Organizational Flow

In diesem ersten Kapitel werden die Erkenntnisse über die individuellen Erscheinungsformen des Flow dargestellt, ein Vergleich zwischen dem persönlich erlebten Flow und dem kollektiv erlebten organisationalen Flow gezogen, die bisherige Literatur zum Thema des Flow am Arbeitsplatz gewürdigt und vor allem die Grundidee des Organizational Flow skizziert. Organizational Flow ist ein Managementkonzept, um den gemeinsamen Flow am Arbeitsplatz zu erreichen. Organizational Flow bedeutet, dass nach einer begeisternden Initialzündung eine Organisation (Unternehmen, Verwaltung, NGO, Verein, Partei) auf der gesamten Wertschöpfungskette wiederholt in eine selbstzündende Hochleistungseuphorie kommt, mit der stimulierende Erfolge erzielt werden, die weit über die gesetzten Ziele und eigenen Erwartungen hinausgehen. Um einen Organizational Flow zu erreichen, werden durch das Management bewusst organisationspsychologische und führungsorganisatorische Voraussetzungen (Flow-Arenen) geschaffen, die es sowohl dem Team als auch dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen, flowauslösende Höchstleistungen zu suchen und zu erreichen. Organizational Flow ermöglicht es, organisationspsychologische Ziele mit ökonomischen Zielen elegant zu verbinden. Man kann Freude an hoher Leistung ermöglichen und dabei die Führungseffizienz steigern, die KPI’s verbessern und dabei auch noch Ausfallzeiten und Fluktuation senken. Eine praxisbezogene Darstellung über das Phänomen des Organizational Flow und dessen Nutzbarkeit für den unternehmerischen Alltag gibt es in der Literatur bislang nicht.

Es gibt Managementhaltungen, die bereiten den Boden hervorragend für das Phänomen des Organizational Flow vor, andere allerdings ersticken den Flow am Arbeitsplatz im Keim. Ob der Organizational Flow gelingt, ist deshalb zunächst eine Frage der Haltung. Wenn die Frage nach der Rezeptivität einer Organisation für einen Organizational Flow beantwortet werden soll, sind es Alter, Größe und Marktbezug der Organisation, die als Erstes analysiert werden sollten. In einer jungen, kleinen Einheit mit intensiver Marktnähe ist die Wahrscheinlichkeit für einen Organizational Flow vergleichsweise hoch. Organizational Flow ist vor allem eine Frage des Vertrauens. Dabei kommt es auf den Corporate Spirit an, der sich in den ungeschriebenen Regeln der Organisation manifestiert. Die Führung einer Organisation kann den Organizational Flow nicht gegen die informalen Organisationsregeln anordnen und wenn sie es versuchen wollte, könnte sie nur scheitern. Organizational Flow ist ein organisationspsychologisches Phänomen. Um eine Organisation erfolgreich in einen Organizational Flow führen zu können, bedarf es des Zusammenspiels der psychologischen Disposition der Organisation, der Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter und der Transmissionsleistung des Managements. Verlässliche Organisationsflexibilität, Vertrauen der Mitarbeiter in die Organisation und die Führung, ein gemeinsamer Corporate Spirit der professionellen Leistungskultur und eine Führung, die sich als Diener auf Zeit begreift, sind die Meilensteine auf dem leichten Weg zum Organizational Flow.

In diesem zentralen Kapitel geht es um das ganz konkrete Management des Organizational Flow. Was muss man als Promotor des Organizational Flow tun, um seine Firma – oder auch nur seinen Bereich – in den kollektiven Zustand der Euphorie zu versetzen? Wie geht das genau und wie kann man das Richtige gleich richtig tun? Mit vier Führungsinstrumenten bereitet man den Organizational Flow vor: Vision, Partizipation, Flexibilität und Teamoptimierung. Als Promoter des Organizational Flow sorgt man für die besten Rahmenbedingungen durch eine Flow-Arena. Diese besteht aus 32 Managementinstrumenten, die beliebig kombiniert den Rahmen für den Organizational Flow schaffen. Der Weg zum Organizational Flow führt über ein sinnstiftendes Geschäftsmodell, dazu nutzt man Value Leadership als mentales Modell der sinnstiftenden Unternehmung. Es besteht aus drei Elementen: Wertebildung, Wertevertrauen und Werteverantwortung. Da die Identifikation und Motivation durch bindende Rituale in besonderer Weise gefestigt werden können, lohnt es sich, die vier Merkmale eines Rituals zu verinnerlichen: Verkörperung, Förmlichkeit, Modus und Transformation. Wenn Gruppen von Mitarbeitern in einen kollektiven Organizational Flow geführt werden sollen, dann ist Vertrauen, Zutrauen, Loben und Tadeln der Kompass dafür. Die Mannschaft geht begeistert in die Höchstleistung, wenn sie den Weg kennt, sprich die Unternehmensstrategie als die ihre empfindet. Aber eine Strategie ist nur so gut, wie sie begeistert.

Mit diesem Kapitel wird die Frage nach der Kosten-Nutzen-Relation des Managementansatzes des Organizational Flow gestellt. Wer einmal den Organizational Flow selbst erlebt hat, wird nicht einen Moment an seinem ideellen und materiellen Nutzen zweifeln. Ein in der Unternehmenskultur fest verankerter Organizational Flow hat enorme Vorteile. Insgesamt ist zu der Frage nach den Kosten und dem Nutzen des Organizational Flow festzuhalten: Die Philosophie des Organizational Flow verlangt keine nennenswerten Investitionen, oder anders ausgedrückt: Organizational Flow können Sie sich nicht kaufen; die Idee des Organizational Flow kostet Mühe, Toleranz und Vertrauen, aber sie kostet nicht viel Geld. Da ein kollektiver Flow ein Erlebensphänomen ist, kann er nicht direkt anhand von Zahlen gemessen werden. Dennoch kann man spüren, ob sich eine Organisation in einem leistungswilligen, beschwingten Zustand befindet, oder ob sich die Organisationskultur in einem tiefgefrorenen Zustand versteift hat. Durch den Organizational Flow entstehen in jedem Fall betriebswirtschaftliche Effekte, die zweifelsfrei auch materiell vorteilhaft sind, wie Marktdurchdringung und Kundenbindung, Produktivitätssteigerung und Kostensenkung durch rationale Prozessverbesserung, Mitarbeiterbindung und interne Vertrauenskultur und eine besondere Höchstleistungskultur. Der Organizational Flow hat insgesamt einen großen Nutzen und strahlt über die Organisation hinaus.

Das gesamte fünfte Kapitel widmet sich den Schattenseiten des Organizational Flow. Ein kollektiver Flow kann auch in einem kollektiven Ausbrennen, dem Organizational Burnout enden. Die individuelle Totalidentifikation kann ebenso schädlich sein wie ein überambitioniertes Management, das die Methoden der Flow-Arena missbräuchlich nutzt, um die Mannschaft stärker auszubeuten. Um aus dem Organizational Flow nicht in einen Organizational Burnout zu geraten, stehen vier Verfahrensweisen zur Verfügung, nämlich wertschöpfende Beteiligungsprozesse, achtsame Fehlertoleranz, ermutigende Kompetenzübertragung und ausnahmslose Wertschätzung. Mit dem positiven Leistungserlebnis und der Lust am Organizational Flow kann sich eine Sucht einschleichen, immer mehr und mehr davon zu bekommen. Durch einen pausenlosen Organizational Flow kann es im Extremfall zu einem Organizational Burnout kommen. Das mittlere Management kann viel bewirken und alles verhindern! Man sollte die Leitungskräfte auf den Organizational Flow vorbereiten. Sorgen Sie dafür, dass die Leistungsträger Ihres Unternehmens die Promotoren des Organizational Flow sind. Um jede Unsicherheit zu vermeiden, teilen Sie Ihren Kunden den neuen Weg, die Dinge anzugehen, ruhig mit, teilen Sie mit Ihren Kunden im wahrsten Sinne des Wortes die neuen Erfahrungen. Idealerweise gehen Sie – wenn machbar – sogar so weit, dass Sie eine Auswahl von Kunden bitten, an der Konzeption der Flow-Arena mitzuwirken. Die Eigentümer, bzw. deren Vertreter im Aufsichtsrat, müssen wissen, dass es von dem Management beabsichtigt ist, gemeinsam mit den Mitarbeitern Flow-Arenen zu schaffen, und dass es beabsichtigt ist, der Organisation die Chance zum Erleben des Organizational Flow zu geben.

In diesem abschließenden Kapitel geht es um die positiven Auswirkungen des Organizational Flow auf die organisationspsychologische Stabilität einer Organisation. Es werden die Aspekte der organisationalen Selbstoptimierung und der inhärenten Wachstumskräfte des Organizational Flow behandelt. Der Organizational Flow sorgt für eine kontinuierliche Selbstoptimierung der Organisation. Anders als in vielen Unternehmen, wo die Beschäftigten gewohnt sind zu tun, was ihnen gesagt wird, und gewohnt sind, kontrolliert zu werden, und somit weitere Eigenverantwortung ablehnen, haben die Mitarbeiter im Organizational Flow Freude daran, es gemeinsam so zu tun, wie sie es sich ausgedacht haben, und genießen es, wenn die Arbeit läuft. Deshalb sorgen die Mitarbeiter selbst dafür, dass sie immer besser werden. Es geht schon lange nicht mehr um Befehl und Gehorsam, sondern um Ideenfreiheit und Talentsynergien. Im Organizational Flow haben die Mitarbeiter eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen, denn sie erfahren Wertschätzung durch Partizipation und erleben Identifikation durch Leistungserfolge. Hochambitionierte Wachstumsziele wirken auf eine Organisation geradezu als Katalysator für den Organizational Flow. Der euphorisierende Leistungsstolz tritt gerade dann ein, wenn die Kunden durch ihren erhöhten Zuspruch die Leistungsanstrengungen der Firma rechtfertigen und der Umsatz und der Marktanteil wachsen. Der Organizational-Flow-Test soll dem Interessierten zeigen, ob dessen Organisation für den Organizational Flow bereit ist und in welcher Intensität ggf. der Organizational Flow bereits stattfindet.