Wachstum beginnt oben

Wie soll Wachstum gelingen, wenn es nicht bei der eigenen Person beginnt? Zu häufig werden Wachstumsbestrebungen in Unternehmen begonnen und nicht zu Ende geführt. Zu häufig werden Ziele ausgegeben, deren Erreichen bereits nach Aussprache des jeweiligen Ziels in Zweifel gezogen werden. Zu häufig sind Prioritäten im Unternehmen unklar, Wege nicht abgestimmt, Konflikte an der Tagesordnung. Wachstum? Fehlanzeige, wir müssen uns erst einmal selbst organisieren.

Richtig. Genau die Selbstorganisation, das Selbstmanagement, oder – wie es in diesem ersten Kapitel gesehen werden soll – die wachstumsorientierte, nach vorne schauende, positiv gewendete Selbstführung ist Grundbedingung dafür, dass Wachstum in Unternehmen überhaupt eintreten kann.

Unternehmen können nur wachsen, wenn mindestens eine große Anzahl, um nicht zu sagen, die größte Anzahl der Mitarbeiter eine wachstumsorientierte Einstellung hat, wenn also erkannt wird, dass Wachstum eben kein Nullsummenspiel ist, dass Wachstum nicht auf Kosten anderer gehen muss und dass intelligentes, profitables Wachstum nicht durch Addieren, sondern durch Fokussieren erfolgt. Unternehmen wachsen dann, wenn ihre Mitarbeiter auch wachsen wollen. Dazu müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern natürlich den entsprechenden Rahmen geben, aber die Mitarbeiter selbst müssen auch bereit dazu sein, sich selbst besser zu führen. Abgesehen davon, dass Selbstführung eine Wachstumsvoraussetzung ist, darf im Übrigen auch statthaft davon ausgegangen werden, dass die Übertragung von Führungsverantwortung an eine Person, die nicht imstande ist, sich selbst geordnet und wachstumsgerichtet zu führen, zum Scheitern verurteilt ist.

An der Spitze wird es einsam. Daher ist insbesondere hier eine wirkungsvolle Selbstführung wichtig, denn der eigene Kompass wird immer wieder irritiert durch Nebelkerzen, die im Unternehmen geworfen werden, durch Menschen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, passiv-aggressiv am eigenen Stuhl zu sägen und durch die Tatsache, dass nicht jeder immer das sagt, was er denkt –, was mitunter förderlich, in manchen Situationen aber auch bedauerlich ist. Wird an der Spitze das Rationale auch meist groß geschrieben, steht das Emotionale mitunter hinten an. Dabei gehört auch diese Dimension zur Selbstführung, ebenso wie eine ganzheitliche Betrachtung des Lebens und die damit verbundenen Prioritäten, die wesentlich darüber bestimmen, wie wir handeln.

Doch der Reihe nach. Beginnen wir mit einer herausragenden Selbstführungsprüfung: dem Start des CEOs eines beliebigen Unternehmens in einen neuen Job.

Immer dann, wenn ein Mensch mit weiteren Menschen in einem organisatorischen Gebilde, wie auch immer dieses aussehen mag, zusammenarbeitet, gilt es, die Zusammenarbeit zu regeln und eine geeignete, wachstumsunterstützende Organisationsform zu finden, um eine erfolgreiche Zukunftsgeschichte zu schreiben. Da unsere Klientenunternehmen üblicherweise hochkomplexe organisatorische Gebilde mit unzählbaren täglichen Interaktionen sind, legen wir viel Wert darauf, dass diese Gebilde wachstumsintelligent(er) werden. Dies bedeutet, dass die Zusammenarbeit auf einem höheren Niveau erfolgt als es landläufig üblich ist, dass wachstumsrelevanten Themen ein höheres Augenmerk gilt als Routinethemen, die es zu vereinfachen oder gar zu beenden gilt, und dass dem Weglassen eine wesentliche Rolle zukommt.

Wachstumsintelligenz zu schaffen bedeutet auch, eine Organisationsform zu finden, die geeignet ist, die Verantwortung für relevante Themen an den richtigen Stellen zu verankern und nicht denjenigen Verantwortung zu übertragen, die nicht schnell genug ausweichen konnten. Es bedeutet auch, eine Organisation zu gestalten, die schlank ist, aber nicht mager, denn wer mager ist, kann nicht erfolgreich handeln. Der Fokus auf Wachstumsintelligenz hilft dem kritischen Betrachter auch, auf manche Mode zu verzichten und an Stellen zu improvisieren, wo andere sich in der Perfektion verlieren. Es gilt schließlich, schnell zu sein, um schnell zu lernen – auch aus Fehlern. Perfektion ist im Kaufmännischen meist gänzlich unnötig.

Die Betrachtung des unternehmensrelevanten Umfeldes tritt häufig in den Fokus, wenn wir Wachstumsstrategien entwickeln, denn jedes Unternehmen hat eine Historie, eine Kultur und eine Einbindung in ein Umfeld. Kulturrevolutionen in Unternehmen scheitern mitunter allein dadurch, dass sie das sind, was sie versprechen: eine Revolution. Meist genügt aber eine Evolution. Der Unterschied ist auch ein Unterschied in der Denkhaltung: Eine Revolution ist ein Projekt, das mit der Veränderung beendet ist. Evolution aber ist ein Prozess, der in Unternehmen nur dann vonstatten gehen kann, wenn es eine Mehrheit gibt – oder zumindest eine kritische Masse –, die diesen Prozess unterstützt. Dafür aber ist es erforderlich, sich den Nutzen einer Veränderung gemeinsam zu erarbeiten und die Verantwortung sorgsam zu delegieren; nicht nur an sogenannte „Teams“, in denen man sich verstecken kann, sondern sehr konkret an einzelne Personen.

Wachstumsintelligente Unternehmen beschäftigen sich mit der Vergangenheit, um Muster zu erkennen, mit der Gegenwart, um das Gestaltbare zu gestalten und mit der Zukunft, um eine Richtung zu erhalten, in die das gegenwärtige Handeln weisen soll. Dies zu balancieren ist Aufgabe der Führung und mit der Führung beginnen auch die Beiträge in diesem zweiten Kapitel, schließlich beginnt Wachstum oben in der Unternehmenshierarchie.

Räumen wir also mit den Titeln auf.

Die drei Phasen des Wachstums

erfordern unterschiedliche Vorgehensschwerpunkte. Müssen in Phase 1– dies ist die Phase, in der es häufig heißt, dass das Schlimmste, was eintreten kann, ein weiterer Auftrag ist – vor allem die Kräfte darauf konzentriert werden, die Organisation stabil zu halten und dafür Sorge zu tragen, dass das Wachstum getragen werden kann und die Organisation nicht auseinanderdriftet, ist die Situation in Phase 2 schon prekärer, denn anders als in der ersten Phase fehlt es hier an Dynamik, die genutzt werden kann. Insgesamt ist die Phase 2, Stagnation, ohnehin die gefährlichste Phase des Wachstums, denn hier entscheidet sich, ob neue Wachstumsimpulse gesetzt werden, oder ob sich das Unternehmen mit dem Erreichten arrangiert und das Bestehende verwaltet. Aufrütteln ist hier die Botschaft der Stunde – was nicht unmittelbar einsichtig erscheint, denn eigentlich ist ja alles in bester Ordnung.

In Phase 3 ist der wesentliche Vorteil, dass es keines Aufrüttelns bedarf, denn bei hinreichender Unternehmenstransparenz ist die Situation für jedes Mitglied des Unternehmens ersichtlich und auch hier, im Abschwung, sind dynamische Elemente, die genutzt werden können. Die Devise lautet hier: Die eventuell erforderliche Restrukturierung so schnell wie möglich hinter sich bringen und den nächsten Wachstumspfad gehen.

Jede dieser drei Phasen erfordert unterschiedliche Handlungen und unterschiedliche Führungsstile. Allen Phasen ist gemein, dass es einer geordneten strategischen Vorgehensweise bedarf, an der es unserer Beobachtung zufolge häufig mangelt. Da die Strategie aber zu Beginn des Handelns stehen muss, wird bei ihrem Ausbleiben billigend in Kauf genommen, dass sich nachgeordnete Dinge eher zufällig ergeben – eine Fahrlässigkeit, die sich wachstumsintelligente Unternehmen nicht leisten.

Schauen wir also zu Beginn dieses dritten Kapitels zunächst auf das Thema „Strategie“, unter besonderer Berücksichtigung der Landwirtschaft.

Mitunter bilden sich fulminante Wachstumsgeschichten aus opportunistischem Handeln, aus situativer Intelligenz oder Intuition heraus. Dagegen ist nichts einzuwenden, denn selbstverständlich empfiehlt es sich in bestimmten Situationen, einfach opportunistisch zu handeln, es ist eine Gabe, eine Situation treffend einzuschätzen und entsprechenden großen Nutzen daraus zu ziehen bevor es andere tun, und die Kraft der Intuition für sich zu nutzen ist eine Fähigkeit, die in unserem zunehmenden Bestreben, Dinge zu überanalysieren, häufig in Vergessenheit gerät.

Die Punkte, die aber auch nicht vergessen werden dürfen, sind, dass erstens gelungenes opportunistisches Handeln, situative Intelligenz und wachstumsfördernde Intuition häufig einer gewissen Erfahrung bedürfen – Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel – und dass sie sich nicht leicht erklären, geschweige denn replizieren lassen. In komplexen organisatorischen Gebilden müssen also weitere Fähigkeiten entwickelt werden. Ein abgestimmtes und überschaubares methodisches Gerüst bietet nicht nur neuen Mitarbeitern im Unternehmen eine Basis, auf die sie sich verlassen können, es bietet auch Sicherheit, für gewisse Situationen gerüstet zu sein, vergleichbar mit dem Werkzeugkoffer im Keller, der idealerweise alle erforderlichen Werkzeuge enthält, derer es bedarf, um allfällige Arbeiten zu lösen. Für die schwierigen Dinge holt man sich dann einen Experten ins Haus.

Wachstum zu schaffen ist eine Mischung aus Methodik und „weichen“ Faktoren, wie die oben genannte Intuition, ein gewisses Gespür für die richtige Richtung. Treffen beide Dimensionen zusammen, entsteht ein kraftvolles Gemisch, das den Motor des Unternehmens bestmöglich antreibt.

In diesem Kapitel soll das Augenmerk auf der Methodik liegen. Dabei wird insbesondere darauf Rücksicht genommen, dass es sehr wohl ein „zuviel“ an Methodik geben kann. Es geht – wie immer bei Wachstum – nicht um Menge, sondern um Fokus. Welches sind also die geeigneten methodischen Werkzeuge, die auf jeden Fall verfügbar sein und beherrscht werden sollen? Natürlich fokussieren sich zahlreiche Vorgehensweisen auf den methodischen Prozess des Erstellens einer wirksamen Strategie, aber auch das Schaffen von Struktur in komplexe Probleme oder schlicht das wirkungsvolle Bearbeiten von Wachstumsprojekten werden uns begegnen.

Doch zunächst das Wichtigste: der Instrumentenflut Herr werden und für Anwendung der Instrumente sorgen.

Dieses letzte Kapitel dreht sich vollständig um den Faktor „Führung“, denn jede noch so gute Wachstumsidee will durchgeführt werden, jede noch so erfolgreiche, wachstumsintelligente Organisation will durch die Wirren der Zeit geführt werden und so wichtig der Faktor Selbstführung, der im ersten Kapitel dieses Buches beleuchtet wurde, auch ist, so konsequent ist es, dieses letzte Kapitel der Mitarbeiterführung zu widmen.

Abgesehen davon, dass Führung mit formaler Macht einhergeht, verstehen wachstumsintelligente Unternehmen und Führungskräfte, dass diese Macht nur geliehen ist. Sie verstehen überdies, dass es gilt, mit dieser Macht verantwortungsvoll umzugehen und dass das verliehene Recht auf Führung eben nicht nur ein Recht ist, sondern auch eine Pflicht. Zu viele Führungskräfte ruhen sich auf den verliehenen Rangabzeichen aus, kümmern sich vorwiegend um die Größe ihres Büros, die Höhe der Rückenlehne ihres Arbeitsstuhls nebst des Vorhandenseins von Armlehnen sowie natürlich um die Ausstattung des Dienst-Pkw. Mag dies auch eine klischeehafte Darstellung sein, ist sie zu musterhaft, als sie zu ignorieren – ich habe zu viele dieser Führungskräfte erlebt. Übrigens sind diese Menschen regelhaft unerfolgreich, was in wachstumsintelligenten Unternehmen nicht geduldet und durch Mahnung und Ausschluss geahndet wird; ein herrliches Selbstregulativ.

Der Anspruch an Führungskräfte ist immens: Sie sollen natürlich dafür Sorge tragen, dass die mit ihrem Bereich verabredeten Ziele erreicht werden, dass die Mitarbeiter motiviert bleiben, dass die Fluktuation gering ist. Darüber hinaus stellen wachstumsintelligente Unternehmen den Anspruch, dass die Kultur des Wachstums vermittelt, eine größtmögliche Flexibilität geschaffen und eine hohe Transparenz erhalten wird. Selbstverständlich darf kein „Delegieren-by-über-die-Mauer-werfen“ geschehen und nicht selten sind auch Beurteilungssysteme etabliert, die auch das Beurteilen der Führungskraft durch ihre Mitarbeiter beinhalten. Welch ein Pensum.

Schauen wir uns das Thema Führung etwas genauer an, und weil es ein so immens wichtiges Thema ist, sind auch besonders viele Beiträge hierzu entstanden. Beginnen wir mit der Kultur des Wachstums.