Service Value als Werttreiber

Der Wert einer Leistung gilt als eines der wichtigsten Konzepte des Marketing (Holbrook 1994; Woodruff 1997). Dies verdeutlicht beispielsweise die aktuelle Marketing-Definition der American Marketing Association (2007), die „offerings that have value“ als zentrales Element der Austauschprozesse zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen hervorhebt. Insbesondere angestoßen durch den Ansatz der Service-Dominant Logic (Vargo/Lusch 2004, 2008) setzt sich auch die Dienstleistungsforschung seit geraumer Zeit verstärkt mit diesem Konzept auseinander (Edvardsson/Enquist/Johnston 2005; Ruiz et al. 2008; Sandström et al. 2008; Helkkula/Kelleher/Philström 2012). Bemängelt wird dabei jedoch die fehlende Klarheit, was in unterschiedlichen Auffassungen für den Begriff des Wertes sowie in divergierenden Sichtweisen auf den Prozess der Wertentstehung begründet liegt (Boksberger/Melsen 2011; Gummerus 2013). Aufbauend auf dieser Kritik verbindet der vorliegende Beitrag verschiedene Forschungsströme zum Service Value und trägt somit zu einem besseren Verständnis sowohl dieses Konzeptes als auch des Prozesses seiner Entstehung bei.

Der Service Value als Wert einer Dienstleistung aus Kunden- beziehungsweise Anbietersicht stellt nicht nur im eigentlichen Dienstleistungssektor eine wettbewerbsrelevante Kenngröße dar, sondern im gleichen Maße auch in der Industrie. Da eine hohe Kundenzufriedenheit meist eine hohe Wiederkaufsrate beziehungsweise Kundentreue zur Folge hat, ist somit ein nicht unerheblicher Einfluss des Service Value auf den ökonomischen Erfolg des anbietenden Unternehmens zu erwarten. Der Wert einer Dienstleistung aus der Sichtweise eines Kunden im industriellen Kontext kann dabei als der Preis der Dienstleistung, als deren Nutzen oder als das kombinierte Preis-Leistungs-Verhältnis des Dienstleistungsangebotes aufgefasst werden (Bruhn/Hadwich 2006). Für anbietende Unternehmen wird häufig der höhere Ertrag aus dem Dienstleistungsangebot als wichtiger Nutzenpunkt hervorgehoben (Wise/Baumgartner 1999). Untersuchungen von Tether/Bascavusoglo-Moreau (2012) und Backhaus et al.

Social Media gewinnt in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung. Während vor einigen Jahren ein Social Media-Engagement als exotisch galt, beschäftigt sich aktuellen Studien zufolge die Mehrheit der Unternehmen im Jahr 2012 mit dem Thema Social Media. In Deutschland schwankt der Anteil der Unternehmen, die Social Media aktiv nutzen, zwischen 47 Prozent (Bitkom 2012) und 72 Prozent (Fink/Fuchs 2012). Zwischen 15 und 20 Prozent (Bitcom 2012; Funk/Fuchs 2012) planen die zeitnahe Umsetzung entsprechender Aktivitäten.

Die Wertkettenanalyse ist ein Instrument zur strategischen Analyse und Gestaltung des Service Value. An diesem Instrument ist aus der Perspektive der Service-Dominant Logic Kritik geübt worden. Diese Kritik richtet sich insbesondere darauf, dass die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager sowie die Aktivitäten auf Nachfragerseite systematisch ausgeklammert werden, obwohl durch diese Interaktionen der „Value-in-Use“ entsteht. Vor diesem Hintergrund analysiert der vorliegende Beitrag, inwieweit die Dienstleistungsforschung Lösungsansätze liefert und entwirft einen eigenen Lösungsansatz in Form eines integrierten Wertkettenmodells.

Zunehmender Wettbewerbsdruck und eine immer weiter voranschreitende Globalisierung der Märkte stellen für Unternehmen steigende Anforderungen innerhalb der Marktbearbeitung dar. Die Unternehmen stehen so vor der Herausforderung, ihren Kunden ein Leistungsangebot zur Verfügung stellen zu müssen, das aus Sicht von Nachfragern einen Mehrwert im Vergleich zu den Leistungsangeboten des Wettbewerbs liefert (z.B. Khalifa 2004). Nur wenn Nachfrager im Leistungsangebot eines Unternehmens einen solchen Mehrwert finden, kann sich ein Unternehmen von der Konkurrenz differenzieren und einen Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) aufbauen (Backhaus/Voeth 2010).

Die Ansprüche von Patienten an Gesundheitsleistungen und -einrichtungen sind in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen; denn längst ist der einst unmündige Patient zum mitbestimmenden und kritischen Kunden geworden. Patienten handeln vermehrt eigenverantwortlich und selektiv, so dass die Patientenorientierung zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor von Gesundheitseinrichtungen geworden ist. Der Informationsbedarf von Patienten gerade vor einer anstehenden Krankenhausbehandlung ist deutlich gestiegen (Lingenfelder et al. 2010). Vor diesem Hintergrund haben sich in den vergangenen Jahren immer mehr Informationsangebote entwickelt, die diesen Informationsbedarf von Patienten über Krankenhäuser und die dort angebotenen Leistungen zu decken versuchen (Kranich et al. 2011; Gemeinsamer Bundesausschuss 2011a). Allerdings richten sich derartige Informationsangebote derzeit zu stark an Experten: Die Vielfalt an dargebotenen Informationen über das medizinische und pflegerische Spektrum, die Schwerpunkte eines Krankenhauses, die medizinisch-technische Ausstattung usw.

Kundennutzen (engl. Customer Value) ist so etwas wie ein Schlagwort geworden. Akademiker und Praktiker betonen gleichermaßen die Bedeutsamkeit des Konzeptes als Schlüsselfaktor, um heutzutage erfolgreich auf wettbewerbsintensiven Märkten bestehen zu können (Jacob et al. 2013; Macdonald et al. 2011). Wie die Forschung zeigt, hängt Customer Value untrennbar mit anderen zentralen Marketinggrößen wie der Qualität und dem Preis zusammen (Gallarza et al. 2011); zudem wird er als Voraussetzung von Kundenzufriedenheit und -loyalität angesehen (Eggert/Ulaga 2002; Fiol et al. 2009; Gallarza et al. 2011).

Die großen Dienstleistungsbranchen erleben in den letzten Jahren einen dramatischen Wandel. Der Wettbewerb hat sich signifikant verschärft: In überwiegend gesättigten Märkten stagnieren Umsätze und Wachstum für die Unternehmen. Hinzu kommt eine steigende „Commoditisierung“ von Produkten und Dienstleistungen, d.h. eine zunehmende Standardisierung von Beschaffenheiten und Funktionalitäten. In den Unternehmen wächst der Kostendruck; nicht zuletzt, um dem Umsatzrückgang entgegenzuwirken. Der rasante technische Fortschritt erhöht diesen Druck weiter, denn es müssen in immer kürzeren Abständen Innovationen auf den Markt gebracht werden, um im Wettbewerb zu bleiben, was entsprechend steigende Investitionen erfordert. Die Telekommunikationsindustrie ist ein repräsentatives Beispiel dieser Entwicklung (OVUM Analyst 2013).