Michael Eisenrauch ist Mitglied der Direktion der Baseler Kantonalbank.
Baseler Kantonalbank
Mit Michael Eisenrauch, Mitglied der Direktion der Basler Kantonalbank, sprach BANKMAGAZIN im vierten und letzten Teil der Interview-Serie über Prozesse und Datendisziplin, aber auch über die Möglichkeiten, Mitarbeiter auf dem Weg zu einer effizienten Bank „mitzunehmen“.
Springer für Professionals: In einem Vortrag haben Sie den Kreditantrag als „Abfallprodukt aller Erfassungen“ der Vertriebsmitarbeiter bezeichnet. Wie gewährleisten Sie die „Datendisziplin“ der Vertriebsmitarbeiter?
Eisenrauch: Grundsätzlich kann der Berater das Geschäft nicht zum Abschluss bringen, wenn er nicht die notwendigen Daten erfasst hat. Wir haben in der Eigenheimfinanzierung auf der Vertriebsseite mehrere Wege etabliert und im Kernbankensystem abgebildet. Der erfahrene Mitarbeiter, der sich viel strukturellen Freiraum beim Gestalten eines Kreditkonstrukts wünscht, hat die Möglichkeit, ganz offen im System zu arbeiten. Dieser Mitarbeiter muss dann aber auch entsprechend ausgebildet sein. Mitarbeitern, die häufiger Kredite abschließen, aber nicht ganz so tief in der Materie sind, geben wir „Leitplanken“, in denen sie sich bewegen können. Wir versuchen immer, den Kundenberatern die Vorteile aufzuzeigen, die sie haben, wenn sie Erfassungen vornehmen, wir sprechen intern immer von der „Autobahn“, die der Berater nutzen kann. Und wenn er sie nutzt, hat er die Gewähr, dass die Datenveredelung in der Kreditverarbeitung passiert. Der Berater kann in der Kreditautobahn zum Beispiel zehn Schuldbriefe in einem Sammelschuldbrief zusammenfassen. Die Kreditverarbeitung erfasst dann die zehn Sammelschuldbriefe einzeln. Nutzt der Berater die Autobahn nicht, muss er alle zehn Schuldbriefe selbst erfassen. Er bestraft sich also selbst, wenn er versucht, das System zu umgehen. Heute werden 85 % der Autobahn-fähigen Geschäfte auch über die Autobahn abgewickelt.
Im vierten Quartal 2013 will Ihr Haus für die Verarbeitung eines Eigenheimkredits nur noch maximal 110 Minuten benötigen. Bei wie viel Minuten stehen Sie derzeit?
Die Messung im November 2012 ergab 129 Minuten. 130 Minuten waren das Zwischenziel für Jahresende 2012. Auch was das Servicelevel und die Stückkosten angeht, liegen wir auf Plan.
Als nächstes wollen wir die Produktivität der Gesamtorganisation verbessern. Man kann zwar in einem Prozess optimal arbeiten, aber das Drumherum kann dennoch suboptimal sein. In der Kreditverarbeitung sind das zum Beispiel die Aufgaben, für deren Abwicklung sich niemand sonst gefunden hat. Warum muss eine Kreditverarbeitung etwa das Goldressort bewirtschaften? Wir prüfen dann, ob sich die Aufgaben ganz abschaffen lassen oder ob es Alternativen im Handling gibt.
Werden Sie die 110 Minuten wie geplant erreichen?
Ja. Ich glaube, es liegt sogar noch mehr drin. Aber, und deshalb muss ich mich hier disziplinieren, es gibt die Gefahr der Überoptimierung. Und die nächste Herausforderung sollte die Bewältigung der Marktfähigkeit für Dritte sein.
Buchautor Jochen Speek schreibt, dass das Management der Personalressourcen zu den Kernkompetenzen einer zentralen Kreditverarbeitung gehört. „Aufgabe des Kapazitätsmanagements im Kreditwerk ist es, jeden einzelnen Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt quantitativ und qualitativ optimal einzusetzen“, weiß er. Können Sie mir einen typischen Monat in Ihrer zentralen Kreditverarbeitung beschreiben?
Zum Start der zentralen Kreditverarbeitung wurde uns gesagt, dass es immer am Monatsende extrem viel Arbeit gibt. Wir haben das untersucht und haben herausgefunden, dass nicht der Monatsletzte am stressigsten ist, sondern der Zeitpunkt etwa zehn Tage davor. In der Folge haben wir Teilzeitkräfte gefragt, ob sie um diesen Termin herum nicht Vollzeit arbeiten möchten und in den Tagen darauf dafür etwas weniger. Es gab einige, die sich darauf eingelassen haben, mit dem Ergebnis, dass wir diesen Peak gut abarbeiten können.
Außerdem können wir Mitarbeitern, die zum Beispiel wegen ihrer Kindern, in den Randzeiten, etwa am Abend zwei Stunden arbeiten möchten, die Gelegenheit geben, tätig zu werden. Wir können dann nicht garantieren, dass das immer die spannendsten Aufgaben sind, aber wir können diese Mitarbeiter beschäftigen.
Nach eineinhalb Jahren haben wir jetzt auch eine Erfahrungsbasis, wie lange es vom Kundenkontakt bis zur Verarbeitung des Kredits in der zentralen Kreditverarbeitung dauert. Damit lassen sich die personellen Kapazitäten, gerade bei speziellen Fällen wie Konsortialkrediten, besser steuern – damit sich der Spezialist dafür nicht gerade im Urlaub oder auf Fortbildung befindet. Nicht alles kann man voraussagen, ich denke da zum Beispiel an den Krankenstand, aber was sich timen lässt, timen wir. Das ist das Service- und Leistungsversprechen, das wir als Kreditverarbeitung abgeben.
Prozesse: "Nicht reagieren, sondern mitgestalten" - Teil 1
Prozesse: "Nicht reagieren, sondern mitgestalten" - Teil 2
Prozesse: "Nicht reagieren, sondern mitgestalten" - Teil 3
Zur Person und zum Institut
Michael Eisenrauch ist Mitglied der Direktion der Basler Kantonalbank, Leiter Credit Management und zuständig für Produkt- und Qualitätsmanagement, Projekt- und Prozessmanagement sowie Meldewesen und Reporting im Bereich Finanzieren. Der gebürtige Österreicher und ausgebildete Bankkaufmann studierte Wirtschaftsinformatik sowie Internationales und General Management. Eisenrauch arbeitete in der Folge unter anderem als Unternehmensberater und wurde in dieser Funktion auch für die Baseler Kantonalbank tätig, die ihn 2009 schließlich fest anstellte.
Der Basler-Kantonalbank-Konzern besteht aus der Basler Kantonalbank und der Bank Coop. Die Bilanzsumme auf Konzernebene belief sich laut Geschäftsbericht 2011 auf rund 38 Milliarden Schweizer Franken mit Hypothekarforderungen in Höhe von circa 22 Milliarden Franken.