Obwohl Familienunternehmer wissen, dass bei Konflikten Geschäft und Privatleben gleichermaßen bedroht sind, hapert es vielerorts bei der Family Governance. Dreh- und Angelpunkt ist die Kommunikation.
Inhabergeführte Unternehmen sind eine wichtige Säule für das wirtschaftliche Wachstum in Deutschland. Doch oft haben sie kein Image.
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Familienunternehmen sind immer für eine Geschichte gut. Dabei stehen auf der einen Seite die Erfolgsgeschichten. Zum Beispiel, dass laut dem Global Family Business Index 2019 der Universität St. Gallen und der Beraterfirma EY die Erlöse der weltweit 500 größten Familienunternehmen in den letzten zwei Jahren im Schnitt um fast zehn Prozent auf knapp 15 Milliarden Dollar stiegen. Insbesondere deutsche Familienunternehmen wie Bosch, Metro, Remondis oder Jungheinrich, die neu in der Rangliste sind, haben demnach maßgeblich zu dem Anstieg beigetragen.
Auf der anderen Seite finden sich die Dramen. Denn wenn in familiengeführten Firmen Streit ausbricht, berichten darüber sowohl Klatschblätter als auch die Wirtschaftspresse. Die Beispiele reichen von Aldi über Faber-Castell bis zum Kaffee-Imperium Darboven. In der Regel geht es bei den Zerwürfnissen um die Nachfolge, das Erbe, um Führungspositionen und Zukunftsstrategien – nicht selten, weil es an Family-Governance-Mechanismen mangelt. Deren Ziel ist es, faire, transparente sowie überprüfbare Regeln für die Familie und deren Zugang zum Unternehmen zu schaffen, wie Birgit Felden et al. in dem Buch "Management von Familienunternehmen" erklären (Seite 357).
Problembewusstsein ist vorhanden
Dass solche Regelungen nötig sind, sehen die meisten Unternehmerfamilien wohl ein. Dennoch gab in der Studie "Die Unternehmerfamilie und ihre Familienstrategie" des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke nur etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) von 214 befragten Mitgliedern von Unternehmerfamilien an, über einen Gesellschaftsvertrag zu verfügen. Die Untersuchung ist der Frage nachgegangen, inwiefern Family Governance in der Praxis gelebt wird. Am verbreitetsten sind demnach Familientage, die 59 Prozent der Befragten veranstalten, um den Zusammenhalt zu stärken. Bei 52 Prozent gibt es ein Familiengremium beziehungsweise "Kümmerer".
"Die Ergebnisse sind ermutigend und alarmierend zugleich“, sagt Prof. Dr. Tom A. Rüsen, geschäftsführender Direktor des WIFU und Mitautor der Studie. Zwar zeige sich, wie sehr sich Unternehmerfamilien inzwischen mit Familienstrategien auseinandersetzen und daran arbeiten, Strukturen für das Überleben des Unternehmens zu entwickeln. Gleichzeitig werde aber auch deutlich, dass nicht wenige Familien noch immer das Risiko ausblenden, das sich aus dem Nicht-Lösen oder Aufschieben zentraler unternehmens- und familienrelevanter Fragen ergibt.
Viele Family-Governance-Instrumente wenig genutzt
So verfügen der Studie zufolge weniger als die Hälfte der Befragten (45 Prozent) über eine explizite Familienstrategie, eine Familienverfassung oder ein Familienintranet beziehungsweise ähnliche feste Kommunikationskanäle. Gerade mal ein Drittel hat NextGen-Formate entwickelt. Und weniger als ein Viertel der Unternehmerfamilien nutzt ein Family Office, ein Programm zur Gesellschafterkompetenzentwicklung (Familienakademie) oder ein Konfliktmanagementsystem.
Die Studienautoren heben in ihrer Untersuchung insbesondere den Nutzen einer expliziten Familienstrategie hervor. Sie ziele darauf, ein langfristiges Zukunftsbild der Unternehmerfamilie in Bezug auf das gemeinsame Familienunternehmen zu entwickeln, entsprechende Verhaltensweisen für Familienmitglieder zu definieren und dies in einer Familienverfassung festzuhalten. Auf dieser Grundlage befinde sich die Unterfamilie danach in einem fortlaufenden familienstrategischen Prozess der Reflektion und Weiterentwicklung.
Kommunikation ist der Schlüssel
Auch Hermut Kormann warnt vor den "Gefährdungen des Zusammenhalts", die die teilweise weitverzweigten Unternehmerfamilien bedrohen. Um diese in den Griff zu bekommen, rät der Springer-Autor Familienunternehmen, in jedem Fall ein konfliktbegrenzendes Governance-System einzuführen. Hierfür empfiehlt er die folgenden grundlegenden Maßnahmen, die unternehmensindividuell auszugestalten sind (Seiten 326-332):
- Offene Kommunikation und Transparenz
- Trennung der Finanzbereiche des Unternehmens und der Familie
- Eindeutige und klare Regelungen für Entscheidungsverfahren
- Prioritätsregeln für Kompromisse
- Absicherung der Entscheidungsfähigkeit durch einen unabhängigen Beirat