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2020 | OriginalPaper | Chapter

1. Unternehmenskommunikation in Zeiten digitaler Transformation

Authors : Bodo Kirf, Kai-Nils Eicke, Souren Schömburg

Published in: Unternehmenskommunikation im Zeitalter der digitalen Transformation

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Beitrag beschreibt aktuelle Anforderungen, Trends und Tendenzen des Kommunikationsmanagements von Unternehmen in der digitalen Transformation. Dabei werden Antworten auf folgende Kernfrage gefunden: Wie und in welchem Umfang muss Kommunikationsmanagement konzeptionell-strategisch geplant und taktisch implementiert werden, um den Aufgaben, Rollen und Ansprüchen an gelingende Kommunikationsprozesse adäquat zu entsprechen und zur unternehmerischen Wertschöpfung beizutragen? Es wird ein differenzierter Blick auf die Materie gewagt, in den bis dato bewährtes kommunikationswissenschaftliches Reflexionswissen sowie die spezifisch digitalen Einflussfaktoren und diskursiven Ausprägungen der Mediengesellschaft 2.0 gleichermaßen einbezogen werden. Durch die Digitalisierung hat sich Kommunikationsarbeit in Teilen formal, instrumentell, inhaltlich und prozessual bereits verändert, mit sichtbaren Effekten auf beispielsweise Stakeholdermanagement, Reputationsbildung und Kommunikationssteuerung.

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next chapter Interne Kommunikation und Digitalisierung
Footnotes
1
Zur historischen Semantik des Begriffs „Digitalisierung“ s. Negroponte (1995, S. 24 ff.); zu deren Dimensionen und gesellschaftlich-ökonomischen Auswirkungen s. Rödder (2015, S. 18 ff.), Röttger et al. (2014, S. 73 f.), Keese (2016, S. 23 ff.); immer noch lesenswert sind die perspektivenreichen Interpretationen der Konstruktionen digitaler Wirklichkeiten und damit korrelierender Raum- und Zeiterfahrungen von Rötzer (1998).
 
2
Trotz aller Euphorie der Auguren des digitalisiert-technologischen Fortschritts beklagt Keese mit kritischem Blick die fehlende eindeutige Begriffsklärung zur „Digitalisierung“ (Keese 2016, S. 23).
 
3
Zum Begriff „Disruption“ und seiner Verwendung – auch im Kontext von „Digitalisierung“ (=„digital Disruption“, s. McQuivey 2013) und der Erringung eines (ökonomisch-orientierten) „Digital Leadership“ in einer Welt voll von disruptiven Progressionen s. Kollmann und Schmidt (2016, S. 83 ff.). „Disruption“ ist auch in der Kommunikationsbranche, z. B. bei der kritischen Überprüfung von Marken- und Produktpositionierungen und der auf sie geeichten Kommunikationsstrategien und Maßnahmen, populär (vgl. Dru 2002, 2007).
 
4
Etventure hat in diesem Kontext auch eine Studie zum Themenbereich „digitale Transformation 2017“ veröffentlicht „http://​www.​etventure.​de/​files/​studien/​etventure-studie2017.​pdf“ vgl. die Definition bei Kreutzer und Land (2015, S. 159): „Mit dem Begriff digitale Transformation wird der zielgerichtete Einsatz von digitalen Technologien bezeichnet, um die eigenen Wertschöpfungsprozesse (…) neu- oder umzugestalten“; ebenso Cole (2015, S. 35).
 
5
Castells spricht in diesem Kontext von „realer Virtualität“ und den Konsequenzen digitaler Kommunikationsmittel für Weltbezug und Weltwahrnehmung (2000, S. 376 ff.).
 
6
Gleichwohl gibt es bzgl. der Etablierung digitalen Know-hows und geschäftsstrategischer Anwendung vernetzter Wertschöpfungsketten in der hiesigen Wirtschaft noch „massiven Nachholbedarf“ (Kollmann und Schmidt 2016, S. 23, 68 ff.); vgl. auch Cole (2015, S. 15 ff.). So fehlt vielen Unternehmen eine digitale Agenda und Strategie sowie eine disruptive, „risikoorientierte Innovationskultur (…) mit Blick auf die Anforderungen der Digitalen Transformation (…)“ (Kollmann und Schmidt 2016, S. 33); vgl. Keese (2016, S. 15), der in diesem Kontext vom „digitalen Defizit“, das sich negativ auf „Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit in zunehmend digitalisierten Wirtschaftsräumen auswirkt“, spricht. Wer hier nicht mitspielt, setzt sich der Gefahr aus, Opfer des „digitalen Darwinismus“ und „vom Markt aussortiert“ (Kreutzer und Land 2015, S. 23) zu werden.
 
7
Vgl. dazu auch die Ergebnisse zu Einschätzungen und Erwartungshaltungen künftiger Kommunikationsarbeit in der Delphi-Studie im Projekt „Unternehmenskommunikation 4.0“ der Hochschule RheinMain/Wiesbaden im Master-Studiengang Media & Design Management im WS 2015/2016. Kontaktdaten: hsrm@delphi-studie-uk-4-0.de.
 
8
Ein weiteres Themenfeld im Kontext der digitalen Transformation ist „Industrie 4.0“. Dieser Beitrag will indes nicht an der Diskussion zu Aufgabenbereichen und Anwendungsgebieten von Industrie 4.0 partizipieren; s. dazu u. a. Kollmann und Schmidt (2016, S. 55 ff.) und Obermaier (2016, S. 7 ff.).
 
9
Zur kommunikativen Verarbeitung von Medienangeboten hat Luhmann stilbildend den Begriff „Anschlusskommunikation“ geprägt (1996, S. 14, 171).
 
10
In diesem Kontext immer noch lesenswert Rötzer (1998, insbes. S. 34 ff.); zur Funktion der „Gatekeeper 2.0“ als digitale Meinungsführer und Multiplikatoren s. Fiege (2012, S. 10 f.).
 
11
Dass mit zunehmender Fülle an verfügbaren Informationen „Aufmerksamkeit“ als Ressource für die, die sie beanspruchen, immer wertvoller, weil knapper wird, hat vor allem Franck in seiner grundlegenden Arbeit zur „Aufmerksamkeitsökonomie“ pointiert; und das ebenso mit Blick auf die spezifische Entwicklung im Internet und die damit korrelierenden verschärften Bedingungen um Aufmerksamkeitsgenerierung mit anderen Kanälen der Kommunikation von Organisationen (1998, S. 49 ff.); vgl. auch Herger (2004, S. 40).
 
12
S. dazu Donges und Imhof (2001, S. 121), die – in Anlehnung an die Begriffsprägung von Habermas (1962) – von einem „Strukturwandel der Öffentlichkeit“ als Folge der „Medialisierung der Gesellschaft“ sprechen. Das klassisch-normative Modell von Öffentlichkeit ist angesichts dieses Paradigmenwechsels obsolet geworden.
 
13
Wir gehen im Verlauf unserer Darstellung auf eine aus Autorensicht aussagekräftige Selektion von Publikationen ein und zitieren aus diesen, wenn es für Gang und Begründung unserer Argumentation geboten scheint.
 
14
Lies spricht in diesem Kontext vom „handlungsorientierten“ Kommunikationsbegriff (Lies 2015, S. 4).
 
15
„Medienöffentlichkeit“ steht für einen speziellen Typus von Öffentlichkeit, die durch Massenmedien und deren Rezeption hergestellt wird und durch diese Vermittlungsleistung selbst „Medienrealität“ schafft – s. dazu Schulz (1997, S. 86 ff.).
 
16
Zu den PR-spezifischen Leistungsmerkmalen und zur Positionierung der PR als Organisationsfunktion im strategischen Kommunikationsmanagement, insbesondere bei der auf Vertrauenspflege und Akzeptanzgenerierung angelegten, dialog-geprägten Beziehungsarbeit zu Stakeholdern in meinungsprägenden Unternehmensumfeldern vgl. Rademacher (2009, S. 134 ff.).
 
17
Stellvertretend für die sich kontinuierlich vermehrende, auf Forschungs-, Erfahrungs- und Ratgeberwissen basierende Literatur zu Szenarien, Wirkungsverläufen, Grundgesetzlichkeiten und Teilbereichen der Unternehmenskommunikation sei auf Piwinger und Zerfaß (2007); Schmidt und Lyczek (2007); Rolke und Sass (2016) und – mit aktuellem PR-spezifischen Blick – Steinke (2015) verwiesen.
 
18
Zur Rolle der Kommunikation in der Wertschöpfungskette von Unternehmen s. u. a. Zerfaß (2004, S. 394 ff., 2007, S. 21 ff.); Mast (2013, S. 86 f.). Hinter der Wertschöpfungsargumentation steht auch die Forderung, dass Unternehmenskommunikation den Wertschöpfungsbeitrag ihrer Aktivitäten durch Kommunikationscontrolling nachweisen muss – vgl. dazu Besson (2003) und Piwinger und Porák (2005).
 
19
Zum Stakeholder-Begriff s. die klassische Definition von Freeman (2010, S. 25, 31); ebenso Grunig und Hunt (1984, S. 297); zur Stakeholder-Orientierung als Parameter des strategischen an internen/externen Teilöffentlichkeiten ausgerichteten Kommunikationsmanagements vgl. Kirf und Rolke (2002, S. 36 ff.); Röttger et al. (2014, S. 100 ff.); zum Ansatz des Stakeholder-Managements s. Karmasin (2005, S. 268 ff.), Lies (2015, S. 320 ff.); zur „360° Stakeholder-Exploration“ vgl. Ingenhoff und Röttger (2006, S. 343); zum Verfahren der Stakeholder- und Kommunikationsfeldanalyse s. a. Zerfaß (2004, S. 328 ff.).
 
20
Zum Phänomen des „Shitstorms“ und seinen spezifischen Eigenschaften bei der Formierung aktiver Teilöffentlichkeiten und der Wirkungsmacht ihrer Themensetzungen im Social Web s. a. Himmelreich und Einwiller (2015, S. 186 ff.): Unter einem Shitstorm verstehen sie eine kommunikative Situation, „in der sich innerhalb kurzer Zeit in den unterschiedlichsten Anwendungen des Social Webs eine große Menge an kritischen Kommentaren über eine Organisation oder Person verbreitet, wodurch die Reputation des angegriffenen Objekts gefährdet wird“ (a. a. O., S. 189); vgl. dazu auch die Ausführungen von Steinke (2014a).
 
21
Der Trendforscher Wippermann hat dieses Phänomen der öffentlichkeitsbildenden Wissenskonstruktion – gekoppelt mit dem Begriff der „Schwarmintelligenz“ – beschrieben anlässlich des 10. Deutschen Trendtags (02.06.2005); Bolz spricht von der „Weisheit der Menge“ (2007, S. 142).
 
22
Vgl. Rössler (2005, S. 369), der mit Blick auf den Priming-Effekt von medialen Thematisierungen aufzeigt, „dass die kognitive Repräsentation von Themenstrukturen zur Entwicklung eines Beurteilungsmaßstabs beiträgt, den das Individuum dann in konkreten Entscheidungssituationen zur Meinungsbildung einsetzt“.
 
23
Mit Blick auf die Kommunikationsverhältnisse 2.0 hat P. Kruse das Spektakulum der „Resonanzaufschaukelung“ kommentiert: „(…) wir haben tatsächlich die Situation, wo wir permanent mit der Möglichkeit der Aufschaukelung rechnen können und damit in einer ganz anderen Grundsituation von Kommunikation sind“. (s. Endert 2010); zum Phänomen der „Aufschaukelung“ – insbesondere in der Blogosphäre – s. a. Sunstein (2009, S. 223).
 
24
Vgl. das Denkmodell von Deleuze und Guattari (1977, S. 11 ff.), denen „Rhizom“ als Metapher für ein Modell der Wissensorganisation und Weltbeschreibung dient. Dieses Konzept hat auch die moderne Medientheorie beeinflusst, die die Rhizom-Chiffre geeignet sieht, um Strukturen und Systembildung von sozialen Netzwerken im Web zu beschreiben.
 
25
Mit „Mnemotechniken“ (mneme = gr. Gedächtnis, Erinnerung) bezeichnet man Verfahren, mit deren Hilfe Informationen verarbeitet und organisiert werden, um später wieder leichter verfügbar zu sein.
 
26
Die von Merten (2001, S. 43) seinerzeit pointierte, die Mediengesellschaft bestimmende Durchdringung von gesellschaftlicher und medialer Realität hat Bolz verdichtet: „Deshalb ist es aber für eine moderne Kultur charakteristisch, dass Kommunikationswahrnehmung immer mehr an die Stelle der Weltwahrnehmung tritt. (…) Was sich heute der Wahrnehmung überhaupt darbietet, ist immer schon durch den Filter der Medien gegangen“ (Bolz 2007, S. 123; s. a. a. a. O., S. 48).
 
27
Köhler (2006, S. 62), wobei feststeht, dass „die Mobilisierung öffentlichen Drucks stets auch als Medienkommunikation bzw. Medienereignis geplant ist, um Multiplikations- und Publizitätseffekte der Massenmedien sowie die emotionale Suggestivkraft audiovisueller Massenmedien zu nutzen“ (a. a. O., S. 62 f.).
 
28
Zum Phänomen der Konstituierung von speziellen Öffentlichkeitsformen durch Virtualisierung und zum Begriff der „Gegenöffentlichkeit“ und ihren Möglichkeiten der „digitalen und virtuellen Kommunikation“ s. Ludwig (1998, S. 180); zur Beschreibung der „Gegenöffentlichkeiten 2.0“ s. Wimmer (2008, S. 210 ff.).
 
29
Prototypisch für die kommunikative Vehemenz und Mobilisierungsmacht solidarisierter Unmutsäußerungen von Interessengruppen und ihrer Anhängerschaften in den Kommunikationsverhältnissen 2.0 steht die Anti-Nestlé-Kitkat-Kampagne von Greenpeace aus dem Jahr 2010. Greenpeace hat Nestlé – nicht ohne deren sie selbst bloßstellende krisenkommunikative Dilettanz – im Kommunikationsmix nicht nur auf YouTube und Facebook, sondern auch in der Kombination mit klassischen Medien und besonderen Aktionen in die Bredouille gebracht (u. a. mit Boykottaufrufen und Störaktionen vor der Unternehmenszentrale) – s. dazu u. a. den Spiegel-Online Artikel von T. Hillenbrand 2010.
 
30
Zur Tendenz und Dynamik (reputationsgefährdender) „Skandalisierung(srisiken)“ im ausdifferenzierten Mediensystem s. a. Eisenegger (2005, S. 62 f.), Ingenhoff und Röttger (2006, S. 321), Herger (2004, S. 14), Köhler (2008, S. 235 ff.), Thießen (2011, S. 109 f.).
 
31
Es gibt viele Arbeiten zu den kommunikativen Risiken und Gefahren in der Mediengesellschaft, die ihrerseits schnell in Krisensituationen münden können und eine daraufhin abzielende Krisenkommunikation einfordern. Die Durchsicht der publizierten Debatte zeigt, dass dieses Themenfeld medien- und kommunikationswissenschaftliche sowie praxisorientierte Beachtung findet: Vgl. u. a. Köhler (2006), Nolting und Thießen (2008), Schwarz (2010, S. 68 ff.), Thießen (2011), Steinke (2014b), Kirf (2015), Möhrle (2016). Trotz des gesicherten Reflexionswissens ist die strategisch geplante Begegnung von Krisensituationen in der Kommunikationspraxis von Unternehmen noch häufig unterbelichtet bzw. verbesserungsbedürftig. Das betrifft insbesondere die (Krisenkommunikations-)Prävention, d. h. das geplante und eingeübte Vorbereitet-Sein auf den adäquaten (kommunikativen) Umgang mit (potenziellen) Problemlagen.
 
32
Zerfaß (2004, S. 422) spricht in diesem Kontext von „virtuellen Bezugsgruppen“, die er den „publics“ i. S. der Darstellung von Grunig und Hunt (1984, S. 144) zuordnet.
 
33
Zum Storytelling s. auch die immer noch spannend zu lesenden, strukturalistisch-inspirierten Gedankengänge zu Historie und Spezifika des Erzählens von Barthes (Barthes 1988, S. 102 ff.); zum Storytelling-Prinzip im strategischen Kommunikationsmanagement s. Rademacher (2009, S. 158 f.) und Mast (2013, S. 53 ff.). Storytelling lässt sich als dialogbasiertes Verfahren klassifizieren; s. dazu auch die Definition von Frenzel et al. (2004, S. 76): „Storytelling ist immer und von Anfang an eine dialogische Methode. Im Wechselspiel zwischen Erzählen und Zuhören, zwischen Weitererzählen und Mitdenken, zwischen Deuten und Weiterdenken der Geschichten und ihrer Botschaften …“. Ein Überblick über die wichtigsten Storytelling-Definitionen liefert Schmieja (2014, S. 38 f.).
 
34
Content-Marketing ist als Querschnittsthema und Integrationsdisziplin inhaltlich wie strategisch an der Schnittstelle von PR, Marketing und Corporate Publishing angesiedelt.
 
35
Wir folgen dem Begriffsverständnis von Mast, die „Kommunikationsmanagement als das Management durch Kommunikation und das Management der Kommunikation“ beschreibt (2013, S. 13); vgl. auch Herger (2005, S. 260). Der Begriff Kommunikationsmanagement ist hierzulande durch die (PR-zentrierte) Definition von Grunig und Hunt (1984, S. 6) populär geworden.
 
36
Zu Konzeption und Umsetzung „Integrierter Kommunikation“ s. Bruhn und Boenigk (2000, S. 72 f.); Kirchner (2001, S. 36 f.); Cornelissen (2009, S. 6 ff.); Rademacher (2009, S. 66 ff.); Bruhn (2015, S. 87 ff.); van Riel und Fombrun (2008, S. 3 ff.).
 
37
In der Literatur kursiert noch das Zerfaßsche 3-Säulen-Modell (s. Zerfaß 2004, S. 289). In Fortschreibung der „three main forms of corporate communication“ von van Riel (1992, S. 8 f.) richtet es die Teilbereiche an unterschiedlichen organisationalen Kommunikationsaufgaben aus, die wiederum – organisatorisch in unterschiedlicher Gewichtung verortet – „an praktischen Problemlagen der Unternehmenspraxis“ (Zerfaß a. a. O., S. 289) ansetzen. Dieser Zuordnungsansatz klammert indes den Bereich HR-Kommunikation als eigenständige und zugleich Querschnittskommunikationsfunktion aus. Zu Stellenwert und Ausprägung der HR-Kommunikation s. Jäger und Rolke (2011); auf die Bedeutung des Human-Relation-Ansatzes in der Organisationskommunikation hat schon Theis-Berglmair (2003, S. 60 ff.) hingewiesen.
 
38
So postulierte N. Negroponte euphorisch-prophetisch schon vor über 20 Jahren die virtuell-digitale Zukunft der Kommunikation als grundlegend neue Kultur auf einem digitalen Planeten (Negroponte 1995, S. 13).
 
39
Zur Charakteristik des Dialogs als wechselseitige sprachliche Interaktion, die reflexive Prozesse prägen, s. aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive Szyszka (1996, S. 84 ff.) und Zerfaß und Pleil (2012, S. 43).
 
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Metadata
Title
Unternehmenskommunikation in Zeiten digitaler Transformation
Authors
Bodo Kirf
Kai-Nils Eicke
Souren Schömburg
Copyright Year
2020
Book
Unternehmenskommunikation im Zeitalter der digitalen Transformation

Print ISBN: 978-3-658-29471-7

Electronic ISBN: 978-3-658-29472-4

Copyright Year: 2020

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-29472-4_1