1. Vergangenheit des Non-Financial Risk Management

Das Buch beginnt naturgemäß mit der Vergangenheit des Non-Financial Risk Management. Einerseits waren Verluste schon immer Trigger für Management-Aktivitäten – teilweise unter den Stichworten Qualitätsmanagement oder Prozessoptimierung. In Einzelthemen (bspw. Kreditkartenbetrug) erfolgte recht früh eine datengestützte, quantitative Analyse. Erst spät setzte jedoch eine systematische Auseinandersetzung in der Breite mit Verlusten aus operationellen Risiken und anderen Non-Financial Risks ein. Dies liegt teilweise an den psychologischen Effekten – der Treiber Mensch ist oft eine wesentliche Komponente in der Entstehung von Verlustereignissen. Das Aufsichtsrecht, das sich seit den frühen 2000er-Jahren zunehmend mit Non-Financial Risk beschäftigt, ist als Treiber für Investitionen nicht zu unterschätzen. Leider beginnen viele Finanzinstitute erst dann mit der Entwicklung neuer Prozesse und Verfahren, wenn dies aufsichtsrechtlich erforderlich sind (und ignorieren dabei oft den betriebswirtschaftlichen Nutzen, den solche Aktivitäten stiften können). Und schließlich lohnt ein Blick über den Tellerrand: Enterprise Risk Management ist in Industrieunternehmen seit langem etablierte Praxis. Da dieses üblicherweise einerseits vernetzt aufgebaut und andererseits eng in die Kernprozesse des Unternehmens eingebunden ist, können gerade für eher qualitative Themen wie Non-Financial Risks hiervon gute Impulse abgeleitet werden.