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2012 | OriginalPaper | Chapter

4. Wenn Indonesier in Deutschland führen

Author : Eva-Sabine Petry

Published in: MigrantInnen als Führungskräfte

Publisher: VS Verlag für Sozialwissenschaften

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Zusammenfassung

‚Führung‘, ‚Leitung‘ oder auch ‚Leadership‘ sind Begriffe, die dafür verwendet werden, wenn Menschen andere Menschen beeinflussen. Je nach Ansatz oder Fachrichtung wird darunter Verschiedenes verstanden. Stumpf und Kammhuber verwenden eine Definition von Rosenstiel, die besonders geeignet erscheint, weil sie den Kommunikationsaspekt betont, der interkulturell so wichtig ist. Demnach ist Führung eine „unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mittels Kommunikation.

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Footnotes
1
Zitiert nach Rosenstiel bei Stumpf & Kammhuber, Organisationspsychologische Aspekte im Kulturvergleich, 492.
 
2
Stumpf & Kammhuber, Organisationspsychologische Aspekte im Kulturvergleich, 493. Hier sind wieder Person, Situation und Kultur vorhanden, wie in der Abbildung in Kapitel 2.1 gezeigt.
 
3
Nach Fragen zur Reintegration und zu Beziehungen zur Hauptverwaltung, die nicht direkt mit dem Gastland zu tun haben, ist dies der erste Rang. 80 % der untersuchten Führungskräfte stufen das Versagen der gewohnten Führungstechniken als schwer ein. Stumpf, Interkulturelles Management, 248 und Bolten, Interkultureller Trainingsbedarf aus der Perspektive der Problemerfahrungen entsandter Führungskräfte, 58 ff.
 
4
Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 338f.
 
5
Von bapak = Vater.
 
6
Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 159 ff.
 
7
Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 167.
 
8
Das wäre auch nicht möglich, da die Verfasserin ja unter indonesischer Leitung arbeitet und nicht umgekehrt.
 
9
Wenn es sich überwiegend um Fragen der Persönlichkeit oder des organisatorischen Kontextes handelte, wurden die Beispiele nicht aufgeführt.
 
10
Ergänzende Gedanken und Zitate, u. a. aus den Experteninterviews von Tjitra, Schwegler und Panggabean, beziehen sich teilweise auch auf deutsche Chefs und indonesische Mitarbeiter, nicht umgekehrt. Sie können dann für das Verhältnis der indonesischen Führungskraft zu ihrem Vorgesetzten in Deutschland hilfreich sein.
 
11
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren: Die Erfolgsfaktoren der Führungskraft.
 
12
Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung: Praxiserprobte Tipps für Führungskräfte. Nützliche Grafiken: eindimensionales Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt S. 33–34, Managerial Grid nach Blake/Mouton S. 35, situative Führung nach Hersey und Blanchard S. 42, Kategorien der emotionalen Intelligenz nach Goleman S. 44, Bedürfnispyramide nach Maslow S. 58, Bausteine der Motivation nach v. Rosenstiel und Comelli S. 63, Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton S. 99, Kriterien guter Ziele nach Whitmore S. 121, Retain-the-best-Konzept nach Jack Welch S. 212, Teamtypologien nach Hedwig Kellner S. 221, Teamentwicklung nach Francis & Young S. 228.
 
13
Dieses Fallbeispiel wurde aus mehreren Interviews zusammengestellt und der Kontext verfremdet, um die Interviewpartner zu schützen. Da der Sachverhalt aber ohne Aufforderung seitens der Verfasserin in verschiedenen Interviews so geschildert wurde, scheint hier ein wichtiger Punkt in der Leitungsauffassung zu liegen.
 
14
Rez & Kraemer & Kobayashi-Weinsziehr, Warum Karl und Keizo sich nerven: Eine Reise zum systematischen Verständnis interkultureller Missverständnisse. In: Kumbier & Schulz von Thun, Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele, 56.
 
15
Ebd. 55. Die Wolke bedeutet: diese Aussage ist fälschlicherweise erdacht. Papierkorb: diese Aussage wird überhört und fällt damit weg.
 
16
Vgl. Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 133.
 
17
Barmeyer, Interkulturelles Coaching, 267.
 
18
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 137.
 
19
Tjitra nennt konative Übereinstimmung als den indonesisch-spezifischen Effektivitätsfaktor. Nur so wird der andere als informiert, fleißig und zuverlässig wahrgenommen. Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 131. Der deutsch-spezifische Effektivitätsfaktor beim Problemlösen hingegen ist die Zeit (vgl. 4.5.2 unten).
 
20
Sie antworten dann mit ‚wir‘, auch wenn der Mitarbeiter allein verantwortlich war. Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 151.
 
21
Vgl. inhaltlich auch Kapitel 3.1.3 (Indonesien) und 3.2.3 (Deutschland).
 
22
Lewis, Cross-Cultural Communication, 199.
 
23
Unter ‚Reframing‘ versteht man die Umdeutung des Verhaltens oder Erlebens. Dadurch werden festgefahrene Muster in einen neuen Rahmen gesetzt, hier den anderskulturellen Orientierungsrahmen. So werden neue Sichtweisen möglich. Rauen (Hg.), Handbuch Coaching, 515.
 
24
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 17.
 
25
Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung, 33–43.
 
26
Zitat eines Interviewpartners bei Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 162.
 
27
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 135, 138. Nach indonesischer Auffassung hängt der Schaden damit zusammen, wie plötzlich eine negative Nachricht übermittelt wird und wie viel Enttäuschung dadurch ausgelöst wird.
 
28
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 99 ff.
 
29
Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung, 55–81 (Kapitel 3 „Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen“).
 
30
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 177, 180.
 
31
Kuhl hat eine systematische Persönlichkeits- und Motivationstheorie erarbeitet (PSI = Persönlickeits-Interaktions-Theorie), die hier nicht ausführlich dargestellt werden kann. Indonesier reagieren mit Ruhe und Gelassenheit und haben ein schwaches Sicherheitsbedürfnis („Extensionsgedächtnis“), was sich durch eine intuitive Verhaltenssteuerung zu dem integrativen Motivationsstil kombiniert. Kuhl empfiehlt bei diesem Stil Gestaltungsspielraum, Vertrauen, Nähe und wertschätzende Austauschprozesse mit dem Vorgesetzten als größte Motivatoren und bestätigt damit die Aussage von Schweglers Interviewpartner. Kuhl & Scheffer & Mikoleit & Strehlau, Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen: Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl und -entwicklung, 51, 59. Zum Extensionsgedächtnis mit seiner synchronen Verarbeitungsform und integrativen Kompetenz siehe dort S. 85.
 
32
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 147 ff.
 
33
Lewis, Cross-Cultural Communication, 141 (deutsch), 177 (indonesisch).
 
34
Schwegler, Vertrauen zwischen Fremden, 186–188.
 
35
Vgl. das Weltbildschema unter 3.3.2.3.
 
36
Lewis, Cross-Cultural Communication, 65 und 101.
 
37
Zum methodischen Einsatz von Storytelling in Unternehmen siehe Frenzel, & Müller & Sottong, Storytelling: Das Praxisbuch.
 
38
Die Hörgewohnheiten in Singapur sind zwar etwas anders als in Indonesien, aber Lewis schreibt dazu auch: „listens carefully to assimilate and drink in information“, „good attention span“, „does not interrupt“. Lewis, Cross-Cultural Communication, 101.
 
39
ICS = intercultural sensitivity. Vgl. die Erklärungen zu den Forschungen von Panggabean unter Kapitel 2.8.
 
40
Vgl. dazu das Weltbildschema unter 3.1.2.4 und der javanische Ausdruck mempan epan.
 
41
Panggabean, Characteristics of Intercultural Sensitivity in Indonesian-German Work Groups, 63.
 
42
Lewis, Cross-Cultural Communication, 7.
 
43
Lewis, Cross-Cultural Communication, 43.
 
44
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 154.
 
45
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 155.
 
46
Hier wird immer wieder der Ausdruck “giving space” oder tenggang rasa verwendet. Panggabean, Characteristics of Intercultural Sensitivity in Indonesian-German Work Groups, 185.
 
47
Der Educast http://​www.​youtube.​com/​watch?​v=​XQUgRZED2lg (08.11.2010) von Interculture TV ist eine Gemeinschaftsproduktion des Fachgebiets Interkulturelle Wirtschaftskommunikation der Universität Jena und des Dept. of German Studies der Beijing Foreign Studies University BFSU zu dem Thema „Beziehungen – 1. Mitarbeiter und Chef“.
 
48
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 39.
 
49
Nach Trompenaars & Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 82. Die Verwendung dieser Kreise geht ursprünglich auf den deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin zurück, der die persönlichste Ebene in der Mitte ansiedelte. Außen herum werden Lebensbereiche abgeteilt.
 
50
Vgl. die Tabelle 5 unter 2.6 „Trennung“ bzw. „Durchlässigkeit von Lebensbereichen“.
 
51
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 87–90.
 
52
Martin & Thomas, Beruflich in Indonesien, 131.
 
53
Siehe Kapitel 3.3.2 zu den indonesischen Lernstrategien.
 
54
Feedback von oben (Chef), unten (Mitarbeitern) und den Seiten (Kollegen) wird als 360° Feedback bezeichnet. Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung, 184.
 
55
Haberleitner & Deistler & Ungvari, Führen, Fördern, Coachen: So entwickeln Sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter, 122.
 
56
Martin & Thomas, Beruflich in Indonesien, 132.
 
57
Martin & Thomas, Beruflich in Indonesien, 133–134 gibt Vorschläge für das Vorgehen bei notwendiger Kritik gegen einen indonesischen Mitarbeiter.
 
58
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 53 ff.
 
59
Zu jener Zeit hatte die Verfasserin gerade die Lektüre von Tjitras Dissertation Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme beendet und den Inhalt mit ihrem Leiter durchgesprochen.
 
60
Bei der „wertschätzenden Fallschirmtechnik“, die Dahms empfiehlt, wirken kleine Veränderungen von 15° kombiniert mit 345° Wertschätzung über die Länge der Zeit und die Qualität der Beziehung auf größere Veränderungen hin. Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 147–151.
 
61
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 62 ff. Vgl. Kapitel 3.2.3 und Sachlichkeit unter 2.6, Schuldorientierung im Gewissensmodell unter 2.9.
 
62
Panggabean, Characteristics of Intercultural Sensitivity in Indonesian-German Work Groups, 183–186. Vgl. Abschnitt 4.3.3 Fragen oder Sagen? und Kapitel 3.1.3 sowie Beziehungs- und Gruppenorientierung unter 2.6 bzw. Schamorientierung unter 2.9.
 
63
Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 91.
 
64
Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation: Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen. Die vier Bestandteile der gewaltfreien Kommunikation (GFK) sind 1. Beobachtungen, 2. Gefühle, 3. Bedürfnisse und 4. Bitten. Durch die GFK lernt man, sich mithilfe dieser vier Elemente ehrlich auszudrücken und empathisch zuzuhören. Nach Marshall passt sich die GFK unterschiedlichen Situationen ebenso an wie persönlichen oder kulturellen Gegebenheiten.
 
65
Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation, 189 gibt eine Kurzfassung, aber nur in Worten.
 
66
Kessler, Kritisieren ohne zu verletzen: Lernen von den Sprüchen Salomos. Kessler ist u. a. Leiter der Akademie für christliche Führungskräfte. Er kombiniert in seinem kleinen Ratgeber die Weisheiten der biblischen Sprüche Salomos u. a. mit den Prinzipien der GFK nach Rosenberg und den Grundlagen des Harvard-Konzepts. (Fisher & Ury & Patton, Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln).
 
67
Vgl. Haberleitner et al., Führen, Fördern, Coachen, 119.
 
68
Kessler, Kritisieren ohne zu verletzen, 41.
 
69
Nach Kuhl fehlen dem integrativen Motivationstypus wie den Indonesiern vor allem „die Mitteltöne beherrschter, gekonnter, situationsangemessener Aggression“. Kuhl et al., Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, 97.
 
70
Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation, 110 geht darauf ein, dass man aus Respekt vor kulturellen Normen eventuell auf die Wiedergabe von Gefühlen verzichten sollte.
 
71
Niermeyer & Postall, Effektive Mitarbeiterführung, 162–163.
 
72
Yang Liu, Ost trifft West zeigt das hier nachskizzierte Bild original in blau und rot mit Fußspuren. Siehe http://​www.​aktuellasia.​maerkte-weltweit.​de/​archiv/​AAEB0308.​pdf (05.03.2012).
 
73
Die Reihe von Yang Liu bietet noch viele andere blau-rote Bilder, z. B. zu indirekter Kommunikation, Respekt vor Chefs und Senioren oder zum In-Group/Out-Group-Verhalten, die sich als Gesprächsaufhänger eigenen.
 
74
Zirkuläre Fragen als Sonderform hypothetischer Fragen sind durch den Wechsel der Perspektive sehr gut geeignet, um das Denken anzuregen („Verflüssigen von Sichtweisen“). Haberleitner et al, Führen, Fördern, Coachen, 78–82.
 
75
Hier zeigt sich, dass sich „work adjustment“ von „interaction adjustment“ unterscheidet und am Arbeitsplatz und privat unterschiedliche Anpassungsstrategien verfolgt werden. Vgl. Abschnitt 3.3.1.
 
76
Diese spontane Antwort spiegelt den Umgang mit Konflikten wider, die sich gegen die eigene Person richten. Diese Art von Konflikten wird häufiger und stärker wahrgenommen.
 
77
Nach Ting-Toomey & Oetzel, Managing Intercultural Conflict Effectively, 50 (“Conflict Facework Behaviors”) benutzen Individualisten “self-oriented face-saving strategies” und gleichzeitig “direct face-threatening conflict behaviors”: Sie schützen sich also selbst und zeigen dem anderen die kalte Schulter.
 
78
Zeichung von Jörg Plannerer in Martin & Thomas, Beruflich in Indonesien, 128.
 
79
Die Zeichnungen in Abbildung 27 und 28 schuf Perla Uhlenbruk-Argandoña, eine chilenische Migrantin, nach Gesprächen mit der Verfasserin.
 
80
Glasl, Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 17.
 
81
Die amerikanische Konfliktforscherin Ting-Toomey definiert sehr gut: „Intercultural conflict is defined […] as the experience of emotional frustration in conjunction with perceived incompatibility of values, norms, face orientations, goals, scarce resources, process and/or outcomes between a minimum of two parties from two different cultural communities in an interactive situation.” Ting-Toomey & Oetzel, Managing Intercultural Conflict Effectively, 17.
 
82
Panggabean, Characteristics of Intercultural Sensitivity in Indonesian-German Work Groups, 186.
 
83
Ngalah (höflich, zuvorkommend, pflichtgemäß ) entspricht „obliging“ im Konfliktgitter von Ting-Toomey & Oetzel.
 
84
Das Gegenteil, ngotot (hartnäckig, zäh, eigensinnig), gilt als negative Eigenschaft und Zeichen von Schwäche. Vgl. Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 157.
 
85
Der hier verwendete englische Begriff „disengagement“ = Abkoppelung, Loslösung drückt das anschaulich aus. Die Studie von French, Pidada, Denoma, McDonald und Lawton aus dem Jahr 2005 wird zitiert bei Shwalb et al., East and Southeast Asia, 453.
 
86
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 153.
 
87
Ting-Toomey & Oetzel, Managing Intercultural Conflict Effectively, 48. Erklärung der englischen Begriffe (vgl. http://​dict.​leo.​org):Self-face concern = Wahrung des eigenen Gesichts/der Eigeninteressen Other-face concern = Achten auf das Gesicht/die Interessen des anderen dominating = beherrschen, dominieren neglect = unterlassen, verwerfen, zurücksetzen integrating = integrieren, verflechten, einbinden (Win-win-Lösung) emotional expression = Beschreibung von Gefühlen (gewaltfreie Kommunikation vgl. 4.4.2) Third party help = Einsatz eines Mediators compromising = Kompromiss suchen avoiding = aus dem Weg gehen, ausweichen, meiden obliging = jdm. entgegenkommen, einen Gefallen tun, jdn. (für die Zukunft) binden.
 
88
„Die angepassten Verhaltensweisen passen nicht zusammen, wenn sich nur eine Seite anpasst oder eine oder beide Seiten ‚überanpassen‘“, so Mattls Schlussfolgerung. Mattl, InterKULTURelle interpersonale Konflikte? Ansatzpunkte zum Verständnis von Konfliktentstehung und Konfliktverhalten im interkulturellen Kontext, 142. Das beste Ergebnis wird erzielt, wenn jeder zuerst indirekt die Verhaltensweisen des anderen bestärkt, auch ohne von deren Sinn überzeugt zu sein. Siehe auch Rathje, „Holzhammer und Mimose: Interkulturelles Konfliktverhalten in der deutsch-thailändischen Zusammenarbeit“, Interculture Online 3 (2003).
 
89
Mattl vergleicht u. a. Studien von Chan & Goto (2003: Hongkong – USA), Brew &Cairns (2004: westliche Expatriates – asiatische MangerInnen) sowie Hong (2005: Studenten USA-Korea). Mattl, InterKULTURelle interpersonale Konflikte?, 129, 135–142, besonders Übersichtstabellen auf S. 139.
 
90
Mehr dazu im Kapitel über interkulturelles Coaching unter 5.3.4.
 
91
Der indonesische Effektivitätsfaktor ist ein guter Umgang mit Informationen und „konative Übereinstimmung“ (siehe 4.1.1 und Fußnote dort). Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 175.
 
92
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 132.
 
93
Lewis, Handbuch Internationale Kompetenz, 72.
 
94
Dieser Ausdruck stammt nach Lewis von John Paul Fieg, der die thailändische Auffassung von Zeit untersucht hat.
 
95
Vgl. Kuhl et al., Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, 79 über den integrativen Motivationstyp: „Zur Unterstützung ihres Entscheidungsfindungsprozesses, fühlen‘ sie sich in die Zukunft, um zu spüren, wie es wäre, bereits dort angekommen zu sein“ und „Die Arbeit unter Zeitdruck macht integrativen Verkäufern keinen Spaß. Für gute Entscheidungen benötigen sie eine entspannte Atmosphäre“.
 
96
Jedes Interview wurde mit der Grafik eines Kamels beendet, das gerade das Fell wechselt. Dazu wurde die Frage gestellt: „Wenn man von einer Kultur in die andere wechselt, muss man nicht nur Dinge lernen, sondern auch etwas verlernen. Jemand nannte das ‚culture shedding‘ = Haarausfall oder Fellwechsel. Was hast Du in Deutschland verlernen müssen?“ Mit dieser Frage sollte sichergestellt werden, dass eventuell unerwähnte Punkte beachtet werden. Vgl. Anhang 1.
 
97
Rosinski, Coaching Across Cultures: New Tools for Leveraging National, Corporate & Professional Differences, 178.
 
98
Die “Communication Patterns” von Lewis unter 4.3.2 zeigen, dass am Ende von deutschen Verhandlungen Klarheit steht, am Ende von indonesischen aber Mehrdeutigkeit.
 
99
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 157.
 
100
Tjitra, Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme, 156.
 
101
House et al. (Hg.), Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, 15. GLOBE ist ein Akronym für „Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Program” und baut auf Hofstedes Dimensionen UVI, MDI, IDV und MAS sowie auf Forschungen von Kluckholm, Strotbeck, Triandis und McCelland auf.
 
102
Daten aus House et al. (Hg.), Culture, Leadership and Organizations, 714.
 
103
Die GLOBE-Studie zeigt die Netze für die beiden Cluster auf den Seiten 693 für Southern Asia und 695 für Germanic Europe. Auf Seite 714 finden sich die Werte für die einzelnen Länder innerhalb der Cluster. Daraus wurde von der Verfasserin hier das Netz der CLT-Leiterschaftsstile zum Vergleich der beiden Nationen erstellt. CLT steht dabei für “GLOBE Culturally Endorsed Implicit Theory of Leadership” oder kurz “Cultural Leadership Theory” (ebd. S. 16).
 
104
Niedrigere Bewertungen in dieser Dimension erhielt nur noch Albanien, das genau wie Indonesien bis vor wenigen Jahren eine Diktatur war.
 
105
„Humane orientation is operationalized as the degree of concern, sensitivity, friendship, tolerance, and support that is extended to others at the societal, organizational, and leadership levels. Highly humane-oriented behaviors include care, nurturance, and help to others, whereas low humane orientation involves promoting self-interest and lack of consideration.” House et al. (Hg.), Culture, Leadership and Organizations, 595. „Humane-oriented leaders“ sind am effektivsten in Südasien, obwohl überall der Wunsch nach mehr von dieser Dimension vorhanden ist (ebd. 591 f.).
 
106
Der Psychologiestudent Partogi aus Jakarta erklärt auf der Lernplattform Sinau.me einem Chinesen, wie sich das im Beruf auswirkt: Der Leiter hört auf den Herzschlag der Mitarbeiter, um durch gesunde Emotionen eine gute Arbeit zu ermöglichen. Hier betätigt sich der Leiter quasi als Ratgeber und ‚Seelsorger‘. http://​sinau.​me/​hcli/​2010/​11/​24/​javanese-concept-of-leadership-and-its-implementation-on-indonesian-business/​ (14.01.2011). Vgl. Kuhl et al., Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, 51.
 
107
Dieser Stil setzt sich aus hauptsächlich aus hoher Machtdistanz und hoher Unsicherheitsvermeidung zusammen und wird beschrieben als „self-centered, status conscious, conflict inducer, face saver, procedural“ (ebd. 48). Höhere Werte als Indonesien mit 4.12 weisen nur Iran, Albanien und Taiwan auf. China liegt mit 3.80 einiges niedriger!
 
Metadata
Title
Wenn Indonesier in Deutschland führen
Author
Eva-Sabine Petry
Copyright Year
2012
Publisher
VS Verlag für Sozialwissenschaften
Book
MigrantInnen als Führungskräfte

Print ISBN: 978-3-531-19643-5

Electronic ISBN: 978-3-531-19644-2

Copyright Year: 2012

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-531-19644-2_5