Positives Management

Die Ideen des Positiven Managements gehen im Wesentlichen auf die kürzlich in den Vereinigten Staaten entstandene Bewegung Positive Organizational Scholarship (POS) zurück (siehe hierzu auch Peterson und Park in diesem Band). Zentrales Kennzeichen von POS ist dabei die explizite Konzentration auf organisationale Höchstleistungen. Die POS-Forscher versuchen möglichst innovative und interdisziplinäre Zugänge zu positiven Phänomenen zu gewinnen. Dadurch sollen Führungskräfte neuartige und praxisnahe Anregungen für die verbesserte Nutzung und Entwicklung der ihnen zugeordneten Humanressourcen sowie Ansatzpunkte zu einer effektiveren und effizienteren Organisationsgestaltung erhalten.

Like many of the social sciences, the field of organizational studies has long had a negative tilt (Cameron/Caza 2004). Topics like absenteeism, alienation, attrition, employee theft, workplace violence and discrimination are investigated frequently by organizational researchers. Indeed, people in general have little trust in big business (Harris Poll 2005), and the erosion of ethical standards in the workplace is the subject of growing societal concern and comment (Gardner et al. 2001). This focus on what goes wrong in an organizational context makes sense because problems demand attention and require remediation (Baumeister et al. 2001). But an exclusive focus on the negative yields an incomplete view of the human condition, and it leads to a focus on mere prevention of problems rather than on the building and nurturing of individuals and organizations that thrive.

Die Berufswelt hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten aufgrund technologischer Innovationen und des organisatorischen Wandels gewaltig verändert. Das lässt sich sowohl aus der eigenen Berufsbiographie vieler Menschen ablesen als auch aus den weiter entwickelten Konzepten der Organisationstheorie. Eine Komponente des organisatorischen Wandels kommt darin zum Ausdruck, dass die Tätigkeit der Mitarbeiter in der Tendenz weniger durch exakte Aufgabenbe-schreibungen und Instruktionen gekennzeichnet ist und mehr durch freiwilliges Arbeitsengagement.

Das Konzept der Eigeninitiative befindet sich am Schnittpunkt von zwei Entwicklungen. Die eine Entwicklung betrifft die dramatischen wirtschaftlichen Umwälzungen. Als Stichworte mögen genügen: Orientierung an globalen Märkten, höhere Innovations- und Produktentwicklungsraten, Veränderung (insbesondere Verschlankung) von Prozessen. Für das Individuum in der Organisation hat dies weit reichende Konsequenzen. Einige Autoren sprechen beispielsweise von der Auflösung traditioneller Arbeitsplatzkonzepte. Dabei werden Arbeitsplatze mit relativ starren Aufgabenbeschreibungen vermehrt abgelöst durch eine Projekt-orientierte Arbeit (Bridges 1995). Arbeitnehmer müssen sich auch darauf einstellen, öfter, als dies früher der Fall war, das Unternehmen oder zumindest ihren Einsatzort zu wechseln. Bringt man die neuen Anforderungen für das Individuum auf einen Nenner, so können sie mit einigen Schlagworten beschrieben werden: Der Arbeitnehmer von heute muss flexibel, aktiv und eigenverantwortlich sein. Mit anderen Worten: er benötigt Eigeninitiative.

Dienstleistungen sind-im eigentlichen Wortsinn-oft Leistungen, die aus der Tätigkeit des „Dienens” bestehen. Hierbei unterstützt der Mitarbeiter als „Dienstleistender” den Kunden bei bestimmten Tätigkeiten oder Transaktionen. Auf der persönlichen Ebene zwischen Dienstleister und Bedientem generieren diese unterstützenden Tätigkeiten für den Bedienten häufig keinerlei greifbaren Ergebnisse, sondern stellen vielmehr wahrgenommene Erlebnisse und Erfahrungen dar, die konsumiert werden (Shostack 1977, S. 76). Als Bedienter bezieht sich der Kunde daher in seiner Beurteilung der Leistung häufig fast ausschlie\lich auf die Handlungen des Dienstleisters während der Interaktion. Als Dienstleister stellt der Mitarbeiter demnach während des unmittelbaren Kontakts mit dem Kunden-und somit im „Moment der Wahrheit” (Carlzon 1990, S. 23)-quasi die personifizierte Dienstleistung dar.

Stolz und die Aussicht auf das Gefühl von Stolz stellen zwei zentrale Antriebs-kräfte von Mitarbeitern dar (Katzenbach 2003a; 2003b). Wer stolz ist auf die geleistete Arbeit, auf seine Arbeitsgruppe und letztlich auch auf sein Unternehmen, wird sich in höherem Ma\e erfolgswirksam an seinem Arbeitsplatz und damit für das Unternehmen engagieren. Stolze Mitarbeiter bringen jedoch nicht nur eine bessere Arbeitsleistung hervor, sondern sind insgesamt auch stärker an das Unternehmen gebunden und weisen ein erhöhtes Wohlbefinden auf. Diese sind zudem kreativer und entwickeln Ideen, wie Arbeitsprozesse und Arbeitsergebnisse verbessert werden können (Verbeke et al. 2004). Sie tragen damit über die Entwicklung und Vermarktung innovativer Angebote entscheidend zur Schaffung eines dauerhaften Erfolgs und einer langfristigen Existenzsicherung von Unternehmen bei. Dies gilt grundsätzlich sowohl für Industrieunternehmen als auch für Dienstleistungsunternehmen.

Im Alitag wird das Wort „Sinri“ oft verwendet. „Es ist sinnvoll, was ich tue.“ - „Er hatte em sinnerfülltes Leben.“ - „Ich spüre, dass mein Leben Sinn und Bedeutung hat.“ Derartige Äu\erungen sind meist Anzeichen einer hohen Lebensqualitat. Dagegen kommen in folgenden Äu\erungen eher seelischkörperliche Beeinträchtigungen zum Ausdruck: „Meine Tätigkeit scheint mir so sinnlos.“ - „Mein Leben hat keinen Sinn mehr.“ - „Ich kann nicht verstehen, weichen Sinn das Ganze hat.“ So sind Sinnerfahrungen etwas Bedeutsames im Leben von uns Menschen; sie sind bedeutsam auch für den Wunsch, in sehr schwierigen Lebensphasen weiterzuleben.

Der römischen Mythologie nach symbolisierte der Gott Janus den Bruch oder Wandel zwischen verschiedenen Phasen, wie etwa Jahreszeiten oder Denkrichtungen. Dies wurde durch seine in zwei gegensätzliche Richtungen blickenden Köpfe gekennzeichnet. Anknüpfend an diese Zuschreibungen, soll im Folgenden die „Janusköpfigkeit” von positiven Emotionen bzw. positiver Emotionalität im Mittelpunkt stehen. Ausgangspunkt hierfür ist die gemeinhin in der Literatur vorzufindende verengte Diskussion von emotionalen Zuständen, die lediglich auf das Empfinden der Mitarbeiter abstellt. Grundlegend herrscht dabei die Annahme vor, dass positive emotionale Zustände auf Mitarbeiterseite positive Effekte hervorrufen, negative entsprechend negative Auswirkungen haben. Würde man ein solch unidirektionales Verständnis unkritisch übernehmen, ginge es letztlich in der Unternehmenspraxis nur darum, positive emotionale Zustände des Mitarbeiters zu fördern bzw. zu maximieren. Dem steht jedoch entgegen, dass oftmals gegenteilige Effekte beobachtbar sind, mithin positive emotionale Zustände beim Mitarbeiter nicht ausschlieβlich positive Folgen aus Unternehmenssicht nach sich ziehen. Diese Beobachtung bildet den Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag. Auf dieser Grundlage wird die von Menschen erlebte positive Emotionalität in Organisationen für die Organisation untersucht, also eine funktionsorientierte Betrachtung und keine mitarbeiterbezogene, valenzorientierte Sichtweise eingenommen. Abschlieβend soll eine Identifikation potenzieller Ansatzpunkte für den Umgang mit der Janusköpfigkeit in Organisationen erfolgen.

Themenstellungen wie Glück, Glücklichsein oder genauer individuell-subjektives Glücksempfinden sind mit Sicherheit bisher keine typischen Untersuchungsgegenstände der herkömmlichen, betriebswirtschaftlichen Forschung. Allenfalls bilden sie ein sehr spezielles Randgebiet der Organisationsder Personalforschung. Allerdings könnte sich dies in Zukunft ändern.

Organisationale Energie stellt ein bisher nur in Grundzügen erforschtes Konstrukt dar. Es beschreibt das Ausma\, in dem ein Unternehmen sein emotionales, mentales und aktionales Potenzial fur die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat (Bruch/Ghoshal 2003; 2004). Die Stärke der Organisationalen Energie eines Unternehmens kommt in dem Ausma\ an Temperament, Intensitat, Geschwindigkeit und Durchhaltevermögen seiner Arbeits-, Veränderungs- und Innovationsprozesse zum Ausdruck. Organisationale Energie beeinflusst die Produktivität in Unternehmen ma\geblich und hängt daher eng mit dem Erfolg von Unternehmen zusammen. Dynamischen Unternehmen gelingt es, die Energie der Organisation zu mobilisieren und durch eine Fokussierung auf Veränderungs- und Innovationsprozesse produktiv zu nutzen (Owen 1983; Tushman/O’Reilly 1996). Dauerhaft erfolgreiche Firmen schaffen es darüber hinaus, die Energie des Unternehmens langfristig zu erhalten. Im Gegensatz zu individuumsbezogenen Energiebegriffen handelt es sich bei Organisationaler Energie urn ein kollektives Konstrukt, das die synergetischen Wirkungen individueller Potenziale berücksichtigt (Etzioni 1975). Organisationale Energie ist demnach nicht einfach die Summe der individuellen Energien von Führungskraften und Mitarbeitern im Unternehmen, sondern ein eigenständiges Konstrukt.

Unternehmenskooperationen sind ein ubiquitäres Phänomen modemer Volks-wirtschaften. Als solches sind sie für die betriebswirtschaftliche Forschung ebenso wie für die unternehmerische Praxis von zentralem Interesse. Ganz gleich ob Joint Ventures im Schiffsbau, Supply Chains in der Automobilindustrie, Strategische Allianzen in der Luftfahrt oder Forschungskonsortien in der Halbleiterindustrie, alien Kooperationsformen ist das Interesse der beteiligten Unternehmen an einer angemessen Verzinsung ihrer eingesetzten Ressourcen gemein.

„Wählen Sie einen Beruf, den Sie lieben, und Sie werden an keinem einzigen Tag arbeiten müssen”-so, oder so ähnlich, hat sich Konfuzius vor über Zweitausend Jahren zum Thema Arbeit und Arbeiten geäu\ert. Letztendlich hat sich diese Weisheit in unserem Bewusstsein etabliert. Eins ist jedem denkenden Menschen klar: wenn man einen Beruf aufnimmt, den man gerne macht, arbeitet man entsprechend motivierter, engagierter und letztendlich mit einem gewissen Ma\e an Glück und Zufriedenheit.

Politik- und Sozialwissenschaftler stellen seit Jahren gravierende Veränderungen entwickelter Industriegesellschaften des Westens fest, die sie mit den Stichworten ’Individualisierung‚ und ’Verlust sozialer Netzwerke‚ charakterisieren. Am prägnantesten hat dies der renommierte Harvard-Politikwissenschaftler und Clinton-Berater Robert D. Putnam in dem griffigen Begriff ’Bowling alone‚ erfasst.

Ein hoher Grad innerer Kündigung (Umfrage Gallup-Institut 2000) und somit mangelnde Motivation und Innovation in einzelnen Betrieben, Branchen oder einer ganzen Volkswirtschaft hängt unserer Meinung nach eng damit zusammen, dass die Mitarbeiterführung häufig suboptimal ist, die vorherrschenden Organisationskulturen den Handlungsspielraum sowie die Entwicklungsmög-lichkeiten der Mitarbeiter stark einschränken und sich alle Akteure auf das Negative konzentrieren. Um die Mitarbeiter jedoch dauerhaft zu hervorragenden Leistungen zu motivieren, ist eine andere Herangehensweise notwendig: das positive Management.