Marketing im straegischen Unternehmensnetzwerk

Die aktuellen Wettbewerbsbedingungen in vielen Branchen erfordern von den Anbietern hohe Qualitatsstandards, niedrige Kosten, regelmäßige Innovationen und schnelle Reaktionen auf sich wandelnde Marktsituationen. Der Wettbewerb wird zudem für immer mehr Untemehmen global: Was früher nur den so genannten ‚Global Playern’ widerfuhr, trifft im Zeitalter moderner weltweiter Kommunikationsnetzwerke auch die kleinen und mittleren Untemehmen. Die Globalisierung wird durch die Öffnung zahlreicher Wirtschaftssysteme und den Abbau von Handelshemmnissen gefördert. Verschiedene Verkäufermärkte werden in diesem Zuge zu Käufermärkten, in denen das Angebot die Nachfrage bei weitem übersteigt:¹ Zu denken ist etwa an die Telekommunikations-, Energie- oder Bankenbranche. Andere höchst kompetitive Branchen wie die Automobil-, Pharma-, Textil-, Maschinenbau- oder High-Tech-Güterindustrie sind schon seit einigen Jahren Käufermärkte. Und große Teile des Finanzdienstleistungssektors wie insb. die Versicherungsbranche sind bereits strukturell bedingt Kaufermärkte. ² Die daraus folgende Forderung der Kunden nach individueller Bedürfnisbefriedigung - überhaupt ist in den meisten entwickelten Industrieländern die Herausbildung einer Multioptionsgesellschaft im Sinne von GROSS³ zu beobachten - zwingt die Produzenten, Leistungsprozesse neu zu gestalten, um so den heterogenen qualitativen und quantitativen Nachfrageschwankungen entsprechen zu können. Zudem bewirkt der starke Wettbewerbsdruck in vielen Branchen eine Verschiebung des Hauptwertschöpfungsanteils aus der Produktion und den fertigungsnahen (standardisierten) Bereichen in die vor- und nachgelagerten (koordinierenden) Stufen der Wertschopfungskette. ⁴ Dies geschieht abgesehen von der Suche nach Leistungs-, Kosten- und Innovationssynergien aus Zeitgründen, weil der Wettbewerb eine kurze ‚Time-to-Market‘ verlangt.

Konzentrierten sich Managementkonzepte in der Vergangenheit auf die Optimierung interner Prozesse — zu denken ist etwa an Business Reengineering, Total Quality Management oder Lean Management —, erschließen Unternehmen heute vermehrt neue Potenziale durch Kooperationen in Form von strategischen Allianzen und Unternehmensnetzwerken. ¹⁵⁶ Ein strategisches Unternehmensnetzwerk ist - vereinfacht ausgedrückt — eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform, zu der sich rechtlich selbständige, wirtschaftlich jedoch teils abhängige Unternehmen unter Einbringung ihrer jeweiligen (Kern-) Kompetenzen kooperativ zusammenschließen. Im Zuge des erwähnten Kooperationsdrangs wird wirtschaftlicher Erfolg über die internen Starken des Unternehmens hinaus auf die Art und Weise zurückgeführt, wie ein Unternehmen seine Beziehungen zu anderen Organisationen gestaltet. Interorganisationsbeziehungen werden somit zur strategischen Ressource. ¹⁵⁷

Die Vorgehensweise in Kapitel 2 ist wie folgt: Nach einer kurzen begrifflichen Einfiihrung⁴⁴⁰ und der Darstellung der - als Orientierungsrahmen für die Untersuchung dienenden - Marketing- Konzeption (Kapitel 2.1) erfolgt eine Sondierung der Aussagen ausgewählter theoretischer Ansätze mit einem Erklärungsbeitrag zurn Marketing in strategischen Unternehmensnetzwerken (Kapitel 2.2). Auf dieser Basis wird abschließend eine Netzwerkmarketing-Konzeption entwickelt (Kapitel 2.3).

Nach der Ableitung der Netzwerkmarketing-Konzeption kann jetzt das Marketing im strategischen Unternehmensnetzwerk analysiert und erklärt werden. Gemäß der Logik der entwickelten Netzwerkmarketing-Konzeption bedeutet das im Einzelnen, die Marketingforschung (Kapitel 3.1), das strategische Marketing (Kapitel 3.2) inkl. seiner Rahmenbedingungen, Marketing-Ziele, Marketing-Strategie und Marketing-Aufgaben, die Gesamtleistungsgestaltung (Kapitel 3.3) mit ihren nunmehr sieben Marketing-Mix-Instrumenten und den Marketing-Managementprozess (Kapitel 3.4) mit den in ein Kooperations- und Koordinationsmanagement integrierten Aufgaben Planung, Implementierung und Kontrolle zu untersuchen sowie abschließend die identifizierten Zusammenhänge in einem Erklärungsmodell abzubilden (Kapitel 3.5).

Teil III widmet sich der institutionellen Untersuchung strategischer Untemehmensnetzwerke anhand der Versicherungsbranche: In Kapitel 4 geht es darum, den Umfang strategischer Vemetzung in der Assekuranz zu ermitteln sowie ihre Motive, Auspriigungen und mOglichen Branchenbesonderheiten vor dem Hintergrund der in Kapitel 1 untersuchten organisationstheoretischen Zusammenhäinge zu erfassen. Das Verstäindnis der Vernetzung und die Ermittlung etwaiger Branchenbesonderheiten schafft die Grundlage fiir die anschliefßende, in Kapitel 5 erfolgende Analyse des versicherungsspezifischen Netzwerkmarketings.

In Kapitel 5 als zweitem Teil der institutionellen bzw. versicherungsbezogenen Untersuchung strategischer Unternehmensnetzwerke steht das Marketing eines strategischen Versicherungsnetzwerks im Vordergrund der Betrachtung. In diesem Zuge ist zunächst die in den Kapiteln 2 und 3 hergeleitete branchenunabhängige Netzwerkmarketing-Konzeption - unter Berücksichti-gung der Erkenntnisse aus Kapitel 4 zu Netzwerken in der Versicherungswirtschaft sowie von Besonderheiten des Dienstleistungs- und Versicherungsmarketings - so weit wie notwendig versicherungsspezifisch zu adaptieren (Kapitel 5.1). Darauf aufbauend findet die vertiefte Auseinandersetzung mit dem Netzwerkmarketing im strategischen Versicherungsnetzwerk start (Kapitel 5.2 bis 5.5). Abschließend werden die Erkenntnisse anhand situativer Marketingkonstellationen in typischen Konfigurationen eines strategischen Versicherungsnetzwerks konkretisiert (Kapitel 5.6).

Dieses abschließende Kapitel fasst zunächst die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung zusammen (Kapitel 6.1). Daraufhin werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse kritisch gewürdigt, indem sie hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung des Forschungsziels und damit verbunden zur Reduktion des konstatierten Forschungsdefizits sowie bezüglich ihres wissenschaftlichen wie auch praktischen Erkenntnisforschritts diskutiert werden (Kapitel 6.2). Die vorliegende Untersuchung zeigt schließlich die aus dieser Arbeit resultierenden Anknüpfungspunkte für die künftige Forschung zum Netzwerkmarketing im Allgemeinen als auch zum Netzwerkmarketing in strategischen Versicherungsnetzwerken im Besonderen und endet mit der Identifikation konkreter weiterer Forschungsfelder (Kapitel 6.3).