Banking 2000

Wohin die Branche in den nächsten Jahrzehnten gehen wird, vermag natürlich niemand genau und verläßlich vorherzusagen. Die gemeinsame Währung wird viel in Bewegung bringen, sie wirkt über unterschiedliche Kanäle auf alle Bereiche der Banktätigkeit, so daß die Prognoseunsicherheit noch größer ist als sonst.

Im Rahmen der strategischen Planungs- und Führungskonzepte von Wirtschaftsunternehmen werden im Hinblick auf die Besetzung von Tätigkeitsfeldern im wesentlichen zwei diametral gegenüberstehende Positionen unterschieden: die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Ausdehnung der Aktivitäten auf geschäftsfeldnahe Bereiche. Für beide Ausrichtungen finden sich in jüngerer Zeit diverse Beispiele. Während etwa Konzerne wie Veba, Metallgesellschaft oder Siemens ihre vielfältigen Geschäftsfelder durchleuchten und in der Tendenz in Richtung auf ihr jeweils angestammtes Geschäft hin reduzieren, läßt sich neben der Automobilindustrie vor allem im Finanzdienstleistungsbereich der Trend zur Größe durch Fusion — oftmals verbunden mit einer Erweiterung des Leistungsspektrums — beobachten. Als Beispiele der jüngeren Vergangenheit sind für den Automobilsektor die Zusammenschlüsse von DaimlerBenz und Chrysler oder Ford und Volvo anzuführen. Im Finanzsektor fusionierten die BayerischeHypotheken- und Wechselbank und die BayerischeVereinsbank wie auch DeutscheBank und BankersTrust.

Diese sehr grundsätzliche, vor kurzem noch tabuisierte Frage nach den erfolgsversprechenden Strukturen der Sparkassenorganisation stellt keine Provokation junger Wilder dar, sondern ist das Resultat veränderter und sich weiter verändernden Umfeldbedingungen. Das traditionelle Bankgeschäft, und das ist nicht nur ein Problem der Sparkassen, ist geprägt von Überkapazitäten insbesondere im Vertriebsnetz, vom intensiven Kosten-und Ertragswettbewerb und von einem anhaltenden Investitions- und Innovationsdruck insbesondere bei der Informations- und Kommunikationstechnologie.

Der Ausschuß der Kreditgenossenschaften des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (im folgenden BVR) hat in einem umfangreichen Projekt die erwartete Entwicklung der Rahmenbedingungen und die sich aus den Veränderungen ergebenden Chancen und Risiken untersuchen lassen. Als Ergebnis wurden unter Berücksichtigung der ebenfalls festgestellten Stärken und Schwächen gemeinsame strategische Zielsetzungen für den Verbund formuliert, die auch in konkreten geschäftspolitischen Vorschlägen für die Kreditgenossenschaften und ihre Verbundpartner münden, um so den skizzierten Herausforderungen zu begegnen.

There is basic agreement among economists that institutions matter - however, there is less agreement about how they matter. For empirical research, the most promising strategies to learn about the functions and functioning of institutions are comparative analysis, i.e. the comparison of institutions performing similar tasks in different environments, and the study of institutional change. As Herbert Simon points out in his “Sciences of the Artificial”, we can learn most about the inner structure of systems by analysing them under extreme conditions (Simon 1996: 12). Institutional change defines just such a situation. Institutions change not by themselves, they do so only under pressure and after adjustment has become inevitable. Institutional change, therefore, offers something like a crash-test for those interested in the functioning of institutions. Like a crash-test, it reveals the inner logic of institutional arrangements and their functional limitations.

In kreditwirtschaftlichen Fachpublikationen wird in der jüngeren Vergangenheit vermehrt auf das Problem der Überregulierung hingewiesen. Lehnhoff beklagt bereits 1997 das verlorengegangene Gleichgewicht zwischen der marktwirtschaftlichen Freiheit einerseits und der erforderlichen staatlichen Kontrolle der Kreditwirtschaft andererseits und fordert einen sofortigen Regulierungsstop. Gleichzeitig wird statt ausgefeilter Detailregelungen die Überlassung von mehr Eigenverantwortung angemahnt (vgl. Lehnhoff, 1997, S. 1167). Diese Eigenverantwortung eines Instituts setzt jedoch verantwortungsbewußtes und freiwillig auferlegtes moralisch vertretbares Handeln voraus. Gerade für Kreditinstitute — das zeigt die Vergangenheit — wird immer wieder das Spannungsfeld zwischen wirtschaftlich wünschenswertem oder erforderlichen Verhalten, ethischmoralischen Grundsätzen und rechtlichen Rahmenbedingungen evident. Der folgende Beitrag soll nun einerseits das Verhältnis von Recht und ethisch-moralischem Verhalten aufzeigen und andererseits die zunehmende Regulierung durch Gesetze — gerade in der Kreditwirtschaft — dahingehend kritisch hinterfragen, inwieweit hierdurch die immer wieder offenkundig werdenden Steuerungsdefizite überwunden werden können. Die theoretischen Überlegungen werden anhand einschlägiger Beispiele aus der Kreditwirtschaft und den diesbezüglichen rechtlichen Regelungen erläutert.

Angesichts der Globalisierung, der Integration der nationalen Finanzmärkte in den internationalen Marktzusammenhang, habe ich mir die Aufgabe gestellt, die durch die sogenannten Finanzmarktförderungsgesetze für die Marktteilnehmer veränderten Rahmenbedingungen zu behandeln. Die Finanzmarktförderungsetze bedeuten eine Umsetzung Europäischer Richtlinien, die das Ziel verfolgen, in der Europäischen Union einheitliche Rahmenbedingungen, ein Level Playing Field, zu schaffen, Ob eine deutsche Bank ihr Geschäft in London, Paris oder Frankfurt macht, ist dann insoweit eine nachgeordnete Frage — unabhängig davon, daß die Arbeitsämter und Immobilienmakler in Frankfurt sich aus nachvollziehbaren Gründen hinter den Appell „Förderung des Finanzplatzes Deutschland“ stellen.

Die Vorschrift des § 15 WpHG geht auf den Anhang der „Richtlinie des Rates vom 5. März 1979 zur Koordinierung der Bedingungen für die Zulassung von Wertpapieren zur amtlichen Notierung an einer Wertpapierbörse“ (79/279/EWG)1 zurück. Dort ist im Schema C als Folgepflicht der Zulassung geregelt, daß „die Gesellschaft das Publikum unverzüglich über neue erhebliche Tatsachen in Kenntnis setzen muß, die in ihrem Tätigkeitsbereich eingetreten sind und die der breiten Ȕffentlichkeit nicht bekannt sind, aber wegen ihrer Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder auf den allgemeinen Geschäftsverlauf zu einer beträchtlichen Änderung der Kurse ihrer Aktien fuhren können“ (Ad hoc Publizität). Die Funktion der Ad hoc Publizität hat zwei Dimensionen: Insider-Prävention und Anleger-Information. Eine wichtige (Insider-)Information, die schnell an den Markt gelangt, vermeidet deren ungesetzliche Ausnutzung zu Insidergeschäften. Andererseits wirkt die durch die Veröffentlichung dieser Information erzielte Transparenz unmittelbar auf eine korrekte Preisbildung am Markt hin und hat somit eine hohe Anlegerschutzfunktion.

Eine Beschäftigung mit dem derzeit sichtbar an Bedeutung gewinnenden Markt für Private Equity setzt voraus, daß hinreichend klar ist, welches spezielle Teilsegment der Finanzmärkte angesprochen und untersucht werden soll. Fast selbstverständlich deckt das Bemühen um eine griffige Marktabgrenzung Überschneidungszonen auf. Auch Überschneidungszonen können auf ökonomische Aktivitäten von Wirtschaftssubjekten hindeuten, die sich um die Entwicklung des Marktes aus unterschiedlicher Perspektive ernsthaft bemühen. Wäre die Marktabgrenzung bereits in einem klaren begrifflichen Rahmen, dann könnte vermutlich auch die Entwicklung des Marktes selbst bereits als abgeschlossen gelten und eine gedankliche Auseinandersetzung damit wäre wenig spannend. Glücklicherweise betrifft der Begriff Private Equity aber einen Markt, der sich in einer sichtbaren Aufbruchstimmung befindet. Die Kreditinstitute haben den Marktchancen entsprechende organisatorische Vorkehrungen getroffen. Versicherungsgesellschaften und andere Finanzintermediäre haben Tochtergesellschaften gegründet oder Abteilungen gebildet, die sich mit Dienstleistungsfunktionen oder dem Private Equity Markt aus der Sicht der Kapitalanlage beschäftigen. Staatliche Stellen beobachten die Marktentwicklung und unterstützen insbesondere im Rahmen der Gesetzgebung sowie durch Förderprogramme die Kapitalsuche der jungen Unternehmen.1

Die Finanzlandschaft in Deutschland befindet sich im Umbruch, daran kann kein Zweifel herrschen. Die Finanzmärkte, die sich vor noch nicht allzu langer Zeit getrost als Oligopol bezeichnen ließen, haben in den letzten Jahren des ausgehenden 20. Jahrhunderts zu einer Wettbewerbsform gefunden, die annähernd einer freien Konkurrenz entspricht. Sicherlich ist es übertrieben zu behaupten, daß ausgerechnet die Versicherungsbranche den Ausschlag zu dieser Entwicklung gegeben hätte. Dennoch hat die Deregulierung der Versicherungsmärkte im Jahre 1992 ein zweifellos wichtiges Signal gesetzt. Weitere wichtige Impulse für die Entwicklung der Finanzmärkte sind in der zunehmenden europäischen (z.B. europäischer Binnenmarkt und Euro) und internationalen Ȕffnung und Verflechtung der Märkte und — natürlich — in der zunehmenden Vernetzung von Ländern, Märkten, Anbietern und Nachfragern durch die neuen Medien zu sehen.

Wirtschaftswissenschaftlichen Veröffentlichungen, insbesondere Publikationen zum Thema Corporate Identity ist zu entnehmen, daß der koordinierte Einsatz aller kommunikationspolitischen Instrumente (corporate Communications) eines Unternehmens wesentlich zu dessen Erfolg beiträgt (Bruhn 1992; Demuth 1987, Koller 1990, Pardey 1985, Wiedmann/Jugel 1987). Als Begründung wird das Konzept der marktorientierten Unternehmensfuhrung, verstanden als die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensbereiche an den Bedürfnissen des Marktes, zugrundegelegt. Der Erfolgszusammenhang soll hier nur vereinfacht dargestellt werden: Die Orientierung an den Kundenwünschen -auch im Bereich der Kommunikationspolitik — sorgt für Kundenzufriedenheit, die durch geeignete Maßnahmen in Kundenbindung umgesetzt werden kann. Aus diversen Studien ist ferner bekannt, daß mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung die Gewinne aus dieser Beziehung für das Unternehmen steigen (Reichheld/Sasser 1991, S. 110f.). Kundenbindung ist aber nicht nur wegen des im Zeitablauf steigenden kundenspezifischen Return on Investment ein strategischer Erfolgsfaktor; gebundene, d.h. loyale Kunden bilden auch eine Markteintrittsbarriere, durch deren Aufbau ein Unternehmen sich gegen Wettbewerbskräfte im Sinne Porters (Porter 1986, S. 26f.) schützen kann.

Im Informationszeitalter ist ein fundamentaler gesellschaftlicher Wandel eingetreten. Das Internet als globales Netz von Informationssystemen ermöglicht immer leichter den Austausch von Daten, Information und Wissen über die politischen Grenzen von Ländern hinweg. Die Welt wird zum “Globalen Dorf”, die Gesellschaftsmitglieder haben als “Dorfbewohner” per “Mausklick” Zugriff auf immer mehr und immer aktuellere Information über wirtschaftliche und politische Begebenheiten aus aller Welt.

Für die Stadtsparkasse München ist 1999 ein besonderes Jahr. Sie kann kurz vor der Jahrtausendwende ihr l75jähriges Bestehen feiern — ein nahezu optimaler Zeitpunkt für den Brückenschlag von der traditionsreichen Vergangenheit zu den Perspektiven, Chancen und Herausforderungen der Zukunft. Ein wesentlicher Teil für diesen Brückenschlag ist die traditionelle Kundennähe der Stadtsparkasse München. Sie ist Kernelement, wenn es gilt, die künftigen Wettbewerbsanforderungen zu meistern. Die Zukunftschance für ein Unternehmen in der Größenordnung der Stadtsparkasse München, mit einer Bilanzsumme von rund 21 Milliarden Mark, circa 2.500 bankspezifisch Beschäftigten und vor allem mit rund 700 000 Kunden, kann nur darin liegen, diese Kunden möglichst eng an das Unternehmen zu binden. Dies bedeutet daß das gesamte unternehmerische Handeln darauf auszurichten ist, den Anforderungen, Wünschen und Bedürfhissen der Kunden gerecht zu werden. Im wesentlichen sind dabei zwei Anforderungsbündel auszumachen. Zum einen ist dies Bereich des TransaktionsBanking. Hier sind Kriterien, wie Schnelligkeit, Zuverlässigkeit, Vertragssicherheit, Verständlichkeit und ähnliche Kriterien Maßstab für die Kunden bei der Wahl und Beurteilung ihrer Bankverbindung. Zum anderen ist dies der Bereich des RelationshipBanking mit Kriterien, wie Problemlösungskompetenz, Individualität oder Qualität des Services. Während Maßnahmen, die auf einen möglichst hohen Standard im Transaktions-Banking zielen, noch relativ schnell umgesetzt werden können — was zugleich auch einen relativ hohen Nachahmungseffekt unter den Wettbewerbern bei erfolgreichen Maßnahmen zur Folge hat — setzt erfolgversprechendes RelationshipBanking in der Regel Änderungsprozesse voraus, deren Erfolg erst mittelfristig sichtbar wird. Denn so einleuchtend die genannten Kriterien für eine erfolgreiche Kundenbeziehung sind, so schwierig sind sie oft in der Praxis zu realisieren.

Wirtschaftliches Handeln vollzieht sich zunehmend im globalen Rahmen. Vor dem Hintergrund stetig verbesserter Kommunikations-, Informations- und Transportsysteme, veränderter politischer Rahmenbedingungen und sich wandelnder wirtschaftlicher Produktions- und Organisationsstrukturen operieren Unternehmen in verschiedenen Ländern, um die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Internationale Unternehmensstrategien zur Verwertung unternehmensspezifischer Wettbewerbsvorteile beruhen auf verschiedenen Formen der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit, die vom Export über Lizenzen bis zu Direktinvestitionen reichen (vgl. HAAS/WERNECK 1998a). Während der Außenhandel in den 80er und 90er Jahren nur etwas stärker als die Weltproduktion zugenommen hat, erreichte der weltweite Bestand an Direktinvestitionen immer wieder neue Höchstwerte. Im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte wurde der Direktinvestition eine wachsende wissenschaftliche Aufmerksamkeit zuteil. Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch in der steigenden Zahl von Publikationen wider, die sich mit dieser Problematik aus theoretischer und empirischer Perspektive auseinandersetzen. Das Phänomen ausländischer Direktinvestitionen hat sich inzwischen innerhalb der Wirtschaftswissenschaften als eigenständiges Forschungsfeld durchgesetzt. Auch bei den Regionalwissenschaften ist ein wachsendes fachliches Interesse an der Direktinvestitionsforschung festzustellen. Im anglo-amerikanischen Raum und in den Niederlanden liegen erste regionalwissenschaftliche Untersuchungen zur Direktinvestitionstätigkeit bereits seit den 60er Jahren vor.

Lieber Hermann! mit diesem Mono-Dialog möchte ich einige Gedanken zur Führung, denen ich in den vergangenen Jahren nachgegangen bin, mit Dir austauschen; nein — besser: Dir vortragen, denn Du kannst ja nicht antworten, da dieser ganze Band eine Überraschung zu Deinem 60. Geburtstag sein soll. Der Beitrag ist insofern kein echter Dialog, wie ich es gewünscht hätte, sondern nur ein „Mono-Dialog“.

Der Fortschritt im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik wird als eine der wichtigsten Antriebskräfte eines umfassenden Wandels der Wirtschaft, aber auch der Gesellschaft angesehen. Während der bisherige Weg zur Informationsgesellschaft eher durch das Zusammenwachsen von Computertechniken, Telekommunikation, Unterhaltungselektronik und audiovisuellen Medien geprägt war, wird nun mit der Integration dieser Teilbereiche die Multimedia-Ära erreicht. Nicht nur in den High-Tech-Bereichen der Unternehmen, sondern auch bei den Privatanwendern und -Verbrauchern werden Telefone und PCs nicht mehr länger „isoliert voneinander nebeneinander“ existieren. Die benötigten Endgeräte können miteinander kombiniert und vernetzt vielmehr als multimediale Kommunikationsstationen mit entsprechender Rechnerleistung und Speicherkapazität vielseitig verwendet werden. Die Voraussetzungen hierfür wurden durch den rasanten technologischen Fortschritt in der Telekommunikation und bei der Computertechnik der letzten Jahre ermöglicht. Auch künftig kann von zunehmenden Leistungskapazitäten und steigenden Geschwindigkeiten bei der Datenübertragung ausgegangen werden. Zugleich etablieren sich neue Dienstleistungsanbieter wie Netzbetreiber und Information Broker. Dies dürfte nicht nur die Art und Weise der Beschaffung von Information, sondern auch die Möglichkeiten ihrer Verwertung revolutionieren. Wissenschaftler, Politiker, Journalisten finden ebenso wie Wirtschaftsakteure und nicht zuletzt Privatpersonen ungehinderten Zugang zu den gewünschten Informationen. Wegen der globalen Vernetzung der Systeme spielen Raum (Entfernung) und Zeit (Verschiebung) keine Rolle mehr.

Die Kreditwirtschaft war in den letzten Jahren neben einer wachsenden bankaufsichtlichen Regulierung vor allem durch starke Strukturveränderungen geprägt. Ein wesentlicher Grund hierfür war die rasante Entwicklung von technologischen Neuerungen, die die EDV-technische Unterstützung der bankwirtschaftlichen Leistungserstellung direkt beeinflußten. Nur so ist zu erklären, daß sich neben klassischen Filialbanken sogenannte Direktbanken und Discount-Broker etablieren konnten, die aufgrund der Nutzung elektronischer Distributionskanäle auf kostenintensive Filialnetze verzichten. Die Gründung einer Filialbank mittels Nutzung elektronischer Medien ist jedoch keine Innovation im eigentlichen Sinne. Das heute häufig als innovativer Vertriebskanal bezeichnete Telefonbanking wurde auch von den klassischen Filialbanken seit Existenz des Telefons genutzt. Innovativ erscheint lediglich die öffentliche Präsentation der Direktbanken.

Es ist heute nicht mehr innovativ, der internen Kommunikation in Organisationen eine hohe Bedeutung für deren Erfolg zuzuschreiben. Forschung und Praxis, Kommunikationswissenschaftler und Inhaber von Funktionen, die sich in und für Organisationen professionell mit interner Kommunikation befassen, haben in einer Vielzahl von Publikationen daraufhingewiesen, dass hier mehr gemeint sein muss als die Herausgabe einer Mitarbeiterzeitschrift. Von dieser These muss heute kein aufgeschlossener Unternehmenslenker mehr überzeugt werden. Sie ist akzeptiert, die „Betriebsredakteure“ haben sich in weiten Teilen der Industrie und der Dienstleistungswirtschaft „ideologisch“ emanzipiert. Sie schreiben und redigieren nicht mehr nur Dokumente der „Hofberichterstattung“1, sondern bedienen einen wesentlich reichhaltigeren Instrumentenkasten.

Deutsche Kreditinstitute stehen unter zunehmendem Konkurrenz- und Kostendruck und können sich immer weniger durch Art und Umfang, als vielmehr durch die Qualität ihres Leistungsangebots differenzieren. Der Erfolg eines Kreditinstituts hängt dabei v. a. davon ab, inwieweit die Mitarbeiter in der Lage sind, bei der Leistungserbringung auf die Bedürfhisse und Erwartungen der Kunden eingehen zu können.1 Sowohl der Qualifikation als auch der Information der Mitarbeiter kommt dabei eine immer grössere Bedeutung zu. Ein Intranet im bankbetrieblichen Personalmanagement kann hier unterstützend eingesetzt werden.

Im Rahmen der beruflichen Erstausbildung sind für den schulischen Bereich neue Formen der Lehrpläne, sogenannte lernfeldstrukturierte Curricula vom Ordnungsgeber verbindlich vorgeschrieben worden. Einer der ersten Ausbildungsgänge, für den diese ‚neuen‛ Curricula entwickelt und in dem sie umgesetzt worden sind, ist derjenige für Bankkaufleute.

Die Kapitalmärkte befinden sich in einer Phase des sich verstärkenden Strukturwandels. Die fortschreitende Disintermediation, die die Märkte in den angelsächsischen Ländern schon seit Jahren prägt, wirkt sich zunehmend auch in Deutschland aus. Die Unternehmen decken ihren Kapitalbedarf vermehrt direkt am Kapitalmarkt, ohne Banken in ihrer herkömmlichen Funktion als Intermediäre einzuschalten. Es expandieren insbesondere diejenigen Segmente, die einen wichtigen Teil reifer Kapitalmärkte bilden, wie High Yield und Junk Bonds. Diese Anleihen bieten den Investoren Anlagealternativen zu den bisher den Rentenmarkt dominierenden Papieren öffentlicher Emittenten. Die Anleger können mit Unternehmensanleihen ihre Portfolios entsprechend dem individuellen Chancen- und Risikoprofil ausrichten und Diversifikationseffekte nutzen.1 Voraussetzung für die Realisierung von günstigen Kapitalkosten durch Unternehmen ist Transparenz und Offenheit in der Unternehmenskommunikation und Vergleichbarkeit der Rechnungslegung. Hierfür wird eine Bilanzierung nach internationalen Standards verstärkt auch für kleinere und mittlere Unternehmen unabdingbar.

Nicht nur im Finanzsektor haben zwei große Strömungen die Unternehmensführung grundlegend verändert: Durch die Implementierung von Konzepten wertorientierter Unternehmenssteuerung werden Manager in einem vorher nicht gekannten Ausmaß darauf verpflichtet, ihre Investitionspolitik an den Alternativrenditen diversifizierter Anteilseigner auszurichten.1 Und weiter hat das Vordringen derivativer Finanzierungsinstrumente die Geld- und Kapitalmärkte revolutioniert; die Palette unternehmensinterner Risikomanagementoptionen ist in ungeahnter Weise verbreitert worden: Immer mehr Risiken lassen sich durch geeignete Derivatetransaktionen in nahezu beliebiger Weise steuern; immer mehr Risiken werden mit einem Male quantifizierbar, indem die zugrunde liegenden Zahlungsprofile aus kapitalmarktgehandelten Titeln rekonstruiert werden.

Ausgehend von den strategischen Zielen umfasst die Steuerung alle Tätigkeiten und Veranlassungen, die der Umsetzung der Planung dienen. Die Steuerung zielt auf die Beeinflussung von Verhalten und Tätigkeiten, die von Personen oder den von ihnen veranlassten Betriebsmitteln vorgenommen werden (vgl. Koch, I.: Steuerung, in Küpper, H.U.; Weber, J. (Hrsg.): Controlling, Stuttgart 1997, S. 300).

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) trat am 1. Mai 1998 in Kraft. Es führte zu einer Vielzahl von Änderungen, insbesondere im Bereich des AktG und des HGB.1 Neben der Stärkung der Anteilseignerinteressen in der Hauptversammlung verfolgte der Gesetzgeber mit dem KonTraG insbesondere das Ziel, die Steuerung und Überwachung von Unternehmen (Corporate Governance) zu verbessern sowie die Aussagekraft der Jahresabschlüsse von Kapitalgesellschaften zu erhöhen. Letzteres wurde durch die Erweiterung der Jahresabschlußinstrumente sowie der Prüflings- und Berichtspflichten der Wirtschaftsprüfer erreicht. Zur Reduktion der Probleme, die mit der dualen Unternehmensführung einhergehen, sah sich der Gesetzgeber veranlaßt, nicht nur die Kontrollpflichten und -möglichkeiten des Aufsichtsrates, sondern auch die Aufgaben und Pflichten des Vorstandes zu erweitern.2

Das traditionelle Kreditgeschäft besitzt nach wie vor einen hohen Stellenwert im Leistungsangebot der deutschen Universalbanken. Gleichzeitig gelten leichtfertige Kreditvergabe insbesondere an einzelne Großkunden, mangelhaftes Kreditportfoliomanagement oder nachlässige Überwachung von Bonitätsveränderungen der Kontrahenten als Hauptursache für Schieflagen und Insolvenzen von Kreditinstituten.1 Hohe Verluste entstehen häufig durch den Ausfall einzelner Großkredite oder durch das Auftreten von Klumpenausfallrisiken in einzelnen Branchen oder Ländern.2 Trotz des zunehmenden Trends zur Securitization und direkter Inanspruchnahme der Kapitalmärkte durch die Unternehmen werden derzeit mehr als 90 Prozent der Eigenmittel der Banken zur Unterlegung der Kreditrisiken aus dem traditionellen Bankgeschäft verwendet. Jedoch enthalten nicht nur traditionelle Finanzierungsgeschäfte der Banken Kreditrisiken3. Neben dem Anlagebuch bergen auch Handelsgeschäfte und Zahlungsverkehr kontrahentenbezogene Verlustpotentiale in Form von Wiedereindeckungs-, Erfüllungs- oder Abwicklungsrisiken.

Kreditinstitute sind Finanzintermediäre in einer Volkswirtschaft; sie überbrücken die Kluft zwischen Angebot und Nachfrage nach Kapital. Dabei liegt ihre Leistung in der Fristentransformation, der Übernahme von Risiken und der Überbrückung von räumlichen Differenzen. Aus dieser Funktion resultiert eine Reihe von Risiken,1 von denen im folgenden nur diejenigen betrachtet werden sollen, die aus der Befriedigung der Nachfrage nach Kapital, der Kreditvergabe, resultieren.

Mit der Europäischen Währungsunion begann eine neue Ära im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr in Europa. Ein schnelles und effizientes Großzahlungsverkehrssystem wurde notwendig für den raschen Liquiditätsfluß im Euro-Geldmarkt, die Bildung eines einheitlichen Geldmarktzinses und gleiche Wettbewerbsbedingungen. Doch nicht nur für den Geld-, Kapital- und Devisenmarkt spielen effiziente Zahlungsverkehrssysteme eine bedeutende Rolle, sondern auch für die Zahlungsabwicklung des grenzüberschreitenden Güter- und Dienstleistungsverkehrs im Währungsraum mit seinen rund 290 Millionen Menschen. Ein europäischer Binnenmarkt bliebe trotz einheitlicher Währung ein Torso, würden die „Datenautobahnen“ des unbaren Zahlungsverkehrs zu Feldwegen, sobald es um grenzüberschreitende Transaktionen geht.

Asset Management, also die Verwaltung von Vermögenswerten für institutionelle und private Kunden durch spezialisierte Dienstleister im Rahmen von Vollmachtsverträgen, ist heute eines der attraktivsten Geschäftsfelder für Banken und andere Finanzinstitute. Dies liegt zum einen an der hohen und stetigen Expansion des Asset ManagementMarktes, dessen Volumen Ende der neunziger Jahre weltweit rund 30 Billionen Dollar erreicht hat, und zum anderen an den noch vergleichsweise rentablen Margen. Das hat zur Folge, daß immer mehr Anbieter von Asset Management-Leistungen mit einer qualitativ und quantitativ immer weiter verbesserten Produktpalette auf den Markt drängen. Zu diesen gehören neben Banken vor allem Versicherungen aber auch selbständige Asset Management-Unternehmen. Aus der zunehmenden Wettbewerbsintensität ergibt sich für die Marktteilnehmer die Notwendigkeit eines professionellen Angebots, sowie einer expliziten Asset Management-Strategie.

Grundgedanke der Projektfinanzierung ist, daß der Kapitaldienst (Zins und Tilgung) ausschließlich aus den erwirtschafteten Erlösen des jeweiligen Projektes (hier der Kläranlage in Rußland) gezahlt wird. Die Sicherheit der Finanzierung basiert somit in erster Linie auf der erwarteten Rentabilität und dem Cash-Flow-Potential des Projektes.

Seit Jahren wird eine engagierte Diskussion um die zukünftige Ausgestaltung der drei „Säulen“ der Alterssicherung — die gesetzliche, betriebliche und die private — geführt. Mittlerweile ist es wohl unbestritten, daß die erste Säule, die gesetzliche Altersversorgung, durch die demographische Entwicklung in der derzeitigen Form nicht mehr über längere Zeit hinweg Bestand haben wird: Immer mehr ältere Bürger erhalten Leistungen aus der gesetzlichen Rentenversicherung, und immer weniger Bürger in der aktiven Lebensphase müssen diese Leistungen bezahlen — eine nicht mehr lange zu tragende Bürde für die jetzt arbeitende Generation.1 Ausgehend von dieser Situation setzt sich die Erkenntnis durch, daß die anderen beiden Säulen der Alterssicherung — betriebliche Vorsorge und private Ersparnis — gestärkt werden müssen. Dieser Beitrag setzt sich mit der betrieblichen Altersversorgung auseinander, indem zunächst der Status quo kritisch dargestellt wird, um anschließend einerseits zum Jahresbeginn 1999 realisierte und andererseits bisher noch nicht umgesetzte Reformvorschläge und Ergänzungsmöglichkeiten zu erläutern. Eine vergleichende Beurteilung und ein Ausblick hinsichtlich der Relevanz für Kreditinstitute schließen den Beitrag ab.

Seit Einführung des Finanzleasings in den siebziger Jahren in den meisten europäischen Staaten haben Dienstleistungen rund um Firmen-Fuhrparks Jahr für Jahr hohe Zuwachsraten. Was in den sechziger Jahren mit Finanzleasing begann, ging in den neunziger Jahren mit Fuhrparkmanagement weiter. Dafür gibt es im wesentlichen zwei Gründe. Zum einen wächst die Anzahl der Firmenfahrzeuge ständig, da viele Firmen Firmenwagen zunehmend als Incentive für ihre Mitarbeiter einsetzen1. Zum anderen unterstützt der Kostendruck der Unternehmen den Trend zum Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten an externe Dienstleister.