Retail Business

Wettbewerb im stationären Handel spiegelt sich in weiten Teilen in der Dynamik der Betriebsformen wieder. Das Bild vom Handel im permanenten Wandel bringt die Veränderungsdynamik treffend zum Ausdruck. Will man diese Entwicklungen verstehen, ist es erforderlich, die Kräfte genauer zu betrachten, die die Veränderungen im Handel bewirken. Bereits in den 1950er Jahren entwickelte Nieschlag die Theorie von der Dynamik der Betriebsformen, die den ihren steten Wandel auf ein ganz bestimmtes Strategiemuster aus einer Abfolge von Preis- und Nichtpreiswettbewerb zurückführte. Die Analyse dieses Erklärungsansatzes zeigte in einem Beitrag des Verfassers zuletzt zur 2. Auflage dieses Werkes indes, dass das Strategiemuster nicht universell gültig ist, aber vor allem dann bestätigt werden kann, wenn im Handel starke Wachstumsimpulse wirksam sind. Mit der Liberalisierung und Entgrenzung der Märkte dagegen, die nicht nur zur Internationalisierung und Globalisierung der Beschaffungsmärkte geführt, sondern die Käufermarktsymptome verstärkt hat, versagt das Erklärungsmuster der Betriebsformendynamik immer häufiger; in Zeiten, die durch eine hohe Intensität des Wettbewerbs geprägt sind, wird die Betriebsformenentwicklung wird vor allem durch das Streben nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen vorangetrieben. Die Wettbewerbsparameter werden danach gewählt, wie sie die Betriebsform vom Wettbewerbsumfeld abheben können.

Informationsdienstleistungen sind integraler Bestandteil des modernen Wirtschaftslebens: Die präzisen Daten von Auskunfteien über die Bonität von Kunden sind gerade für Händler im Privatkundengeschäft Voraussetzung für ein immer größeres Angebot von Zahlungsmöglichkeiten und damit für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse. Ob Rechnung oder Lastschriftverfahren, ob Konsumentenkredit oder ein Kauf auf Raten – sobald der Kauf nicht in bar und sofort erfolgt, kann nur eine Bonitätsprüfung des Kunden dem Händler die größtmögliche Sicherheit geben, dass er sein Geld auch erhält. Die Rolle von Auskunfteien ist dabei seit jeher eng mit dem Handel und seinen immer neuen Anforderungen verbunden. Die intelligente Absicherung der Zahlungsbereitschaft der Kunden wird nachfolgend auch am Beispiel von Lösungsmöglichkeiten der Schufa Holding AG als einer der marktführenden Auskunfteien in Deutschland dargelegt.

Der Fashionhandel in den frühen Jahren des neuen Millenniums ist mit einer Vielzahl einschneidender Veränderungen konfrontiert – dies sowohl im Hinblick auf die Infrastruktur des Marktes wie auch insbesondere auf das Konsumentenverhalten. Trends wie die Verschiebung von Marktanteilen von den traditionellen Citystandorten zur grünen Wiese, der signifikante Rückgang des Einzelhandelsanteil am privaten Verbrauch oder die trotz Konsumflaute voranschreitende Verkaufsflächenexpansion bei zunehmendem Druck durch internationale „Cross-Border-Retailer“ stellen das Handelsmanagement vor völlig neue Herausforderungen. Hinzu kommt die hinlänglich bekannte Polarisierung der Kundenpräferenzen – zum einen der Wunsch nach Convenience und Schnelligkeit des Kaufvorgangs, zum anderen die wachsende Bedeutung von Erlebnis- und Lifestylefaktoren, beide Tendenzen verbunden mit dem Wunsch nach dauerhaft niedrigen, „smarten“ Preisen: 1/3 aller Konsumenten zählen sich nach eigener Einschätzung zu den preis-/ leistungsorientierten Schnäppchenjägern. Die Folge dieser Entwicklung: Im Wettbewerbsumfeld der erfolgreichen filialisierten Fashionhändler hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden: traditionelle Erfolgsfaktoren haben an Bedeutung verloren, andere Faktoren deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Zielsetzung des Beitrags soll es sein, den Erfolgsfaktor Vertikalisierung näher zu beleuchten, seine systemtheoretischen Grundlagen im Hinblick auf das vertikale Prozessmodell und seine flankierenden Organisationsformen und IT-Systeme zu umreißen und seine erfolgreiche Umsetzung am Beispiel eines Fashionfilialisten aufzuzeigen.

Noch nie sind Verbraucher mit so vielen Konsumangeboten konfrontiert worden wie heute. Ob Güter des täglichen Bedarfs oder anspruchsvoller Konsum – der Kunde kann zwischen Tausenden von Marken auswählen. Die Einkaufswelt ist zudem dadurch komplexer geworden, dass die Einkaufsorte für einzelne Warengruppen längst nicht mehr klar festgeschrieben sind. Einen Computer kann man z. B. im kleinen Fachgeschäft, im großen Mediamarkt oder bei Aldi kaufen. Küchenzubehör wird sowohl im Kaufhof in der Innenstadt, bei Ikea auf der grünen Wiese als auch bei Tchibo „um die Ecke“ angeboten. Die weitere Durchsetzung von E-Commerce-Anbietern schafft zusätzliche Auswahl. Angesichts der Vielfalt an Konsum- und Einkaufsmöglichkeiten ist eine genaue Kenntnis der psychologischen Beweggründe der Kunden für das Marketing von heute also so wichtig wie nie zuvor. Überraschenderweise hat sich die Handelsforschung bislang nicht befriedigend mit diesem Thema auseinandergesetzt. Bisherige Untersuchungen, die sich mit dem Einkaufsverhalten beschäftigt haben, fanden bestenfalls Kategorisierungsschubladen. Schon ob diese jemals gepasst haben, ist fraglich. Sicher ist aber, dass die Kunden längst aus alten Typologien herausgewachsen sind. In der Studie wird detailliert psychologisch analysiert, welche Faktoren das Einkaufsverhalten bestimmen und in welche Zonen sich die Welt des Einkaufens aufgliedert.

Der Einzelhandel in Deutschland befindet sich in einem beispiellosen Transformationsprozess. Seit Jahren stagnieren oder sinken die Umsätze, neue Handelsformate entstehen, und die rapide Verbreitung des mobilen Internets und sozialer Medien verändert die Erwartungen der Kunden. In vielen Sektoren erreicht der elektronische Handel eine kritische Größe, die für etablierte Händler gefährlich werden kann. In der neuen Welt des Handels verfügen Konsumenten über mehr Wissen und Macht als je zuvor: Sie können jederzeit und überall Produkte, Preise und Angebote vergleichen; sie können ihre Erfahrungen publik machen, mit anderen teilen und nicht zuletzt aktiv dazu beitragen, neue Produkte und Dienstleistungen zu gestalten. Doch auch die Einzelhändler gewinnen in der neuen, vernetzten Welt eine Fülle wirkungsvoller Instrumente, um Kunden anzusprechen, zu gewinnen und zu halten. Mit dem Zugang zu immer detaillierteren Informationen in Echtzeit können Handelsunternehmen ihre Strategie, ihre Produkte, ihr Marketing und ihre gesamte Wertschöpfungskette optimieren, von der Produktpräsentation bis zum Gesamteinkaufserlebnis. Gleichzeitig können sie eine ganze Reihe fortgeschrittener technischer Systeme im Handel nutzen, um Lieferketten und Logistik zu verbessern, Kosten zu minimieren und die Effizienz zu steigern. Aufgrund der wachsenden Komplexität der Handelslandschaft und der gestiegenen Kundenerwartungen ist es für Einzelhändler zwingend, eine überzeugende und dynamische Multichannel-Strategie zu entwickeln.

Das Thema „Preis“ bzw. das Instrument „Preispolitik“ für einen Multichannel-Einzelhändler mit einem breiten Sortiment ist einer der zentralsten Ergebnistreiber und wird dieses auch zukünftig bleiben. Seit vielen Jahren wird eine aktive und intelligente Preissteuerung bei OTTO forciert. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, auch verschiedene Vorgehensweisen auszuprobieren und „trial and error“ zu praktizieren, denn jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen und Herausforderungen, die es zu identifizieren gilt. Darüber hinaus hat das Thema „Preis“ auch immer eine strategische Komponente, die mit den Schlüsselelementen des Pricing- Prozesses eng verzahnt werden muss. In der Vergangenheit haben viele Handelsunternehmen den Großteil der Zeit und Kraft für die Bestimmung des Basispreises investiert, dem „Bauchgefühl“ einen hohen Stellenwert gegeben und – wenn überhaupt – nur punktuell die Kundenbedürfnisse erfragt. Inzwischen gilt es, während des gesamten Artikellebenszyklus die Preisstellung nicht aus den Augen zu verlieren, d. h. Preisänderungen zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Höhe möglichst nach oben und unten im Prozess zu verankern. Neue und valide Testanlagen müssen Anwendung finden, die dem weiter steigenden Onlineanteil Rechnung tragen. Eine dynamische Anpassung von Verkaufspreisen auf Basis aktueller Bestands-, Abverkaufs- und Wettbewerbsdaten ist zukünftig unerlässlich und geht auch aufgrund der Relevanz mit der Überprüfung des Geschäftsmodells und der Beschaffungslogik einher.

In unserem Beitrag haben wir dargelegt, dass ein verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im Interesse aller ist. Es trägt dazu bei, die natürlichen Ressourcen zu schonen und den Klimawandel zu bekämpfen. Eine faire Behandlung der am Produktionsprozess beteiligten Menschen entlang der gesamten Wertschöpfungskette motiviert die Belegschaft und ist die einträglichste Werbung des Unternehmens im Kampf um die besten Talente. Engagiert sich ein Unternehmen glaubhaft und authentisch für seine Umwelt, korreliert dies positiv mit seinem Image und birgt einen Wettbewerbsvorteil in einer globalisierten Welt, bei der sich Produkte und Preise zunehmend angleichen. All dies ist bekannt, und dennoch bleibt das CR-Engagement in vielen Fällen noch immer weit hinter dem Möglichen zurück. Deshalb ist es unerlässlich, das Thema Nachhaltigkeit in die Steuerungssystematik der Unternehmen zu implantieren. Bis dato sind fast alle Anreizsysteme in der Wirtschaft auf monetäre Ziele ausgerichtet oder auf solche, die unmittelbar kommerzielle Chancen eröffnen. Hier bedarf es eines Paradigmenwechsels. Manager brauchen auch eine klare Vorgabe, welche ökologischen und sozialen Ziele sie erreichen müssen. Bei der Otto Group wurde hierzu der Vorstand auf klare Ziele festgelegt. Und dieser wiederum gibt entsprechende Ziele an das Top-Management weiter. So kann der Impuls sukzessive in die Unternehmensstruktur einsickern und das ganze Unternehmen mit der avisierten Zielbildung durchdringen.

Nischenprodukte können angesichts aktueller Entwicklungen für das Retail Business ein erhebliches Potenzial darstellen. Nicht zuletzt das Phänomen des Long Tail verdeutlicht, welche positiven Auswirkungen die Berücksichtigung von Marktnischen bei der Sortimentssteuerung haben kann. Allgemein wird daher auf Unternehmensseite auch von einer steigenden Umsatzrelevanz von Nischenartikeln ausgegangen. Im vorliegenden Beitrag wird das Konzept der Marktnische sowie das Phänomen des Long Tail vorgestellt. Des Weiteren werden aus der Perspektive der Nachfrager die Wahrnehmung und die Motive zum Kauf von Nischenartikeln vorgestellt. Diese Wirkungsweisen gilt es, individuell zu berücksichtigen. Gerade die verschiedenen sozialpsychologischen Motive können die Grundlage einer motivbasierten Kundensegmentierung und damit der Identifizierung von Nischennachfragern bilden. Darüber hinaus werden aus der Perspektive der Nachfrager Potenziale und Herausforderungen der Berücksichtigung von Nischenartikeln im Sortiment aufgezeigt. Auch diese sollten Anbieter systematisch erfassen und bewerten, um über den strategischen Weg in die Nische zu entscheiden. Für Händler gilt es, die Potenziale zu bewerten und sich den Herausforderungen zu stellen, damit Nischenartikel letztlich zu einem Wachstums- und Ergebnistreiber für das Retail Business werden können. Die Überlegungen der Autoren werden untermauert mit einer eigenen empirischen Studie zum Long Tail Phänomen im deutschen Versandhandel. Dieser Studie zufolge werden die Potentiale einer intelligenten Nischenstrategie bislang in keiner Weise ausgeschöpft; auch die in der Nische liegenden Preispotentiale wurden bislang noch nicht erkannt.

Durch die Optimierung aller entscheidenden Bereiche entlang der Wertschöpfungskette ist es Takko gelungen, das alte Discounter-Image abzulegen und sich neu als ein kundenorientierter Value Fashion Retailer zu positionieren und hiermit erhebliche Wachstumspotentiale zu realisieren. Im Rahmen der Sortimentsoptimierung wurden die Volumenartikel und ganzjährig verfügbare Artikel ausgebaut, eine verbesserte Ausrichtung der Zielgruppen erreicht, neue Sortimentsinhalte eingeführt und eine Verbesserung der Qualität und Passform vorgenommen. Zusätzlich wurde eine bedarfsgerechte Warensteuerung eingeführt und die Altwarenbestände reduziert. Takko passte die Preise an das neue Sortiment an und verbesserte die Preiswahrnehmung beim Kunden. Das Supply Chain Management hatte eine erfolgreiche Einführung der wochengenauen Filialanlieferung, eine höhere Lieferqualität sowie die Einrichtung der zentralen Warenpufferung zur Folge. Mit der Verbesserung der Daten- und Informationsverarbeitung wurde eine höhere Systemsicherheit erreicht, leistungsstarke Kassensysteme eingeführt und ein modernes Warenwirtschaftssystem eingesetzt. Durch die Bereinigung des Filialportfolios und die Durchführung des Filial-Relaunches kann Takko heute ein Filialnetzwerk vorweisen, auf das die Mitarbeiter stolz sind und in denen sich die Kundenwohlfühlen. Der Marken-Relaunch wurde erlebbar durch z. B. ein modernes Logo, einen knackigen Claim, ein attraktives Visual Merchandising Konzept und eine erfolgreiche TV-Kampagne. Die Neupositionierung hat die gesetzten Ziele erreicht und teilweise sogar übertroffen. Die Markenstärke und der Kundennutzen wurden gesteigert sowie die Wettbewerbsposition durch eine höhere Markenreichweite ausgebaut. Die Unternehmenspositionierung im Value Fashion Segment erzielte eine signifikante Umsatz- und Profitabilitätssteigerung, förderte die Expansion und erlangte die Gewinnung neuer Marktanteile. Mit der Neupositionierung wurde ein wichtiger Grundstein für das stetige LfL-Wachstum der vorhandenen Filialstruktur, weitere Expansion in den Stammmärkten und neuen Märkten mit rund 150 Neueröffnungen pro Jahr sowie die Übertragung der Kompetenzen unter Nutzung der vorhandenen Infrastruktur für neue Geschäftsmodelle gelegt.

Handelsmarken und Herstellermarken nähern sich in der Betrachtung des Konsumenten immer stärker einander an. Dadurch ergibt sich letztendlich die größere Herausforderung für die Herstellermarken, sich klarer zu differenzieren, zumal es im Zeitalter des Smartshopping nicht mehr per se uncool ist, seinen Champagner beim Discounter zu kaufen. Handelsmarken sind in der Mehrzahl längst keine reinen Nachahmer- und Billigheimer-Wettbewerber mehr, sondern gewinnen mit ausgefeilten Strategien ständig Marktanteile hinzu. Der folgende Beitrag konzentriert sich dabei auf die Strategie ihrer Namensgebung. Wie kreiert man erfolgreiche Namen für Handelsmarken? Gibt es Unterschiede zu Herstellermarken? Und was gilt es bei der Namenswahl zu beachten? Dies sind die zentralen Punkte dieses Beitrags, der sich sowohl auf eine Analyse der gängigen Handelsmarken in Deutschland als auch auf die Erfahrungen bei der Entwicklung derartiger Markennamen stützt.

Dialog-Marketing begegnet uns heute in einer Vielzahl der unterschiedlichsten Erscheinungsformen. Mailings und Postwurfsendungen sowie die gewünschten und unerwünschten Telefonanrufe und SMS von Unternehmen, Werbe-E-Mails sowie die Vielzahl der Kundenkarten gehören zum Dialog-Marketing. Werbebanner und Sponsored-Links im Internet zählen ebenfalls hierzu. Und wenn wir von einem City-Light-Poster dazu aufgefordert werden, bei unserem Handy die Bluetooth-Schnittstelle zu aktivieren, um weitere Informationen des dort Werbenden zu erhalten, handelt es sich ebenso um eine Form des Dialog-Marketings. Hierzu zählen auch Spots in TV und Rundfunk, die zu einer unmittelbaren Reaktion auffordern. Schließlich gehören auch die Kontakte zum Außendienst oder zu einem Customer-Service-Center (auch Customer-Care-Center oder enger Call-Center genannt) zum Dialog-Marketing. Die Dialog-Marketing-Instrumente zielen darauf ab, eine unmittelbare Beziehung und damit gleichsam einen Dialog mit den angesprochenen Zielpersonen zu eröffnen. Da hierzu i. d. R. „direkte“ Reaktionen des Angesprochenen angestrebt werden, wird der Begriff des Direkt-Marketings und des Dialog-Marketings häufig synonym verwendet. Wenn von Dialog- oder Direkt-Marketing gesprochen wird, ist häufig Kern allerdings die Dialog- bzw. Direktkommunikation gemeint. Diese Dialogkommunikation umfasst im Kern alle Aktivitäten, die sich einer einstufigen (direkten) Kommunikation bedienen, um Zielgruppen möglichst gezielt zu erreichen.

Wir alle erleben einen fundamentalen gesellschaftlichen Wandel. Der Konsument von heute produziert, kommentiert, publiziert digitale Inhalte und organisiert sich in riesigen Gruppen. Er ist zunehmend besessen davon, permanent zu kommunizieren und in Kontakt zu stehen. Das Internet ist längst kein passiver Informationsspeicher mehr, sondern ein lebendiger, stetig wachsender Organismus, in dem sich ununterbrochen globale Gespräche abspielen. Die entscheidende Nutzungsdimension heißt nicht mehr „Search“, sondern „Share“. Soziale Netzwerke im Internet verändern die Verteilung von Macht. Politik, Unternehmen, Marken werden weniger davon haben, einzelne Menschen mehr davon. Es scheint fast, als würden in Zukunft soziale Netzwerke und virale Kampagnen, deren multiplizierendes Medium der Mensch ist, in vielen Segmenten darüber entscheiden, ob ein Produkt sich am Markt durchsetzt oder ob es gnadenlos durchfällt. Deshalb ist es überraschend, dass sich zwar die Nutzungsstatistiken überschlagen, gleichzeitig aber kein Konzept für die Markenführung im Web 2.0 vorliegt. Denn Markenstrategie und -technik werden sich kategorisch ändern müssen, um in der „schönen neuen Welt“ zu überleben, in der nicht mehr die Stärke des Sendeimpulses (sprich: Marketingbudget) über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, sondern die Resonanz des Mehrwertes, den ich liefere.

Das Multichannel-Einzelhandels-Unternehmen OTTO ist die „Keimzelle“ des Konzerns Otto Group und mit knapp 2,1 Mrd. € Umsatz im Geschäftsjahr 2011/12 größten Aktivität des Konzerns. OTTO betreibt ein Universal-Distanzhandelsgeschäft, d. h. es wird ein relativ breites Sortimentsspektrum angeboten, und zwar sowohl in Form von Katalogen als auch im E-Commerce. Geschäftsmodellrelevante Innovationen werden früh aufgegriffen und ihre Wirkung auf den Distanzhandel erprobt. Dadurch konnte eine lange Erfahrungskurve im E-Commerce aufgebaut werden. Der Beitrag dokumentiert die E-Commerce Entwicklung bei OTTO aus der Perspektive der Web-Shop Produktentwicklung. Die einzelnen Phasen der E-Commerce Entwicklung wurden systematisch genutzt, um entstehende Wachstumspotenziale zu adressieren und die Unternehmung auf den durch E-Commerce initiierten Strukturwandel im Einzelhandel vorzubereiten.. Nach dem Ausloten der Bedeutung in der „Explorationsphase“, insbesondere dem Schaffen der infrastrukturellen Voraussetzungen in der „Enabling-Phase“, erreichte der E-Commerce in der „Expansion“-Phase auch dank der Auswirkungen des Web 2.0 Massenbedeutung. OTTO nutzt in dieser Phase entstandene Dialogmöglichkeiten über Social Media Plattformen aus und hofft, dass sich das Social Commerce Potenzial in den nächsten Jahren realisieren lässt. Parallel wurde das Geschäftsmodell des Universaldistanzhändlers über den One-Stop-Shopping Ansatz re-interpretiert, so dass das Sortiment über Kooperationen zu erheblichen Teilen von Dritten bewirtschaftet wird. Insbesondere durch neue mobile, internetfähige Endgeräte entwickelt sich der ECommerce zum Everywhere Commerce. Um die sich ständig wachsender Beliebtheit erfreuenden Smartphones und Tablet-PCfür den E-Commerce zu nutzen sowie auf weitere Endgeräte vorbereitet zu sein, ergeben sich erhebliche Anforderungen an die E-Commerce Produktentwicklung.

Zweifelsohne spielt der Mobile-Commerce eine Schlüsselrolle im zukünftigen Multi-Channel-Handel. Mit den Smartphones der vierten Generation wird der simultane Kauf auf allen Kanälen möglich, und zwar auch online im Laden. Dementsprechend steigt auch die Rolle des mobilen Internet zur generellen Kaufvorbereitung stetig an und beeinflusst nachhaltig den Kauf im Laden. In bis zu 50 % der Einkaufsfälle steht mittlerweile zuerst das Searching und Browsing, also das Stöbern im Netz, als Einstieg in einen Kaufprozess. Dazu wird zunehmend das Smartphone oder der Tablet-PC benutzt. Dadurch wird es zukünftig immer weniger möglich, von den reinen Online- und Offline-Welten zu sprechen. Beides verschmilzt zu „No-Line“-Systemen, in denen die Betriebsformen ineinander übergehen. Damit ergeben sich enorme Chancen für die gebeutelten, stationären Einzelhändler. Denn die technologischen Innovationen ermöglichen eine völlig neue Form der Kundenorientierung, die insbesondere der von den Kunden geforderten Multi-Optionalität Rechnung trägt.

Social Media Programme und Kampagnen sind mittlerweile in einigen Unternehmen zum integrierten Bestandteil des Marketing-Mixes geworden. Unternehmen haben erkannt, dass sie viel vom Dialog mit Kunden und Interessenten lernen können. Die Firma Dell hat bereits vor vielen Jahren diese Chance als Herausforderung angenommen und das revolutionäre Innovationspotenzial darin zu nutzen gewusst. Die Ergebnisse sprechen für sich: Produkte und Services werden messbar besser, die Loyalität seitens der Kunden steigt und die Marke gewinnt an Vertrauen. Dell hat durch den innovativen Einsatz von Social-Media-Applikationen und die intelligente Nutzung bestehender sozialer Netze wie Facebook, Twitter etc. eine Vorreiterposition in Sachen Social Marketing eingenommen. Durch den Dialog mit den eigenen Kunden und Interessenten der Marke, durch strukturiertes Zuhören erhält das Unternehmen wertvolles Feedback – in Echtzeit und zu den verschiedensten Themen und Produkten. So entsteht ein Verständnis für die Kunden ihre Kaufentscheidungen – „the why behind the buy“.

Heute ist SportScheck einer der größten deutschen Sportartikelanbieter mit einem Umsatz von 408 Mio. € im Jahr 2011. Unter anderem aufgrund des starken Wachstums 2010 von 20% im Vergleich zum Vorjahr hat SportScheck das beste Ergebnis in der Unternehmensgeschichte realisiert. Der Umsatz wird durch drei Kanäle generiert: dem stationären Handel, dem e-Commerce und dem Versandhandel. Durch die Multi Channel Strategie kann SportScheck jeden Kunden in seiner individuellen Lebenssituation abholen. Gleichzeitig strebt SportScheck langfristig eine Weiterentwicklung des Multi Channel Ansatzes hin zu einen ausdifferenzierteren Cross Channel Ansatz an. Mit der Homogenisierung aller Kanäle und den fließenden Interaktionsprozessen zwischen den einzelnen Kanälen hat SportScheck den Multi Channel Ansatz bereits umgesetzt. Das Unternehmen befindet sich zurzeit in der letzten Phase der Entwicklung von einem Multi Channel zu einem Cross Channel Unternehmen. Erst wenn zu der bereits bestehenden Homogenisierung und den fließenden Interaktionsprozessen zusätzlich eine Harmonisierung (d. h. eine bewusste Differenzierung der Kanäle, um eine wirkungsvolle Ergänzung zu erzielen) vollzogen ist, kann der Status eines Cross Channel Unternehmens erreicht werden. Der letzte Schritt besteht aus einem integrierten Multi Channel Kundenmanagements, in dem individuelle Kundeninteraktionen über alle Kanäle ermöglicht werden.

Für die Görtz Multichannel-Strategie liegt ein hohes Innovationspotential darin, bewährte Praktiken eines Kanals in den anderen Kanal zu transferieren und dort innovative Mehrwerte zu schaffen. Dies betrifft insbesondere die Integration von digitalen Mehrwerten in den stationären Kanal, die beim stationären oder kanalübergreifenden Kaufprozess von hohem Kundennutzen sind und dabei die stationären Zielsetzungen der Erhöhung der Frequenz, der Verweildauer und der Abschlussquote unterstützen. Der Nutzen der Kunden liegt hingegen in der Inspiration und in den Impulsen zur Bedarfsweckung, der Auswahl und der Orientierung, der umfassenden Information, der Vergleichs- und der Entscheidungshilfe und last but not least dem künftig immer bedeutsamer werdenden Entertainment- und Erlebniswert des Besuchs eines stationären Verkaufspunktes. An den richtigen Stellen am POS platziert kann so relevanter Kundennutzen gestiftet werden sowie die stationären Zielsetzungen bedient werden. Ein Multichannel-Kundenverhalten impliziert ein Agieren des Kunden über Kanäle hinweg. Unternehmen sind hingegen in ihrem Aufbau noch fast ausschließlich in Kanälen organisiert und dies mit klaren Verantwortungs- und Kompetenzträgern je Kanal. Man kann sogar feststellen, dass es heute am Markt noch kaum ein gänzlich kundengerecht aufgestelltes und effizient kundenzentrisch funktionierendes Multichannel-Unternehmen gibt. Und nicht zuletzt ist die Kultur der Unternehmen von den einzelnen Kanälen geprägt. Damit liegen die eigentlichen künftigen Herausforderungen für ein Multichannel-Unternehmen, das den Anspruch hat ein Multichannel-Kundenverhalten effizient abzubilden, insbesondere im organisatorischen und kulturellen Bereich.

Der Einzelhandel erhöht weiterhin den Druck auf die Markenhersteller, indem er den Anteil an Eigenmarken kontinuierlich ausbaut und zudem in den Jahresgesprächen „um jeden Cent“ kämpft. Stärker denn je fordert er heute neben Investitionen in die Inszenierung der Marke am Point of Sale (Beteiligung an Marken-Shops, Werbekosten und Mitarbeiterschulungen) auch bessere Preise und günstigere Konditionen (Rabatte, Skonti, garantierte Minimum-Margen, Beteiligung an Betriebskosten, Übernahme von Gehältern des Verkaufspersonals auf der Fläche etc.). All das drückt auf die Margen der Hersteller. Schwachen Marken droht bei Verweigerung schnell die Auslistung. Gut geführte Marken lassen sich davon jedoch nicht verunsichern: Sie vertrauen nicht mehr allein auf das Wachstumsversprechen ihrer Key Accounts, sondern werden selbst zu Retailern. Die klassische Arbeitsteilung „Der Hersteller produziert, der Handel vertreibt“ ist damit im Umbruch. Für Unternehmen aus der Luxusbranche waren Kundenbeziehungen von jeher der Schlüssel zum Erfolg. Sie haben früh erkannt, dass der Direktvertrieb über DOS Chancen bietet. Sie sind die Vorreiter dieses Trends. Um die Loyalität der Luxuskäufer zu gewinnen, setzten sie frühzeitig neben Produkt-Exzellenz, auf den kundennahen, serviceorientierten und eigenverantwortlichen Handel. Deshalb betreiben sie seit Jahrzenten Luxus-Boutiquen in den teuersten Einkaufsstraßen der Welt. Nun folgen verstärkt die Premium-Marken. Warum also investiert HUGO BOSS in den kapitalintensiven Aufbau eines eigenen Filialsystems? Welche Regeln bestimmen den Erfolg? Welche Konsequenzen hat das für die Organisation? Und wo verbergen sich Risiken? Dieser Artikel beleuchtet den spannenden, strukturellen Wandel der Mode-Branche und erklärt, wie und warum Unternehmen ihre Vertriebsstrategie und damit auch ihre Unternehmenskultur – und zwar in dieser Reihenfolge – von einem eher statischen Wholesale - zu einem dynamischen Retail-Geschäftsmodell wandeln.

KeenOn Fashion ist eine B2B-Handelsplattformfür internationale Markenmode. KeenOn-Fashion.com wurde im Januar 2012 von Hermes-OTTO International in Hamburg gelauncht und stellt Einzelhändlern eine ideale Orderumgebung zur Verfügung, kombiniert mit Services rund um den internationalen Modeeinkauf. Auf dem Marktplatz steht eine große Auswahl an internationalen Marken aus den Bereichen Womenswear, Menswear, Kids, Wäsche sowie Accessoires und Schuhe zur direkten Online-Bestellung bereit. Informationen zu den Marken erleichtern den Blick auf die Modeszene und halten Interessenten auf dem Laufenden. Handel und Modemarken profitieren gleichermaßen von KeenOn Fashion: Einzelhändler ordern ihre Ware bequem online, und Markenanbieter nutzen den Weg zur schnellen und günstigen Expansion in neue Märkte. Beide Seiten unterstützt KeenOn Fashion bei der Logistik sowie bei Abwicklungs- und Zahlungsprozessen. Das KeenOn Fashion Geschäftsmodell ist vergleichbar mit einem online basierten Modedistributor. Die beteiligten Parteien sind zum einen Marken, die ihre Kollektionen über KeenOn im deutschen Markt vertreiben wollen, und zum anderen Mode-Einzelhändler, die ihr Sortiment über die Plattform beschaffen.

Was heißt LUSH eigentlich? „Lush“ bedeutet so viel wie „üppig, grün, satt, dicht, feucht, überschäumend, luxuriös“. Man spricht im Englischen zum Beispiel vom tropischen Regenwald als „lush“ oder von einer üppigen grünen Wiese. „Wir glauben auch daran, dass Worte wie ,frisch‘ und , biologisch‘ eine ehrliche Bedeutung haben, die über Marketing hinausgeht.“ In Deutschland wird es imSommer 2012 bereits 42 Shops geben, dazu die Zentrale in Meßstetten auf der Schwäbischen Alb auf 900m Meereshöhe gelegen, die den Internethandel über die Website www.lush.de und den Katalogversand betreut. Wir werden in Deutschland weiter expandieren und hoffen, jedes Jahr 10–15 Shops zu eröffnen. Unser aktuelles Ziel ist es, 80–100 Shops in Deutschland zu haben. Eine stets aktuelle Übersicht findet man unter http://www.lush.de/shops. Alle Standorte werden von LUSH selbst betrieben, ein Franchisesystem existiert in Deutschland nicht. LUSH stellt etwa 450 verschiedene Produkte zur Reinigung und Pflege von Kopf bis Fuß her: Gesichts-,Haar- und Körperpflege, Produkte zum Baden und Duschen, Parfüm, Männerpflege, Geschenksets und dekorative Kosmetik. In den Shops türmen sich unverpackte, lecker duftende und lustig aussehende Seifen und Jellies, Massagebars, Shampoos und Körperpeelings. Daher ist eine der häufigsten Fragen, die unsere MitarbeiterInnen in den Shops zu hören bekommen: „Kann man das essen?“ „Theoretisch ja“ ist hier die korrekte Antwort. Inhaltsstoffe von LUSH-Produkten lesen sich erstaunlich verständlich: Bio-Jojobaöl, Kakaobutter, frischer Orangensaft und sogar weiße Schokolade kommen darin vor – anstelle von Abkürzungen, lateinischen Namen oder suspekten Zahlenkombinationen.

In Deutschland gab es 2010 über 12.000 Drogeriemärkte mit einem Gesamtumsatz von knapp 13 Mrd. Euro, der von den Unternehmen Schlecker, Rossmann, dm, Müller und BUDNIKOWSKY erwirtschaftet wurde. Dabei ist ein Drogeriemarkt per Definition „ein Einzelhandelsgeschäft, das im Allgemeinen ein schnell umschlagendes Markenartikelsortiment mit Schwerpunkt im Bereich der Gesundheits- und Körperpflegemittel, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel, Babynahrung und -pflege, Haushaltspapiere sowie Kosmetik in Selbstbedienung anbietet“ (Nielsen Booklet „Deutschland 2011“, The Nielsen Company [Germany] GmbH). Wohl in keiner Branche kämpfen die Unternehmen momentan härter um Marktanteile als im deutschen Einzelhandel und in keiner Sparte des Handels wird der Verdrängungswettbewerb härter ausgefochten als im Drogeriesegment. Das fordert natürlich auch den einzigen verbliebenen regionalen Anbieter BUDNIKOWKSY aus Hamburg, kurz BUDNI genannt.BUDNI ist ein echtes Hamburger Wahrzeichen mit 100-jähriger Tradition. Seit der Gründung der IWANBUDNIKOWSKY GmbH & Co. KG 1912 in Hamburg-Harburg wird das Unternehmen mittlerweile in der 3. und 4. Generation geleitet.

Das ALDI-System ist das System, das ALDI seit mehr als 50 Jahren erfolgreich gemacht hat. Es ist ein System, das selbst bis heute viele nicht wirklich verstanden haben. So wurde ALDI zum größten Discounter im Lebensmittelhandel der Welt, mit den höchsten Gewinnmargen trotz niedrigster Preise. Das Erfolgssystem ist begründet in einer besonderen Kultur der Führung und Organisation, auf asketischen Verzicht auf alles Überflüssige, auf alles „nice-to-have“, was sich in den Unternehmen ausbreitet wie ein Lawine. Eine früher oft bevorzugte Formulierung des „Weniger ist Mehr“ wurde total auf ALDI passend vom amerikanischen Designer Milton Glaser geprägt: „Not less is more but just enough is more“. Die ALDI-Familie (inklusive ihrer Familienstiftungen) wurde so zur reichsten der Welt. Entgegen den Annahmen von Forbes sind andere Berechnungen des Wertes angebracht, die zusammen mit Immobilien auf 90 Milliarden Dollar geschätzt werden können. ALDI wäre auch das wertvollste Unternehmen im DAX. Bleibt ALDI so erfolgreich? Klare Antwort: nein. In den letzten zehn hat sich einiges stark verändert, und es ist angebracht zu differenzieren: ALDI früher und Aldi heute. Das Früher beschreibt das System, das ALDI erfolgreich gemacht hat. Das Heute zeigt, was sich wesentlich verändert hat. Dieser Beitrag soll aufzeigen, was andere von einem solchen Beispiel mit den zwei Seiten lernen können. Was macht erfolgreich und was gefährdet den Erfolg? Und das sind nicht primär die äußeren Umstände, der Wettbewerb, sondern die hausgemachten Fehler, vor allem die Veränderungen in der Kultur von Führung und Organisation und hier die Machtverschiebung aus der Region in die Zentrale. Weniger Autonomie, weniger Verantwortung, weniger Engagement der dezentralen Einheiten.

Die Marke Kiehl’s Since 1851 zielt darauf ab, durch Schlichtheit und Realismus mit einer Note Natürlichkeit, den Bedürfnissen der Kunden nach dieser Authentizität gerecht zu werden. Die Marke positioniert sich als einzigartige und authentische Kultmarke für anspruchsvolle Pflegeprodukte mit einem eigenständigen, auf den Kunden ausgerichteten Marketingkonzept. Dabei spielen klare, am Brand Heritage ausgerichtete, Botschaften eine entscheidende Rolle. Vermittelt wird dieses durch qualitativ hochwertige Produkte, welche bewusste Assoziationen zum Markenursprung erzeugen, sowie einen ausgeprägten Service, ebenfalls in Übereinstimmung mit der New Yorker Pharmacy. Die Herausforderung für Kiehl’s wird es sein, diese Faktoren zu festigen und auszubauen, und bei einem weiteren weltweiten Wachstum die Wurzeln und Herkunft zu bewahren. Denn diese Traditionen und das auf Kunden und Markt ausgerichtete Konzept sind es, die Kiehl’s aus Kundensicht einzigartig und unverwechselbar machen, der Marke das persönliche Image geben, welches sich in den Köpfen der Konsumenten verankert hat.