Strategie und Personalmanagement

Warum gestaltet sich die Schnittstelle zwischen der Unternehmensstrategie oft als so schwierig? Ursache dafür finden wir in dem Umstand, dass es weder das strategische Management noch das Personalmanagement gibt. Nach über 50 Jahren intensiver Forschung und Diskussion finden wir keinen Konsens darüber, wie das strategische Management sein Ziel erreicht, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die Diskussion wird dadurch erschwert, dass in den meisten Fällen nur ein sehr partieller Blick auf den Aufbau und den Erhalt des Wettbewerbsvorteils geworfen wird, viele der getroffenen Annahmen implizit bleiben. Auch beim Personalmanagement treffen wir auf sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, welche Ziele das Personalmanagement verfolgt, wer das Personalmanagement konkret durchführt, wer die Kunden des Personalmanagements im Unternehmen sind. In Folge treffen wir sowohl auf der linken als auch rechten Seite der Schnittstelle auf ein hohes Maß an Heterogenität. Dies können wir als Ursache für die an Schwierigkeit identifizieren, eine Verbindung zwischen den Bereichen herzustellen.

Das strategische Personalmanagement als die Schnittstelle zwischen der Unternehmensstrategie und dem Personalmanagement gestaltet sich meist schwierig. Kap. 3 zeigt, dass eine saubere Definition der Schnittstelle möglich ist, wenn wir – unternehmensspezifisch – Antworten auf vier Fragen finden. Erstens eine Antwort auf die Frage, welches Humankapital zur Umsetzung der Unternehmensstrategie benötigt wird. Zweitens müssen wir die Frage beantworten, wie das Personalmanagement ausgerichtet werden soll, um das benötigte Humankapital möglichst effizient bereitstellen zu können. Drittens die Frage, wie sich die HR-Funktion organisiert, damit sie in der Lage ist, die Antwort aus Frage zwei umzusetzen. Viertens suchen wir eine Antwort auf die Frage, wie aktiv das Humankapital in die Strategieentwicklung eingebunden ist. Ein Blick in die Literatur zeigt, dass die verschiedensten Modelle existieren, um eine oder mehrere Fragen zu beantworten, es aber kein Modell gibt – und auch kaum geben kann –, das alle vier Fragen auf einmal beantwortet. Dafür ist die Schnittstelle zu komplex.

Dieses Kapitel beantwortet zusammen mit dem nächsten Kapitel die Frage, wie das benötigte Humankapital bereitgestellt werden kann. Dabei suchen wir Antworten auf der Ebene der HR-Architektur, denn diese dient als Strukturierungshilfe unserer einzelnen Personalinstrumente bzw. -maßnahmen. Es existieren verschiedene Vorschläge für Aufbau generischer HR-Architekturen, die aber jeweils an die konkrete Unternehmenssituation angepasst werden müssen. Die Wahl der HR-Architektur wird meist unbewusst schon bei Gründung des Unternehmens getroffen, hat aber große Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens und ist darüber hinaus später nur mit hohem Aufwand zu ändern. Daher ist ein Verständnis der im Unternehmen vorhandenen HR-Architekturen sehr wichtig. Oft finden wir nicht nur eine, sondern mehrere HR-Architekturen im Unternehmen vor. Manchmal ist es sogar zweckmäßig bzw. notwendig, für unterschiedliche Gruppen von Mitarbeitenden unterschiedliche HR-Architekturen anzuwenden. Die Frage ist, welche Kriterien für eine Segmentierung des Humankapitals sinnvoll sind.

In Kap. 5 begeben wir uns bei der Frage, wie das Humankapital bereitgestellt wird, auf die Ebene der einzelnen Personalinstrumente. Welche Instrumente setzen wir konkret ein, um unsere HR-Architektur mit Leben zu füllen? Bei dieser Frage werden wir uns zwei auf den ersten Blick grundsätzlich verschiedene Schulen anschauen. Auf der einen Seite befürwortet die Best-Practice-Schule den Einsatz bewährter Instrumente. Entweder einzelne Instrumente oder auch Gruppen von Instrumenten, die Best-Practice-Systeme ergeben. Auf der anderen Seite fordert die Best-Fit-Schule die Anpassung der Instrumente an eine Vielzahl von Faktoren wie Gesetzgebung, Kultur und Branche. Wir werden erfahren, dass diese auf den ersten Blick so gegensätzlichen Schulen sich durchaus ergänzen und als verschiedene Filter verstanden werden können, die uns bei der konkreten Auswahl der Instrumente unterstützen. Wenn das Humankapital des Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil bieten soll, dann muss sogar die HR-Architektur mit ihren jeweiligen Instrumenten ein einzigartiges Gebilde sein. Der Weg dorthin ist lang, lohnt sich aber, weil hier ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil geschaffen werden kann.

In diesem Kapitel suchen wir Antworten auf unsere vierte Frage: Wie aktiv soll das Humankapital in die Strategieentwicklung eingebunden werden? Ist die Rolle des Humankapitals eher aktiv oder passiv? Dies hängt in erster Linie davon ab, welcher Strategieschule das Topmanagement anhängt. Vor allem Vertreter des Resource Based View argumentieren, dass dieser Ansatz die Möglichkeit bietet, sich nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren. Die Frage ist, wie dies geschehen kann, da der Resource Based View vage bleibt, wenn es um Vorschläge geht, wie konkret der Wettbewerbsvorsprung auf- bzw. ausgebaut werden soll. Denn wir stehen vor der Aufgabe, aus Mitarbeitenden, die an sich austauschbar sind, in Kombinationen mit anderen Mitarbeitenden oder Ressourcen eine so firmenspezifische Konstellation an Humankapital zu schaffen, die für den Wettbewerb nur schwer kopierbar ist. Es gibt grundsätzlich fünf Optionen, mit denen ein möglichst nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch das Humankapital gestaltet werden kann: der Einsatz ‚besserer‘ Mitarbeitender, die HR-Architektur des Unternehmens, sein Sozial- und Organisationskapital und schließlich die Unternehmenskultur. Die Option, allein durch ‚bessere‘ Mitarbeitende einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, erweist sich aber als selten nachhaltig. Die Wechselwirkungen zwischen den Optionen und deren mangelnde Trennschärfe erklären, warum es nur relativ wenige Firmen schaffen, das Humankapital zur nachhaltigen Differenzierung im Wettbewerb aufzubauen: Wir haben es mit einem komplexen und damit nur schwer zu steuernden Prozess zu tun.

Die Frage, wie die Verbindung zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg aussieht, ist das Thema dieses Kapitels. Diese Verbindung gestaltet sich wie eine Blackbox, bei der wir auf der einen Seite viele Inputs und auf der anderen Seite viele Outputs sehen, aber über weite Strecken scheinbar unklar ist, wie die Inputs mit den Outputs zusammenhängen. Um Antworten zu finden, setzen wir uns zunächst mit der Thematik auseinander, wie der Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg gemessen werden kann. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit einigen Vorschlägen, die entwickelt wurden, um etwas Licht in die Blackbox zu bringen und die Wirkungsmechanismen innerhalb der Blackbox zu erklären. Danach richten wir unseren Blick auf die empirischen Forschungsergebnisse zur Messung und Quantifizierung der Verbindung. Dabei werden wir feststellen, dass wir heute deutlich mehr über die Abläufe innerhalb der Blackbox wissen als noch in den 1990er-Jahren. Allerdings wissen wir – gerade auf der Ebene der HR-Architektur – noch nicht so viel über den Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg, wie wir es uns für unsere tägliche Arbeit wünschen würden. Warum dies so ist und welche Konsequenzen wir daraus ziehen müssen, erfahren wir zum Abschluss des Kapitels.

Die strategische Personalplanung ist ein zentrales Instrument zur Strategieimplementierung, da sie nicht nur konkretisiert, welches Humankapital notwendig ist, sondern auch Hinweise entwickelt, wie dieses Humankapital bereitgestellt wird. Damit beantwortet sie zwei unserer vier zentralen Fragen. Die strategische Personalplanung ist ein dreistufiger Planungsprozess, bestehend aus Erfassung eines Istzustandes, Definition eines Sollzustandes und schließlich der Definition von Maßnahmen, um die Lücke zwischen Ist- und Sollzustand zu schließen. So einfach der Prozess konzeptionell auch ist, so anspruchsvoll ist er in der Umsetzung. Wir betrachten in diesem Kapitel die Szenario-Technik zum Umgang mit der Unsicherheit, genauso wie die Annahmen, auf denen die strategische Personalplanung beruht. Ein Blick in die Praxis zeigt, dass die strategische Personalplanung nicht so verbreitet ist, wie wir es von der Bedeutung des Instrumentes her erwarten dürften. Allerdings stellen wir fest, dass gerade in den letzten Jahren das Interesse an diesem Instrument deutlich gestiegen ist.

In Kap. 9 beschäftigen wir uns mit dem strategischen Kompetenzmanagement, dem zweiten Ansatz zur Strategieimplementierung. Wir können in erster Linie drei Gründe dafür ausmachen, dass dieser Ansatz in den letzten 15 Jahren signifikant an Bedeutung gewonnen hat. Erstens hat die zunehmende Beliebtheit des Resource Based View – und hier besonders der Begriff der Kernkompetenzen – dazu geführt, dass das Interesse am Thema Kompetenzen stark gestiegen ist. Der zweite Grund liegt in der Unzufriedenheit mit der qualitativen Seite der strategischen Personalplanung. Drittens haben die Kompetenzmodelle durch die gemeinsame Sprache eine Klammerfunktion und ermöglichen damit eine Integration der verschiedenen Personalinstrumente, beispielsweise im Personalmarketing, in der Rekrutierung, der Personalentwicklung und auch dem Performance Management. Wir werden in diesem Kapitel erfahren, inwieweit das strategische Kompetenzmanagement den Erwartungen gerecht werden kann, welche Rahmenbedingungen es erfordert und wie verbreitet das Instrument in der Praxis ist.

In Kap. 10 befassen wir uns mit dem Performance Management als Ansatz zur Implementierung der Unternehmensstrategie. Das Performance Management bietet auf Grund der Flexibilität des Ansatzes nicht nur die Möglichkeit, die Tätigkeiten der Mitarbeitenden auf die Unternehmensstrategie auszurichten. Dies erfolgt über einen Kaskadierungsprozess, der die Unternehmensziele in Ziele für die einzelnen Mitarbeitenden herunterbricht. Ebenso kann das Performance Management zur Motivation der Mitarbeitenden auch zur Identifikation von Entwicklungsbedarfen und -potenzialen eingesetzt werden. Die Vielzahl der Ergebnisse, die mit diesem Instrument erreicht werden können, macht das Instrument sehr mächtig. Genauso stellt das Instrument aber im Laufe des Performance-Management-Prozesses sehr hohe Anforderungen gerade an die Führungskräfte bei der Vereinbarung, Überwachung und Bewertung der Ziele. Auch ist der erfolgreiche Einsatz des Performance Management daran geknüpft, dass eine Reihe von Annahmen erfüllt sind, die die Anwendungsmöglichkeiten des Instruments einschränken. Trotz aller Kritik, die am Performance Management in den letzten Jahren laut wurde, ist das Instrument zu Recht weiterhin sehr stark verbreitet.

Der in diesem Kapitel unter dem Namen Human Capital Management vorgestellte Ansatz zur Strategieimplementierung basiert auf dem Talentmanagement. Im Gegensatz zu den bisher diskutierten Ansätzen ist das Human Capital Management kein generelles Konzept, sondern die konkrete Umsetzung des strategischen Talentmanagements bei einer Schweizer Großbank. Das Human Capital Management entwirft eine generische HR-Architektur, die Mitarbeitenden und Führungskräften Orientierung darüber geben kann, welche Instrumente seitens des Personalmanagements zu welchem Zweck eingesetzt werden. Anknüpfend an den Gedanken der HR Scorecards ist es auch für das Human Capital Management eine zentrale Annahme, dass das Humankapital des Unternehmens mess- und überprüfbar ist: Nur wenn es gemessen werden kann, kann es auch aktiv gesteuert werden. Wie diese Messung durchgeführt wird und wie die Messgrößen und Instrumente dazu entwickelt bzw. integriert werden müssen, das sind die zentralen Themen dieses Kapitels. Ob und inwieweit der Ansatz auf andere Unternehmen übertragen werden kann, diskutieren wir abschließend.

In diesem Kapitel fassen wir die Antworten auf die vier zentralen Fragen an der Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Personalmanagement zusammen. Wir stellen fest, dass es zwar keine universelle Antwort auf die Fragen gibt. Dafür existieren aber viele Modelle und Ansätze, die es den Unternehmen ermöglichen, für jede der vier Fragen firmenspezifische Antworten zu finden. Die Verbindung lässt sich herstellen, die Instrumente sind vorhanden. Allerdings müssen wir erkennen, dass nur den wenigsten Firmen diese Verbindung gelingt. Dies lässt sich u. a. auf die geringe Verbreitung der im zweiten Teil des Buches vorgestellten Ansätze zur Strategieumsetzung zurückführen. Neben einer Reihe von materiellen – in der Natur des Personalmanagements liegenden – Hindernissen können wir etliche mentale Hindernisse identifizieren, die es dem Management erschweren, die Schnittstelle sauber zu definieren. Auch wenn die Hindernisse nicht zu unterschätzen sind, so kann diese Verbindung dennoch gelingen.