Agile Finance Transformation

Im nachfolgenden Artikel wird anhand von Beispielen das Thema Change-Management und Mindset bei der Transformation der Finanzabteilung sowie die Förderung von agilen Kompetenzen thematisiert. Growth Mindset und Empowerment sind strategische Prioritäten, die bei Siemens als fokussiertem Technologiekonzern nicht nur die Transformation der Finanzfunktion, sondern generell den Weg zu einer schnelleren und anpassungsfähigeren Organisation bereiten. Im Verlauf dieses Beitrags wird der Begriff Agilität umrissen und die Firma Siemens in Bezug auf Agilität vorgestellt. Mit einer Erhöhung der Taktrate muss sich auch die agile Transformation der Finanzabteilung beschleunigen. Ziel ist es, den Fokus der Finanzabteilungen künftig vermehrt auf mehrwertsteigernde Aktivitäten zu richten und wesentlich mehr in Entscheidungsprozesse involviert zu sein, bei gleichbleibender Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen. Die Förderung agiler Kompetenzen und Methoden unterstützt bestehende Organisationsstrukturen, sich beständig weiterzuentwickeln. Dazu sind Kompetenzen wie Kreativität, positive Führung, Selbstorganisation, Digitalisierung sowie eine Orientierung an einem gemeinsamen, verbindenden Zweck (Purpose) für die Autoren besonders entscheidend.

Die zunehmende Dynamik der Veränderungen im Markt, die gestiegenen Anforderungen der Stakeholder an die Finanzfunktion und nicht zuletzt die Erwartungen junger Finanzmitarbeitenden erfordern ein Umdenken in Bezug auf die traditionellen Arbeitsmethoden sowie der Zusammenarbeit im Finanzbereich. Insbesondere gewinnt das Financial Business Partnering an Bedeutung, da finanzielle Aspekte bei geschäftsrelevanten Entscheidungen eine immer größere Rolle spielen, während gleichzeitig die finanzielle Komplexität zunimmt und nur noch von Finanzexperten beherrscht werden kann. Schlussendlich verlagern sich die Aufgaben der Finanzfunktion weg von den klassischen Tätigkeiten, die automatisiert werden, hin zur Entwicklung von Instrumenten, dem Management von Daten, der Bereitstellung von Analysen und Szenarien und neu auch dem Coding auf Basis von No- oder Low-Code-Tools. Aus diesen Gründen hat sich der Finanzbereich Operations des Migros-Genossenschafts-Bundes entschlossen, auf eine agile Arbeitsweise, wie mittlerweile im IT-Umfeld üblich, umzustellen, um die zuvor genannten Aspekte besser bewältigen zu können. Der folgende Beitrag ist ein Erfahrungsbericht mit Empfehlungen, wie die Umstellung in Richtung Agilität gelungen ist und welche Vorteile sich für die Beteiligten ergeben haben.

Dieser Beitrag soll als flexibel handhabbarer Leitfaden (Playbook) für die agile und digitale Ausrichtung eines KMU dienen, Anregungen geben und auf allfällige Hindernisse hinweisen. Am Beispiel der ifolor, einem Schweizer Familienunternehmen, wird aufgezeigt, welche Arbeitsfelder bei der Transformation hin zu einer agilen Organisation zu berücksichtigen sind. Dabei stehen die Elemente Strategie, Zielsystem, Führung und Zusammenarbeit, Systeme und Tools sowie Kultur im Fokus. Eine Transformation ist ein langer und anspruchsvoller Prozess. Doch mit einem klaren Zielbild vor Augen lohnt es sich, unermüdlich und konsequent daran zu arbeiten, aus Rückschlägen zu lernen und die Neugierde auf das Kommende bei allen Mitarbeitenden hochzuhalten.