"Managern fehlt die Fähigkeit, gefährliche Fragen zu stellen"

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Manager müssen unangepasst sein und Dinge hinterfragen, so die Springer-Autoren Bernhard Kaschek und Ilona Schumacher im Interview zum Buch "Führungspersönlichkeiten und ihre Erfolgsgeheimnisse". Manches davon ist lernbar.

Springer für Professionals: In Ihrem Interviewband "Führungspersönlichkeiten und ihre Erfolgsgeheimnisse“ definieren sie neun Aspekte von Führung, die Sie für besonders wichtig halten. Einer lautet: Führungskräfte müssen unangepasst sein. Tatsächlich?

Bernhard Kaschek: Ich möchte den Begriff der Angepasstheit definieren und ein wenig retten. Anpassungsfähigkeit kann ein Zeichen von Intelligenz sein. Wenn ich verstehe, was um mich herum vorgeht und mich diesem Kontext so anpassen kann, dass ich nicht verletzt werde und mich sogar besser entwickle, dann ist das eine hohe Qualität. Wenn ich von Unangepasstheit als Leadership-Qualität spreche, meine ich damit, dass es geradezu das Kennzeichen einer herausragenden Führungskraft ist, Konformität, wo sie den Unternehmenszweck behindert, aufzuspüren und eine andere, bessere Richtung einzuschlagen. Teil dieser Unangepasstheit ist es, dass man manchmal gegen den Strom schwimmen und Prügel einstecken muss. Unangepasstheit wie ich sie verstehe, kommt aus einer hohen Klarheit heraus und bedeutet manchmal echte Opferbereitschaft von der Führungskraft, die das eigene Wohlbefinden tangiert. Es geht aber nicht darum, Unangepasstheit als Selbstzweck negativ zu kultivieren.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen herrscht ein ein sehr patriarchaler Führungsstil nach Gutsherrenart. Wenn ein neuer Manager in das Unternehmen kommt, steht vor der Wahl, diesen Führungsmodus zu übernehmen oder nicht. Das meinte ich vorhin mit Klarheit. Wenn diesem Manager nicht bewusst ist, was mit ihm gerade passiert, nämlich ein Anpassungsprozess, der ihm vielleicht gar nicht gefällt, dann ist er bald genauso, wie die anderen Führungskräfte in seinem Umferld. Letztlich zum Schaden des Unternehmens. Ein Manager muss sich immer Fragen: Wo ist Anpassung für mich sinnvoll, wo nicht?

Sie stellen die These auf, dass Führungskräfte gefährliche Fragen stellen müssen. Was meinen Sie damit und warum ist diese Fähigkeit wichtig?

Bernhard Kaschek: Eine Frage ist gefährlich, wenn sie zur Irritation des bestehenden Systems – des Führungssystems oder der Arbeitsweisen – führt. Werden diese Irritationen konstruktiv adressiert, ist eine Neuausrichtung möglich. Systeme wie Unternehmen streben nach Stabilität. In bestimmten Phasen braucht es jedoch eine gefährliche Frage, die von einem stabilen Zustand in einen anderem überleitet. Sonst stagnieren Unternehmen und schrumpfen sogar. Gefährliche Fragen sind also bewusst gesetzte, konstruktive Systemverstörungen. Ein Manager muss sich, wenn er sieht, dass Veränderungen für Verbesserungen notwendig sind, in die Gefahrenzone solcher Fragen bringen. Fürchtet ein Manager Sanktionen seiner Kollegen oder kann er solche Fragen einfach nicht stellen, wird er keine wirklich guten Entscheidungen treffen können, die sich positiv auf das Unternehmen auswirken. Eines der Probleme, das sich heute beobachten lässt, ist: Managern fehlt die Fähigkeit, gefährliche Fragen zu stellen.

Inwieweit sind solche Führungsqualitäten überhaupt erlernbar? Was muss man von Natur mitbringen und was kann man sich aneignen?

Ilona Schumacher: Führung beginnt im Kopf. Wer Menschen führt, auf ein Ziel hin bewegen will, der muss als Grundvoraussetzung den Willen zur Führung mitbringen. Im Kopf der Führungskraft muss der Führungsanspruch bestehen. Ist dies nicht gegeben, spürt die Gruppe der Geführten die kleinste Unsicherheit und nutzt sie aus. Das kann man schon in der Schule zwischen Lehrern und Schülern beobachten. Das Wollen ist unverzichtbar und ebenso unverzichtbar ist das Bewusstsein um dieses Wollen. Jetzt werden Sie einwenden, dass viele Führungspersonen durchaus wollen, es aber nicht können. Auch das stimmt, aber das Können ist erlernbar, das Wollen müssen sie mitbringen.