Oracle CRM – Best Practices

Das dargestellte CRM-Framework dient zur Systematisierung des Buchs, die beschriebenen Kapitel ordnen sich jeweils in dieses Gesamtbild ein. Es dient dem Leser gleichermaßen als Wegweiser, als Lesezeichen sowie als Orientierungshilfe beim Nachschlagen spezifischer Interessensgebiete.

Unter der Führerschaft ihres charismatischen, manchmal dogmatisch agierenden CEO Tom Siebel, hat Siebel Systems im Eilzugstempo den CRM-Softwaremarkt aufgebaut und ist dank vielen Alleinstellungsmerkmalen bezüglich des Produktes, aber auch der Firmenkultur rasch zum Marktführer avanciert. Niemand hatte zur Gründungszeit 1993 und zur Zeit des ersten Software-Releases 1995 nur annähernd diese CRM-Marktmacht wie diese kalifornische Pionierfirma.

Oracle adressiert mit ihrer CRM-Strategie in erster Linie drei Business-Themen auf Unternehmensführungsstufe:

Die relevanten Fachprozesse innerhalb eines Oracle CRM-Projekts beziehen sich in aller erster Linie auf die CRM-Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service, welche durch Analyse und Controlling angereichert werden (vgl. Abbildung 4–1). Als Steuerungsgröße für die Prozesse dient der Kundenwert. Die Kernprozesse und damit verbundene Best Practices werden in den folgenden Unterkapiteln beschrieben.

In den vorangegangen Kapiteln wurden die CRM-Strategie und die Fachprozesse vorgestellt. Im Rahmen einer CRM-Initiative steht nun der Schritt der Softwareauswahl an. Auch hier orientieren wir uns an dem Framework, dass wir aus den vorherigen Kapiteln kennen.

Das Thema Training wird vom Aufwand häufig unterschätzt. Das fängt bereits mit der Erstellung der Schulungsunterlagen an. Hier sollte für jeden Tag Schulung 10 Tage Vorbereitung eingeplant werden. Auch eine eigenständige Trainingsumgebung ist gerade bei umfangreicheren Schulungen erforderlich. Dabei ist nicht nur die Installation der Anwendungen zu berücksichtigen, die Checkliste kann sehr lang werden.

Kommen wir nun zum Bereich Testing. Vorab der Hinweis, dass Qualität nicht „hineingetestet“ werden kann. Der Grundstein der Qualität wird viel früher im Anforderungsmanagement gelegt. Hier beginnt auch schon der Einstieg in das Testen. Der gesamte Testablauf lässt sich sehr gut anhand des V-Modells erklären. Die Abbildung 7–1 zeigt illustrativ das V-Model.

Kommen wir nun zum Kapitel Datenmigration. Es geht um die Überführung der Daten aus den derzeitigen CRM-Anwendungen in die Zielanwendung. Die Strukturen der Daten unterscheiden sich häufig, und es liegen auch meistens nicht alle Daten vor, die das Zielsystem eigentlich benötigt.

Kommen wir nun zum Abschluss zum Betrieb. Bei einer On Demand-Lösung wird der Betrieb weitestgehend vom Unternehmen fern gehalten. Lediglich bei einer „@Customer“-Lösung ist der interne Betrieb für die Hardware und Betriebssystemwartung/- bereitstellung zu involvieren. Weiterhin ist der Zugriff auf diese Systeme durch Oracle technisch und juristisch zu klären und aufzusetzen. Bei einer On Premise-Lösung sieht es deutlich komplexer aus. In der Regel kommt mit der Einführung von Oracle Siebel CRM eine weitere Standardsoftware in das Unternehmen, die bisher noch unbekannt ist. Damit ist der Betrieb auch entsprechend zu schulen. Die gesamte Anwendung kann über entsprechende Ansichten in der Applikation gewartet werden. In der Regel sind aber Automatisierungen und die Einbindung in professionelle Monitoring Tools erforderlich. Dies ist alles möglich. Es gibt jedoch keine Standardlösung. Daher sollte vom Projektteam immer ein Betriebshandbuch erarbeitet werden.

Die 2007 begonnene und in den Folgejahren immer stärker die Realwirtschaft treffende Wirtschafts- und Finanzkrise stellt Unternehmen und Banken vor neue Herausforderungen. Die Entwicklung der Finanzmärkte ist weiterhin unsicher. Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist unverändert hoch. Noch ist kein durchgreifender konjunktureller Aufschwung spürbar. Doch nicht allein aus dieser Krise ergeben sich Veränderungsnotwendigkeiten. Das Wettbewerbsumfeld der Banken verändert sich. Der Wettbewerb um gute Adressen verstärkt sich weiter. Hinzu kommen neue regulatorische Anforderungen, die den Eigenkapitalbedarf für kreditgebende Banken voraussichtlich erhöhen. Neue Anforderungen von Unternehmen an Banken lassen veränderte Nachfragestrukturen erkennen. In diesem veränderten Umfeld zeigt sich das Firmenkundengeschäft bislang als eine stabile Säule im Kundengeschäft der Banken und Sparkassen. Auch ohne die Auswirkungen der aktuellen Wirtschafts- und Finanzmarktkrise steht das Firmenkundengeschäft vor einem strukturellen Wandel. Das wettbewerbsintensivere Marktumfeld erfordert in einem nahezu verteilten Markt eine stärker aktive Marktbearbeitung und ein intensiveres Kundenmanagement. Dies gilt für die Gewinnung von Neukunden, aber auch für die Betreuung von bereits bestehenden Kundenverbindungen. Hierzu hat die Landesbank Berlin AG (LBB) im Firmenkundengeschäft einen Customer Relationship Management (CRM)-Ansatz entwickelt und bereits seit einigen Jahren im Einsatz. Dieser ist in einen wertorientierten Steuerungsansatz integriert, welcher den Kundenwert und seine Steigerung in den Mittelpunkt der Steuerung stellt.

Viele Unternehmen haben sich noch nicht aus ihrer Schockstarre befreit, die sie angesichts der zunehmenden Mündigkeit ihrer Kunden eingenommen haben. Informationsgesellschaft und Internetökonomie machen den Markt für den Kunden, besonders bei Finanzdienstleistungen, deutlich transparenter. Mehr und mehr Produkte werden digitalisiert und dem Kunden kostengünstig auf elektronischem Wege angeboten. In dieser New Economy Multioptionsgesellschaft können Kunden die benötigten oder ersehnten Produkte auf den verschiedensten Vertriebswegen heute frei wählen.

In den Jahren 2004/2005 hat die Lilly Deutschland GmbH Ihre Kundenstrategie wesentlich weiterentwickelt. Neben der klassischen Kundenbeziehung „Pharmaberater – Arzt“ rückten neue Vertriebskanäle (e-channels) und Kundengruppen (z.B. Krankenkassen, Kassenärztliche Vereinigungen) in den Fokus. Die Zielsetzung, maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen für die jeweilige Kundengruppe bereitzustellen, war mit der im Einsatz befindlichen Sales Force Automation Software nicht mehr optimal zu unterstützen.

Mit der folgenden Fallstudie wird ein Oracle CRM On Demand‐Projekt beleuchtet, welches parallel zu einer laufenden Oracle Siebel CRM‐Implementierung durchgeführt wurde. Mit anderen Worten, es wurden beide Betriebsmodelle, sowohl basierend auf SaaS wie auch als in‐house‐Modell beim selben Kunden implementiert, jeweils für unterschiedliche Geschäftsbereiche: SaaS für Geschäftskundenbetreuung und in‐house für das Individualkundengeschäft. Im weiteren Verlauf der Fallstudie konzentrieren wir uns jedoch ausschließlich auf die Implementierung basierend auf Oracle CRM On Demand in der Corporate Business Unit (CBU) also dem Geschäftskundenbereich.