Management von Kundenbeziehungen

In der Marketingdisziplin zeichnet sich seit mehr als zwei Jahrzehnten ein beachtlicher Wandel ab, der mit weitreichenden Akzentverlagerungen in der Gestaltung von Kundenbeziehungen verbunden ist. Eine fast unübersehbare Zahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen mit dem Titel Relationship Marketing, Management von Geschäftsbeziehungen, Customer Relationship (CRM) oder Customer-Lifetime-Value-Management legt davon ein beredtes Zeugnis ab, wie die aktuelle Diskussion über die Implementierung und Wirkungsweise leistungsfähiger Kundenbindungsprogramme in der Unternehmenspraxis zeigt. In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft haben vor allem Diller sowie Plinke den Geschäftsbeziehungsansatz aufgegriffen und Bruhn eine umfassende Monographie zum Relationship Marketing vorgelegt (Diller 1996; Plinke 1997; Bruhn 2001). Gemeinsames Merkmal dieser Ansätze sind Interaktionen von Anbietern und Nachfragern einerseits und die längerfristige Existenz und Entwicklung der Geschäftsbeziehungen andererseits. Dem auf kurzfristige Erfolgswirkungen ausgerichteten Transaktionsmarketing steht hierbei eine ganzheitliche und prozessuale Betrachtung mit dem Ziel der Generierung nachhaltiger Kundenwerte gegenüber (Helm/Günter 2001).

Seit Jahren bekennen sich Unternehmen, die auf umkämpften Wettbewerbsmärkten agieren, zu den Zielen der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit. Grundsätzlich ist damit der Aufgabenbereich des Marketing angesprochen, das sich als eine Führungskonzeption versteht, mit deren Hilfe Unternehmen konsequent auf die Bedürfnisse (externer) Kunden ausgerichtet werden. Doch in der Realität wird dieser konzeptionelle Anspruch nicht eingehalten. Das Marketing beschränkt sich weitgehend auf die Entwicklung und den Einsatz externer marktbezogener Instrumente (Marketingmix), während die interne Förderung und Durchsetzung kundenorientierten Denkens und Handelns nicht als Marketingaufgabe verstanden wird. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die kundenbezogenen Ziele verfehlt werden, wenn nicht auch die innerbetrieblichen Subsysteme und Prozesse konsequent kundenorientiert ausgerichtet werden, und wenn es den Mitarbeitern an kundenorientierten Einstellungen und Verhaltensweisen mangelt. Interne Kundenorientierung erweist sich somit als wesentlicher Treiber der externen Kundenorientierung (Vandermerve/Gilbert 1991; Bruhn 2003a; Bruhn/Georgi 2008; Johnston 2008). Auf der Basis dieser Erkenntnis gewinnt die Überzeugung immer mehr an Bedeutung, dass die auf den externen Kunden bezogene Marketingperspektive einer internen Ergänzung bedarf, eines internen Marketing.

Die Analyse der Kundenbindung ist seit Beginn der 1990er Jahre ein zentrales Forschungsfeld in der Marketingwissenschaft (Bruhn 2001) und ebenfalls ein dominierendes Thema in der Marketingpraxis. Für Unternehmen stellt die Kundenbindung ein strategisch reizvolles Ziel dar, da treue Kunden mit kontinuierlicher Umsatzgenerierung, Kostenersparnissen im Marketingbereich, positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation, höheren Zahlungsbereitschaften, Möglichkeiten des Cross Selling und dem Aufbau von Wechselbarrieren in Verbindung gebracht werden (Diller 1996, Reichheld/ Teal 1996). Dies begründet den i. d. R. höheren Kundenwert von treuen Kunden gegenüber Personen, die häufig ihre Anbieter wechseln. Wichtige Determinanten für die freiwillige Bindung von Personen an Marken bzw. Einkaufsstätten sind deren Erwartungshaltung und Zufriedenheit (Bruhn/Georgi 2000; Bruhn et al. 2006; Homburg et al. 2008). Einhergehend mit der Analyse zur Kundenbindung wurde daher auch die Erforschung der Kundenzufriedenheit forciert, größtenteils basierend auf den theoretischen Ausführungen zum Confirmation/Disconfirmation Paradigma (z. B. Oliver 1993; Homburg et al. 2008).

Die Pflege und der Erhalt von Kundenbeziehungen sind seit Mitte der 1990er Jahre immer stärker in den Mittelpunkt des Marketing gerückt (Diller/Kusterer 1988; Diller 1995; Krafft 2003; Diller et al. 2005; Krafft 2007; Bruhn 2009). Viele Unternehmen invesieren hohe Summen in CRM-Systeme oder Kundenbindungsprogramme, wie Kundenclubs, Bonus- und Kundenkartensysteme (Wilde et al. 2005). In der Erwartung steigender Umsätze und Gewinne unternimmt man dabei große Anstrengungen zur Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Bruhn/Homburg 2008). Allerdings erweisen sich nicht alle Kunden als gleichermaßen wertvoll, weshalb kostenintensive Beziehungsoffensiven nach dem Gießkannenprinzip nicht die gewünschten Wirkungen erzielen können. Vielmehr zeigt sich die Notwendigkeit, die Marketinginvestitionen für eine Maximierung des Gesamtunternehmenserfolgs so auszurichten, dass letztendlich die „richtigen“ Kunden identifiziert und gebunden werden (Bruhn 2007).

Traditionell ist das Rechnungswesen in vielen Unternehmen nach wie vor primär an Produkten orientiert. Gerade in Zeiten einer hohen Wettbewerbsintensität, stagnierender und zunehmend liberalisierter Märkte wird die Orientierung am Kunden aber immer wichtiger. Aufgabe des Controllings ist es daher, Fakten- und Methodenwissen konsequenter als bislang an den Erfordernissen einer kundenorientierten Unternehmenssteuerung auszurichten. Einfach ausgedrückt geht es darum, Transparenz derart zu schaffen, dass die beschränkt zur Verfügung stehenden Ressourcen in jene Kundenbereiche des Unternehmens gelenkt werden, die die höchste Wertschaffung erwarten lassen. Wert schafft ein Unternehmen dabei immer dann, wenn es Gewinne über die Kapitalkosten hinaus erwirtschaftet. Gelingt dies auf Dauer nicht, werden sich die Kapitalgeber zurückziehen und ihr Kapital in eine bessere Alternative investieren. Gerade in einer globalen Krise – wie sie derzeit zu beobachten ist – trennt sich die Spreu vom Weizen. Unternehmen sind daher gut beraten, ihre Führungsinstrumente an den Erfordernissen einer wert- und kundenorientierten Unternehmenssteuerung auszurichten.

Im Gegensatz zu vielen anderen Endverbrauchermärkten wie z. B. für Telekommunikation, Finanzdienstleistungen oder auch Energie werden beim Verkauf von Gütern des täglichen Verbrauchs oder auch FMCG-Gütern üblicherweise nicht die Kundendaten erfasst. Damit sind Kundenbindungsprogramme, welche die Kundenanschrift und/oder das Einkaufsverhalten benötigen, wie etwa die Zusendung individualisierter Angebote, zunächst einmal nicht möglich. Es gibt zwar Versuche, diesen Nachteil zu überwinden. So haben Kartensysteme wie Pay-back für die Emittenten vor allem das Ziel, die Kundendaten zu erfassen. Darüber hinaus gibt es Bestrebungen mancher FMCG-Hersteller, Kundenclubs zu installieren bzw. besonders profitable Kundengruppen auch besonders anzusprechen. Das Programm „Golden Homes“ von Procter & Gamble ist ein Beispiel dafür. In beiden Fällen entsteht jedoch keine auch nur halbwegs vollständige Kundendatenbank mit den zugehörigen Einkäufen.

Jedem Unternehmen ist bewusst, dass unterschiedliche Kunden einen unterschiedlichen Wert für das Unternehmen haben. Entsprechend sollten die Akquisition wertvoller Kunden und das wertorientierte Management der Kunden über ihren Lebenszyklus für das Unternehmen höchste Priorität aller auf den Markt ausgerichteten Aktivitäten besitzen. Dieser Grundgedanke ist der Ursprung des Customer Equity Management (CEM), das darauf abzielt, durch die Gewinnung, Bindung, Bearbeitung und Entwicklung von Kunden den Wert der gesamten Kundenbasis eines Unternehmens zu optimieren.

In den letzten Jahren konnte in der Marketingpraxis eine Akzentverschiebung beobachtet werden, die statt einer Transaktionsorientierung nun die Beziehungsorientierung in den Mittelpunkt rückt (Bruhn 2009b, S. 487). In diesem Rahmen beschäftigen sich die Marketingwissenschaft und -praxis seit geraumer Zeit mit den „4 Ks“ (Tuzovic 2004, S. 42; Esch et al. 2006, S. 392 ff.; Eggert 2006, S. 43 ff.; Meyer et al. 2006, S. 66), von der Kundenorientierung, über die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung bis zum Kundenwert. Vor dem Hintergrund, dass es günstiger ist, vorhandene Kunden zu binden, als neue Kunden zu gewinnen, erfolgte eine Konzentration auf die vorhandenen Ist-Kunden. Die Bindung der Kunden kann sich dabei auf Marken, Mitarbeiter und/oder Einkaufstätten beziehen (Bruhn/Hadwich 2007, S. 85). Für Unternehmen mit mehreren Marken sollte sich das Bindungsmanagement auch auf das Unternehmen beziehen, nicht nur auf die Marke. Da sich die Kunden in Bezug auf ihren Wert für ein Unternehmen unterscheiden, folgt als fünftes K die Kundensegmentierung. Die Segmentierung stellt somit eine Grundlage für das Customer Relationship Management dar (Grabner-Kräuter/Schwarz-Musch 2009, S. 181).

Auf den ersten Blick scheint das Neue nirgends eine so große Rolle zu spielen wie im Marketing. Allein mit dem Versprechen „Neu!“ zieht man vielleicht keine Käufer mehr an. Gleichwohl gilt die Aufmerksamkeit der meisten Marketingmanager, Marktforscher und Markenexperten nach wie vor hauptsächlich neuen Produkten, neuen Preisvorteilen, neuen Kanälen, neuen Werbebotschaften und natürlich den neuen Kunden, die mit den geballten Neuigkeiten gewonnen werden sollen. Aber hält dieser Glaube an das Neue einer kritischen Prüfung stand? Nur zum Teil. Niemand wird sich neuen Geschäften verschließen, aber wer trotz der Verlockung eines wachsenden Kundenstamms das Ergebnis im Auge behält, wird neue Geschäfte bevorzugt mit bestehenden Kunden tätigen wollen.

Dem stetig wachsenden Nonprofit-Sektor in Deutschland wird von Wissenschaftlern eine zunehmende Bedeutung und zugleich auch eine betriebswirtschaftliche Professionalisierung attestiert (Zimmer 1997; Bruhn 2005; Kraus/Stegarescu 2005; Helmig/ Michalski 2008). Die Professionalisierungstendenzen in Nonprofit-Organisationen (NPO) beziehen sich beispielsweise auf die Schaffung von Transparenz zur Verwendung von Spendengeldern, auf die Verbesserung der Prozesse innerhalb der Nonprofit-Organisation, auf die Motivation von Ehrenamtlichen und selbstverständlich auch auf den Aufbau, die Pflege sowie die Weiterentwicklung von Beziehungen zu den diversen Anspruchsgruppen. Letzteres bildet unter dem Oberbegriff „Management von Nonprofit-Beziehungen“ den Kern dieses Beitrags (McMillan et al. 2005; Wright/Taylor 2005; Sargeant/Hudson 2008; Helmig et al. 2009).

Das Management von Kundenbeziehungen, oder auch Relationship Marketing (Bruhn 2009), stellt eine auf das Beziehungsmanagement abzielende Ausrichtung des Marketing dar. Bezieht sich das klassische Management von Kundenbeziehungen insbesondere auf den kommerziellen Bereich, so wird dieser Ansatz auch im Bereich des Non-Profit-Marketing als relevantes Instrument zur Entwicklung von „anspruchsgruppengerichteten Verhaltensstrategien“ angesehen (Bruhn 2006, S. 217). Durch die Nähe der meisten Non-Profit-Bereiche zum Dienstleistungsbereich wird davon ausgegangen, dass sich die Ansätze des klassischen Managements von Kundenbeziehungen aus dem kommerziellen Dienstleistungsbereich direkt auf den Non-Profit-Bereich übertragen lassen (Bruhn 2009). In Bereichen, in denen die Beziehungen zwischen den Marktakteuren komplex sind, ergeben sich jedoch zusätzliche Anforderungen, die im klassischen Management von Kundenbeziehungen aus dem kommerziellen Dienstleistungsbereich weniger relevant sind. Insbesondere in Bereichen, in denen Leistungsempfänger und Leistungsfinanzierer getrennt auftreten, wird Anpassungsbedarf der klassischen Ansätze des Managements von Kundenbeziehungen gesehen (Bruhn 2009, S. 308). Das Gesundheitswesen in Deutschland stellt einen solchen Bereich dar, der durch überaus komplexe Kunden- und Anspruchsgruppenbeziehungen gekennzeichnet ist. Daraus ergeben sich Beziehungsstrukturen, die zusätzliche Anforderungen an das Management von Kundenbeziehungen stellen. Eine direkte Übertragung des klassischen Ansatzes des Managements von Kundenbeziehungen ist daher im Gesundheitswesen nur in bestimmten Teilbereichen möglich.

Die Bankenlandschaft sieht sich in Folge der Subprime-Krise weltweit den gravierendsten Herausforderungen der jüngeren Geschichte gegenüber. Nicht zuletzt durch die Vertrauenskrise, die darin gipfelte, dass der Interbankenhandel – also das Leihgeschäft zwischen Instituten – zum Erliegen gekommen ist, wurde in der Bankenwelt der Fokus auf den Privatkunden verstärkt. Aber auch das „Wegbrechen“ der Möglichkeiten zur Ertragsgenerierung mittels derivativer Geschäfte führt zu einer Besinnung auf das häufig vernachlässigte ehemalige Kerngeschäft – das Kundengeschäft.

In den letzten Jahren hat sich der Fokus der Marketingforschung und -praxis verstärkt auf den Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen gerichtet. Zentrale Triebfeder ist dabei die Erkenntnis, dass die Bindung von Kunden zu einer Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolges von Unternehmen führt (Zeithaml 2000; Bruhn/Georgi 2005). Eine ernsthafte Gefährdung für den Beginn bzw. Fortgang einer Geschäftsbeziehung sind von Kunden wahrgenommene Probleme vor, während oder nach dem Kauf eines Produkts. Anbieter sehen sich daher der Notwendigkeit gegenüber, auf die Unzufriedenheit von Kunden adäquat zu reagieren. Verschiedene Arbeiten weisen darauf hin, dass hierzu das Beschwerdemanagement einen wertvollen Beitrag leisten kann (TARP 1986; Stauss/Seidel 2002; Homburg/Fürst 2007a).

In Abhängigkeit des Kundenbeziehungsstatus erlangen unterschiedliche Instrumente der Markenkommunikation eine besondere Relevanz zur Kundenansprache und -pflege. Instrumente der Live Communication stellen auf die persönliche Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen sowie das multisensuales Erleben und Erfahren einer Marke ab. Damit eignen sie sich in besonderer Weise, um die Bindung zwischen Kunde und Marke zu stärken. Brand Lands haben als Form der Live Communication eine zunehmende Verbreitung gefunden. Angesichts der hohen Investitionen und Kosten für den Einsatz von Brand Lands als Kommunikations- und Vertriebsplattform stellt sich allerdings die Frage, welche Wirkungen dieses Instrument entfalten kann und wie seine Effizienz im Vergleich zu den Instrumenten der klassischen und virtuellen Kommunikation zu beurteilen ist. Die Beantwortung dieser Frage steht im Mittelpunkt des vorliegenden Beitrages. Damit verknüpfen die Ausführungen jene Perspektiven des Marken-, Kundenbeziehungs- und Kommunikationsmanagements, denen sich auch Prof. Dr. Manfred Bruhn im Rahmen seines akademischen Wirkens intensiv widmet und durch die er eine hohe nationale wie internationale Anerkennung erfahren hat.

Die Direktkommunikation, in ihren Anfängen vor allem von Versandhändlern und Buchclubs eingesetzt, hat sich zunehmend in der Marktkommunikation von Unternehmen etabliert und dient dort der Anbahnung, Verstärkung und Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen (Wirtz 2005, S. 14). Verstanden als eigenständige Profession, wird die Direktkommunikation dort vor allem genutzt, einzelne Zielpersonen einer relevanten Zielgruppe persönlich anzusprechen, um Interessenten zu gewinnen, die schließlich zu Kunden weiterentwickelt und gebunden werden sollen. Weiterhin übernimmt die Direktkommunikation von Unternehmen zunehmend klassische Kommunikationsaufgaben – darunter die Information, die Bekanntmachung und die Reputationsbildung –, die ebenfalls einen wesentlichen Beitrag zur Anbahnung, Verstärkung und Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen leisten (vgl. zu den Aufgaben der Direktkommunikation beispielsweise Holland 2004, S. 20ff.). Die Marketingzeiten, in denen die Direktkommunikation als flankierende oder Below-the-Line- Kommunikation verstanden wurde, gehören der Vergangenheit an. Vielmehr kann die Direktkommunikation heute als ganzheitlicher Kommunikationsansatz gesehen werden, der in seiner Handhabung großes Potenzial für ein Kommunikationsmanagement besitzt und äußerst flexibel ist. Diese Erkenntnisse können mit Gewinn auf den institutionellen Bereich übertragen werden.

Kundenbeziehungen sind ein wesentlicher Erfolgstreiber von Unternehmen. Folglich kommt dem Management der Kundenbeziehungen eine wichtige Rolle zu (Bruhn 2008). In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich das Relationship Marketing als eine zentrale Forschungsrichtung innerhalb der Marketingdisziplin entwickelt. Der Jubilar Manfred Bruhn ist ein Vorreiter in diesem Bereich, indem er in Forschung und Lehre wesentliche Beiträge zur Weiterentwicklung des Forschungsgebiets geleistet hat und weiter leistet.

Der Jubilar Manfred Bruhn ist einer der Pioniere in der Fachdisziplin des Relationship Marketing und hat dabei entscheidende Denkanstöße für die Entwicklung eines Managements von Kundenbeziehungen gegeben. Der vorliegende Beitrag greift verschiedene dieser durch Manfred Bruhn etablierten Konzepte des Relationship Marketing auf und untersucht mit deren Hilfe den Einsatz und die Auswirkungen von Technologien in Kundenbeziehungen.

Das Kernanliegen des Relationship Marketing ist die „Steuerung von Kundenbeziehungen“ (Bruhn 2009a, S. 10). Dies setzt voraus, dass die Anbieter die Wünsche, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden kennen, um in den unterschiedlichen Phasen des Relationship Marketing entsprechend reagieren und dauerhaft rentable Geschäftsbeziehungen aufbauen zu können. Als elementare Grundlage und gleichzeitig Wurzel des Relationship Marketing kann dabei der Austauschprozess und die genaue Kenntnis des Entscheidungsverhaltens der Kunden bezeichnet werden (Kotler 1972, S. 47ff.; Bruhn 2009a, S. 7). Gerade in jüngster Zeit sind jedoch grundlegende Änderungen im Entscheidungsverhalten der Kunden festzustellen, was insbesondere auf den verbesserten Informationsstand und den daraus resultierenden höheren Ansprüchen an Produkt- und Servicequalität sowie dem zunehmenden Wunsch nach individuellen Leistungen (Homburg/Bruhn 2005, S. 5ff.; Bruhn 2009b, S. 113ff.) zurückzuführen ist. Kunden stehen dabei nicht nur vor dem Problem eines Information Overload (Lurie 2004), sondern es ergibt sich zunehmend auch ein Product Overload. Als Product Overload bezeichnen wir dabei die Überflutung des Nachfragers mit Produktangeboten bzw.

Die Marketing- und Dienstleistungsforschung beschäftigt sich in jüngerer Vergangenheit zunehmend auch mit Gesundheitsmärkten und dem öffentlichen Gesundheitswesen (Singh et al. 2004; Berry/Bendapudi 2007; Stremersch 2008). Diese Entwicklung an der Schnittstelle zwischen Marketing und Gesundheit zeigt sich auch an einer Reihe von Special Issues zur Thematik Gesundheit in marketingorientierten Zeitschriften (Beispiele sind folgende Ausgaben: „Health and Marketing” (International Journal of Research in Marketing 2008), „Pharmaceutical Marketing” (Journal of Consumer Marketing 2005), „Managing the Future of Health Care Delivery” (Journal of Business Research 2004), „Health Care Research” (Journal of Business Research 2000) an der Fülle von Marketingthemen in der sozialmedizinischen Literatur sowie an der Existenz verschiedener Schnittstellen-Zeitschriften (z. B. Health Marketing Quarterly, Marketing Health Services, Journal of Health Care Marketing).

Für die Vermarktung von Sachleistungen wird seit längerem die Bedeutung des Angebots zusätzlicher Dienstleistungen betont. Hintergrund ist die Überlegung, dass sich produktbezogene Differenzierungen gegenüber dem Wettbewerb in vielen Sachleistungsmärkten kaum noch über den Produktkern oder das formale Produkt erreichen lassen, sodass Unternehmen, die sich vom Wettbewerb nicht allein über den Preis abheben wollen, Produkterweiterungen durch das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen (vgl. zum Begriff Voeth et al. 2004) vornehmen müssen. Versicherungs- und Finanzdienstleistungen beim Autokauf, Liefer- und Montagedienstleistungen beim Möbelkauf oder erweiterte Garantien und Serviceleistungen beim industriellen Maschinenkauf stellen Beispiele für den inzwischen auf Sachleistungsmärkten weit verbreiteten Trend zum Angebot produktbegleitender Dienstleistungen dar. In vielen Unternehmen setzen Unternehmen aber auch deshalb auf produktbegleitende Dienstleistungen, weil sie hierin nicht allein eine Chance sehen, den Absatz der Kernleistung (z. B. Autos, Möbel oder Maschinen) zu sichern, sondern weil sie sich durch das Angebot zusätzliche Umsätze versprechen.

Das Marketing wurde in den letzten Jahrzehnten durch die Betrachtung von dyadischen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern dominiert (Bruhn/Georgi 2006). Dabei verstand man Transaktionen zunächst als diskrete (voneinander unabhängige) Ereignisse, später auch als relationale Phänomene (Bruhn 2002a; 2002b). Die Marketingtheorie und -praxis vernachlässigte (mit wenigen Ausnahmen) jedoch, Interaktionen zwischen Konsumenten zu analysieren. Gerade Begegnungen zwischen Individuen beeinflussen jedoch deren Wahrnehmung, Beurteilung und Akzeptanz von Produkten und Marken (Bearden/Etzel 1982). Die isolierte Betrachtung des Konsumentenverhaltens als Entscheidung Einzelner ist daher um Einflüsse der näheren und weiteren Umwelt zu ergänzen. Die Bedeutung dieser sozialen Aspekte des Konsums lässt sich als Komplement zu der vorherrschenden, individualistisch ausgerichteten Forschung zum Konsumentenverhalten verstehen (Cova 1997; 1999).

Mitarbeiter gelten als „the organization’s most valuable asset“ (Papasolomou- Doukakis 2002, S. 87). Dies ist spätestens seit den Zeiten des „war for talents“ bekannt, dem Krieg um die besten Mitarbeiter. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter auch „the brands most valuable asset“ darstellen können, hat sich erst in den letzen Jahren durchgesetzt. Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Markenführung basiert darauf, dass es nicht allein damit getan ist, eine Marke durch bunte Bilder und schöne Anzeigen in der klassischen Kommunikation aufzubauen, sondern dass das in der Werbung aufgebaute Markenversprechen an allen weiteren Kontaktpunkten eingelöst werden muss (Esch et al. 2008, S. 123). Um die integrierte Kommunikation (Bruhn 2006a; Esch 2006) wirksam über alle Kontaktpunkte umsetzen zu können, wird zu Recht gefordert, dass insbesondere die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die Markenidentität kennen und entsprechend handeln müssen. Vor allem in der Kommunikationsabteilung sollte die Bedeutung und Notwendigkeit integrierter Kommunikation bekannt sein (Bruhn, 2006b, S. 26).