Marketing

Der Grundgedanke des Marketing – die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes – hat sich in den meisten Branchen und Unternehmen durchgesetzt. Angesichts der hohen Wettbewerbsintensität und Dynamik der Marktentwicklung, gesättigter und fragmentierter Märkte, eines sich schnell wandelnden, hybriden Konsumverhaltens sowie einer zunehmenden Internationalisierung wird es für Unternehmen zukünftig immer schwieriger, sich am Markt zu behaupten.

Marketing als Managementfunktion bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das sich mit Hilfe eines Managementprozesses realisieren lässt. Schaubild 2-1 zeigt einen idealtypischen Prozess des Marketingmanagements mit den klassischen Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle. Dieser Managementprozess verdeutlicht, wie das Marketing als Unternehmensfunktion seiner Rolle als Initiator einer systematischen Unternehmensführung gerecht wird. Kern des Marketingmanagements ist die kontinuierliche Marketingplanung (vgl. Kasprik 2002; Gerson 2003; Tomczak et al. 2009). Sie führt zu einem Marketingplan, der dem Marketingverantwortlichen zur Umsetzung des Managementprozesses in Teilschritten dient (vgl. Kotler et al. 2007b; Kotler/Keller 2008; Wood 2010).

Das markt- und kundenorientierte Verhalten eines Unternehmens setzt sich aus einer Vielzahl einzelner Aktivitäten zusammen. Nachhaltige Erfolgspositionen lassen sich aber nur aufbauen, wenn dem unternehmerischen Handeln ein Steuerungsmechanismus in Form einer Marketingstrategie zu Grunde liegt.

Bei der Festlegung des Marketingplans, der Entwicklung von Marketingstrategien und bei taktischen Marketingentscheidungen benötigt der Marketingleiter eine Vielzahl von Informationen. Die Fundierung dieser Marketingentscheidungen ist Aufgabe der Marketingforschung.

Als zentraler Instrumentebereich im Rahmen des Marketingmix gelten produktpolitische Entscheidungen.

Preispolitische Entscheidungen beeinflussen den Umsatz und damit unmittelbar die Gewinnsituation von Unternehmen. Preise sind das Ergebnis einer Übereinstimmung von Angebot (Leistung des Unternehmens) und Nachfrage (Gegenleistung der Abnehmer). Die Fähigkeit zur Durchsetzung von Preisen gilt daher als Indikator für die Marktstellung eines Unternehmens.

Die Entscheidungen der Produkt- und Preispolitik sind auf die Leistungserstellung gerichtet. Sie legen das Leistungsprogramm des Unternehmens detailliert fest. Demgegenüber hat die Kommunikationspolitik die Aufgabe der Leistungsdarstellung gegenüber seinen Zielgruppen.

Marketing als Managementaufgabe bedeutet, die Organisation sämtlicher Aktivitäten auf die Erreichung der Marketingziele und die Realisierung der angestrebten Marketingstrategien auszurichten. Somit sind im Kontext der Marketingorganisation zwei Aufgabenbereiche angesprochen: die interne Organisation des Marketing, die sich mit der Integration des Marketing in die Unternehmensorganisation und der Organisation des Marketing selbst auseinandersetzt sowie die externe Organisation, die auf die Zusammenarbeit mit externen Stellen wie z.B. Werbeagenturen oder Marktforschungsinstituten ausgerichtet ist. Das Marketingmanagement ist verantwortlich für sämtliche Prozesse der Gestaltung der Marketingorganisation. In Anlehnung an das funktionale Verständnis von Organisationen (vgl. Frese 2005; Kieser/Walgenbach 2007) wird der Begriff der Marketingorganisation wie folgt definiert:

Die letzte Phase im Marketingmanagement ist die Kontrolle der Marketingaktivitäten. Nach heutigem Verständnis werden nicht mehr nur Soll-Ist-Vergleiche (klassische Marketingkontrolle), sondern umfassendere Controllingaktivitäten durchgeführt und Verfahrensweisen und Entscheidungsprozesse im Marketing kritisch geprüft (Marketing-Auditing). Das Marketingcontrolling hat sich von einer reinen Kontrollfunktion zu einem Performance-Measuring-System entwickelt, das die Wirkungen von strategischen und taktischen Marketingentscheidungen auf Unternehmens-, Kunden- und Marktebene untersucht (vgl. Bauer et al. 2006). Die Gründe sind in der Durchsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung im Sinne der Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes zu sehen. Dabei bestehen zwischen Planung und Kontrolle des Unternehmens enge Interdependenzen. Das zentrale Problem liegt in der koordinierten Bereitstellung planungs- und kontrollrelevanter Informationen. Daher wird unter dem „Marketingcontrolling“ heute mehrheitlich eine Steuerungshilfe für das Marketingmanagement durch eine koordinierte Informationsversorgung verstanden (vgl. z.B. Schwarz 2005; Zerres 2005; Link et al. 2006; Reinecke/Janz 2007). Diese Sichtweise wird auch hier zugrunde gelegt und dokumentiert sich in der Definition des Marketingcontrolling (in Anlehnung an Köhler2006, S. 42):