbetriebnahme bis zum Beginn der Außerbetriebnahme (Palliation) mit der Lenkung von Systemen. Da es um das Management komplexer Systeme geht, wird einführend anhand eines quantitativen Modells erklärt, was genau unter Komplexität verstanden werden soll, denn der Begriff wird zwar inflatorisch verwendet, jedoch selten hinreichend genau definiert. Das aber ist erforderlich, um zu verstehen, wie Komplexität bewältigt werden kann. In einem ersten Schritt wird anhand des Modells begründet, dass und warum die herkömmliche Hierarchie dafür bis zu einem angebbaren Grad an Komplexität gut geeignet ist. Im Anschluss daran wird gezeigt, wie Systeme beherrscht werden können, deren Grad an Komplexität darüber hinausgeht.

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Footnotes
1
Hier wird nur die formelle Kommunikation berücksichtigt. Informelle Kommunikation wird durch die persönliche Verteilzeit berücksichtigt und ist in den Vorgabezeiten für produktive Tätigkeiten enthalten.
 
2
Der Index g soll die Menge n der Elemente als Grenzmenge kennzeichnen.
 
3
Im Weiteren werden Sub- und Teilsysteme vereinfachend mit gemeint, wenn von Elementen die Rede ist.
 
4
Vorgesetzter und Mitarbeiter haben die gleiche Arbeitszeit.
 
5
In der Zeit, in welcher der Vorgesetzte nicht kommuniziert, arbeitet er selbst an der Erledigung der eigentlichen Aufgaben mit.
 
6
Unter Netto-Arbeitszeit beziehungsweise Netto-Arbeitszeitausbeute wird hier die Arbeitszeit verstanden, die nach Abzug der Zeit für die Koordination der Beschäftigten zur Erledigung der eigentlichen Aufgaben übrig bleibt.
 
7
Das bedeutet nicht, dass es zwischen den Elementen keine weiteren Relationen gibt. Tatsächlich stehen die Elemente untereinander im Rahmen ihrer Zusammenarbeit bei der Erledigung der eigentlichen, oft als produktiv bezeichneten Aufgaben zueinander in Beziehungen. Die Beschränkung der Relationen bezieht sich hier ausschließlich auf den Teil der Koordination der Zusammenarbeit, der nicht durch definierte und insoweit quasi automatisch ablaufende Arbeitsfolgen vorgegeben ist. So erfordert beispielsweise die Weitergabe eines zu montierenden Bauteils von einem Monteur zum nächsten in einer Fließmontage in der Regel keine situative Abstimmung zwischen den Monteuren, da die Weitergabe durch Strukturen wie die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze, durch Arbeitspläne etc. anders gar nicht sinnvoll möglich ist.
 
8
Dies stellt die aktuelle Praxis des Personalmanagements insoweit infrage, als eine sehr weitgehende Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen bei der Rekrutierung und Entwicklung von Personal im Hinblick auf deren weitgehende Einflusslosigkeit auf das Unternehmen als System überflüssig und damit unwirtschaftlich erscheint.
 
9
Wesentliche Aspekte des Schemas wurden in Abschnitt 2.​6.​3 bereits erläutert, sollen hier zunächst aber zumindest noch einmal kurz aufgegriffen werden, um ein ständiges Hin- und Herblättern zu vermeiden. Daran schließen sich dann die vertiefenden Überlegungen an.
 
10
Grenzen ergeben sich beispielsweise aus Unsicherheit infolge zugrunde gelegter Annahmen und Prognosen, aus dem Einfluss monetär nicht quantifizierbarer Einflüsse wie z. B. Image/Prestige, aus den Kalkulationsmethoden, wenn z. B. exakte Verfahren durch Heuristiken ersetzt werden etc.
 
11
Dieser Hinweis soll nicht so zu verstehen sein, dass sich Privatisierungen auf der Basis der Systemtheorie generell befürworten lassen. Tatsächlich können auch Gründe gegen Privatisierungen sprechen.
 
12
Zur Vereinfachung werden Verflechtungen der BBk mit anderen Einrichtungen wie z. B. der Europäischen Zentralbank (EZB) oder der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hier nicht dargestellt.
 
13
… soweit ein System überhaupt rational handelt – siehe Abschn. 2.​6.​3.​3.
 
14
Dass diese nur für Einkommen, nicht aber für Vermögen gilt, offenbart die Grenzen der praktischen Umsetzung der Gemeinwohlverpflichtung von Eigentum.
 
15
Wie in Abschn. 2.​6.​2.​2.​3 ausgeführt wurde, sind genau genommen nicht Personen, sondern deren Kommunikationsakte Elemente sozialer Systeme. Um das Verständnis derjenigen, die mit dieser Einsicht noch nicht ganz vertraut sind, nicht allzu sehr zu strapazieren, werden die Formulierungen hier an den allgemeinen Sprachgebrauch angenähert.
 
16
Dieser Zuständigkeitsbereich wird oft auch als Kompetenz bezeichnet, doch dieser Kompetenzbegriff weicht von dem in Kap. 1 eingeführten und hier damit zugrunde gelegten Kompetenzbegriff signifikant ab und wird in diesem Kontext daher vermieden.
 
17
Ausnahmen davon sind in Ausnahmesituationen (Abschn. 3.​7.​2.​2) im Zuge der Rekrutierung möglich: wenn der Deich zu brechen droht, wird auch ein Professor Sandsäcke schleppen müssen.
 
18
Das verhindert ein betriebliches Organisationsverschulden gemäß § 823 Abs. 1 BGB, das vorliegt, wenn im Einzelnen durch ein Selektionsverschulden Verantwortung an ungeeignete Mitarbeiter delegiert wird, wenn durch ein Anweisungsverschulden Arbeitsanweisungen fehlen, fehlerhaft oder lückenhaft sind oder wenn durch ein Überwachungsverschulden Kontrollen fehlen, fehlerhaft oder lückenhaft sind.
 
19
Dies gilt selbstverständlich auch für Unterauftragnehmer (Lieferanten, Dienstleister) und deren Mitarbeiter sowie für deren Unterauftragnehmer und deren Mitarbeiter usw.
 
Metadata
Title
L 2: Systemlenkung
Author
Volker Ahrens
Copyright Year
2024
Book
Systems Engineering & Management

Print ISBN: 978-3-658-43546-2

Electronic ISBN: 978-3-658-43547-9

Copyright Year: 2024

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-43547-9_6

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