Produkt- und Prozessinnovationen in Wertschöpfungsketten

Im vorliegenden Beitrag wird eine modifizierte Wertschöpfungsrechnung als Methode zur Erfassung und Bewertung der innovationsbedingten finanziellen Veränderungen bei den Wertschöpfungspartnern in einem Wertschöpfungsnetzwerk dargestellt. Die Planung und Umsetzung von Produkt- und Prozessinnovationen ist häufig nicht in einem einzelnen Unternehmen realisierbar, sondern nur gemeinsam mit weiteren Wertschöpfungspartnern durchzuführen. Bisher wurden die Auswirkungen von Innovationen meist nur in einzelnen Unternehmen ermittelt und finanziell bewertet. Finanzielle Auswirkungen bei Partnerunternehmen, die von den Veränderungen ebenso betroffen waren, wurden dabei nicht berücksichtigt. Damit jedoch Innovationen erfolgreich umzusetzen sind, halten wir eine ganzheitliche Erfassung der finanziellen Auswirkungen bei allen betroffenen Unternehmen für zwingend erforderlich.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verfolgen in der Regel Nischenstrategien, um sich erfolgreich auf Märkten mit intensivem Wettbewerb behaupten zu können. Durch die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und aufgrund niedrigerer Kapazitäten für Forschung und Entwicklung (F&E) besteht die latente Gefahr, wichtige technologische Entwicklungen zu übersehen oder nicht an ihnen teilnehmen zu können. Die Integration fremden technologischen Wissens in die eigene Wertschöpfung stellt für KMU eine Handlungsoption dar, auch mit vergleichsweise geringen Investitionen mit der technologischen Entwicklung schritthalten zu können. Umgekehrt bietet der Trend zum Outsourcing KMU die Möglichkeit, eigene Kernkompetenzen breiter zu vermarkten. Im folgenden Beitrag werden organisatorische Voraussetzungen für die Integration externer F&E-Ergebnisse in das eigene Unternehmen benannt, das Management ausgelagerter F&E-Prozesse beschrieben und Normstrategien für KMU beim Outsourcing von F&E-Dienstleistungen vorgelegt.

Der Wettbewerb in Zeiten umfassender Globalisierung zwingt Organisationen, ihre Geschäftsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten. Als Folge dieser Entwicklung führen viele Unternehmen nur noch solche Aktivitäten intern aus, in deren Durchführung sie besonders effizient sind. Andere Aktivitäten werden fremdvergeben. In den letzten Jahren hat sich der Fokus dieses Outsourcings dabei von kostengetriebenen Marktbeziehungen hin zu langfristigen strategischen Partnerschaften verschoben. Dies führte zur Entstehung innovativer Geschäftsmodelle.¹ Das neue, auf strategische Vorteile ausgerichtete Geschäftsmodell in der Logistik ist die Kontraktlogistik. Es basiert auf langfristigen Verträgen zwischen Kunden und Dienstleistern und beinhaltet ein Bündel unterschiedlicher Leistungen.

Produktkannibalisierung, der Absatzrückgang eines Produktes aufgrund der Einführung eines anderen Produktes der gleichen Marke, Produktlinie bzw. des gleichen Unternehmens, ist ein Phänomen, das in allen Märkten und bei allen Technologien auftritt. Technologische Evolution führt zu einer ständigen Erneuerung und Verbesserung bestehender Produkte und somit zur Ablösung bestehender Produktgenerationen durch neue. Technologiesprünge dagegen verursachen einen radikalen Umbruch aufgrund der technologischen Weiterentwicklungen, so dass bestehende Kundenprobleme auf vollkommen neue Art gelöst werden und so innovative Produkte bestehende Konzepte am Markt ablösen (vgl. Abbildung 1).

Produktpiraterie war in den vergangenen Jahren verstärkt Thema öffentlicher Diskussion und wissenschaftlicher Arbeiten. Dabei wurden die Ursachen der Problematik aus wirtschaftlicher, psychologischer sowie kultureller Perspektive betrachtet. Von den verschiedenen Fachgebieten wurden jeweils Vorschläge unterbreitet, wie das Problem der unerwünschten Imitation geistigen Eigentums von Unternehmen unterbunden werden kann. Jedoch wurde bisher nur sehr wenig empirische Forschung betrieben, um zu identifizieren, welche Schutzmaßnahmen und -strategien gegen Produktpiraterie tatsächlich von den Unternehmen genutzt werden und geeignet sind.¹ Um diese Lücke zu schließen wird in der vorliegenden Arbeit das Piraterieproblem und in diesem Zusammenhang die Verwendung von Innovationsschutzmaßnahmen empirisch untersucht. Dabei konzentriert sich die Studie auf die deutsche Investitionsgüterindustrie, die zunehmend unter Nachbauten von Produktpiraten leidet. Auf Basis der empirischen Daten wird das Ausmaß des Piraterieproblems in der Branche spezifiziert und die Handlungsfelder auf dem Gebiet des Innovationsschutzes erörtert. Ziel der Studie ist es, zum einen zu eruieren, welche Instrumente zum Schutz gegen unerwünschte Produktkopien in der deutschen Investitionsgüterindustrie angewandt werden, und zum anderen zu ermitteln, welche Innovationsschutzmaßnahmen als wirksam erachtet werden. Die Studienergebnisse dienen dazu, Unternehmen der Investitionsgüterindustrie die Notwendigkeit des Innovationsschutzes zu vergegenwärtigen, und zeigen Handlungsdefizite auf diesem Gebiet auf.

Kleine und mittlere Unternehmen unterliegen auf Grund eines oftmals geringen Diversifikationsgrades erhöhten Risiken in dynamischen Umfeldern. Sie werden durch innovative Produkte und Fertigungstechnologien bemüht sein, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das Hervorbringen solcher Innovationen bindet erhebliche Ressourcen und setzt spezielles Know-how voraus. Beides ist in KMU stark limitiert. In Branchenverbänden finden sich KMU zusammen. Sie bilden damit ein Forum auch innovationsorientierte, technologische Bereiche zu diskutieren und gemeinsamer Bearbeitung zuzuführen. Der Beitrag beschreibt eine für die Technologiefrühaufklärung, welche den ersten Innovationsschritt bildet, geschaffene Methodik und deren Erprobung in einem Branchenverband.

The implementation and management of technology and innovation processes increasingly gain importance due to fierce competition and continuously changing environmental conditions on world markets. Facing its realization, theory and practice have not yet unanimously agreed on how to efficiently and effectively manage innovation processes. Based on a theoretical framework about different innovation types and strategies, four operational aspects of implementing and managing innovation processes are introduced and systematically compared with corresponding practices of an international elevator/escalator engineering company. The article concludes that the selected company provides an example of best-practice management of innovation processes.

Interorganisationale Kooperationen werden oftmals als Instrument interpretiert, um die ökonomischen Zielsysteme der beteiligten Akteure verbessert zu erreichen. Aus Sicht eines beteiligten Kooperationspartners ist seine Einbindung in eine solche Kooperation also zumeist ein Mittel, um die Erreichung seiner performanzorientierten Formal- und Sachziele geeignet zu unterfüttern. In dieser Perspektive ist die Zusammenarbeit mit Partnern im Kontext eines interorganisationalen Arrangements kein Selbstzweck. Während sich die Frage nach der grundsätzlichen Notwendigkeit einer Einbindung in eine interorganisationale Kooperation im Wesentlichen am Einzelzielsystem eines Akteurs orientiert, diffundieren Markt- und Branchenerfordernisse gleichsam in die individuellen Zielkalibrierungen.

In dem vorliegenden Aufsatz werden die wesentlichen Resultate einer empirischen Studie zur Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -loyalität bei wissensintensiven Dienstleistungen zusammengefasst. Ferner werden die unternehmensseitigen Stellhebel, d.h. die allgemeine und projektspezifische Arbeitssituation, zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -bindung analysiert. Ein interessantes Untersuchungsergebnis aus Sicht der Produktionswirtschaft ist, dass die Güte der Projektplanung keinen direkten Einfluss auf die wahrgenommene Potential- oder Prozessqualität aufweist. Einzig die Projektsteuerung wirkt sich signifikant positiv auf die Ergebnisqualität bzw. den Zielereichungsgrad aus.

Zunehmend kundenindividuelle Produkte, eine Verkleinerung der Stückzahlen identischer Produkte sowie verkürzte Produktlebenszyklen bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Lebenszyklen von Prozessen.