Chronobiologie im Personalmanagement

Ich wurde auf einem Vortrag einmal gefragt, ob es grundsätzlich einer visionären Persönlichkeit bedarf, um Städte und Unternehmen in Zukunft ganz vorne in der globalen Rangliste zu platzieren. Meine Antwort war ein klares „Ja“. Es gibt viel mehr Visionäre, als wir glauben. Die, die ganz nach oben kommen, sind vielleicht noch nicht einmal die Stärksten. Oft waren sie „nur“ mit der richtigen Idee, mit den richtigen Unterstützern (was genauso „nur“ ein Partner sein kann, der zu einem steht!) zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Deutschland hat mit Sicherheit genug Visionäre, die schlichtweg den Weg nicht nach oben „finden dürfen“. Allerdings ist nicht jeder, der eine gute Idee für ein Produkt hat, ein Visionär. Visionäre denken in Welten, nicht in Produkten. Dies unterscheidet sie von klassischen Erfindern. Im Gegensatz zu Erfindern haben sie aber oftmals etwas Verstörendes. Ein neues Produkt ist immer interessant, solange es den eigenen Interessen nicht zuwiderläuft. Eine Produktidee durchläuft diverse Prozesse, bis tatsächlich ein fertiges Produkt auf den Markt kommt. Der wichtigste Prozess ist immer die Rentabilitätsberechnung. ROI und Break-Even sind die Termini, die man in diesem Zusammenhang kennt. Eine Vision hingegen ist schwer zu greifen. Sie ist häufig komplexer Natur, wenn nicht sogar für viele kaum vorstellbar. Steve Jobs Vision zum Beispiel war keinesfalls nur ein iPhone oder ein iPad. Seine Vision bestand aus einer ganzen Welt in der Zukunft. Er hat Produkte quasi aus dieser Vision heraus rückwärts entwickelt.

Bevor wir über einen Megatrend sprechen, möchte ich zunächst einmal den Begriff Megatrend versuchen zu definieren. Der Begriff „Megatrend“ wird im allgemeinen Sprachgebrauch gerne etwas überstrapaziert. Ursprünglich geprägt hat ihn wohl der Zukunftsforscher John Naisbitt in seinem Buch „Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Lives“, welcher 1982 erschienen ist. Er betitelt damit Trends, die gesellschaftlich grundlegende und vor allem langfristige Veränderungen einläuten, deren Veränderungsprozesse mindestens 5–10 Jahre oder sogar länger andauern können. Auf der Suche nach einer Definition bin ich dabei auf einen sehr interessanten Artikel von Dr. Andreas M. Walker, Co.-Präsident der Schweizerischen Vereinigung für Zukunftsforschung mit Sitz in Luzern gestoßen. In einem Artikel von 2010 beschreibt er die aktuellen, häufig in der Fachwelt und den Medien diskutierten Megatrends. Hier finden sich neben demografischer Entwicklung auch Themen wie Klimawandel, Globalisierung und die bereits angesprochene Individualisierung wieder. Wir alle kennen diese Megatrends und werden täglich mit ihnen konfrontiert. Ein Megatrend muss aber keineswegs omnipräsent auftreten. Walker zeigt auch „leise“ Megatrends auf, die nur ganz selten einmal in den Medien auftauchen. Aus diesem Grunde möchte ich Walkers Aufstellung an Megatrends einmal vollständig aufführen:

Psychologen und Psychotherapeuten haben nach wie vor so große Nachfrage, dass sogar Allgemeinärzte zunehmend eine psychologische Zusatzausbildung anstreben. Laut einer Pressemitteilung des BPtK vom 14.05.2012 fehlen demnach aktuell bundesweit 4000 Psychotherapeuten (vgl. BundesPsychotherapeutenKammer 2012). In Großstädten arbeiten im Schnitt 60 Psychotherapeuten je 100.000 Einwohner, oder anders ausgedrückt kommen auf jeden Therapeuten 1666 Einwohner! Die Landbevölkerung ist noch wesentlich schlechter gestellt. Hier steht laut dem Bericht etwa nur die Hälfte an Therapeuten zur Verfügung! Die Wartezeiten betragen teilweise über 4 Monate!

Nimmt man Work-Life-Balance wörtlich, dürfte Arbeit eigentlich nichts mit Leben zu tun haben. Mir hat dieser Begriff nie gefallen, da er schlichtweg keinen Sinn ergibt. Eine Balance zwischen Arbeit und Leben herzustellen, ist in der Realität so nicht möglich, da auch die Arbeit Teil des Lebens ist. Es wäre, als wollte man eine Balance zwischen einem Butterbrot auf der einen Seite der Waage, und der auf dem Brot befindlichen Butter auf der anderen Seite der Waage schaffen. Versuchen Sie es einmal!

Ich hatte es schon angedeutet. Die Sommerzeit hat sehr viel mit gesundem HR-Management zu tun. Lange habe ich mir überlegt, ob ich dieses Kapitel unter „Work-Life-Balance“ veröffentliche, oder als eigenständiges Kapitel. In letzter Konsequenz hat es für mich und sämtliche Chronobiologen eine solche immense Bedeutung, dass ich dieser in einem eigenen Kapitel gerecht werden will. Denn es macht deutlich, was Wahlfreiheit tatsächlich bedeuten kann.

Auch wenn wir nun innerhalb des Kapitels „Work-Life-Balance“ (Kap. 4) bereits einiges über Arbeit gelesen haben, so möchte ich noch tiefer in das Thema „Was ist eigentlich Arbeit?“ einsteigen.

Wer kennt nicht die Frage: „Lebst du um zu arbeiten, oder arbeitest du um zu leben?“ Ich persönlich finde ehrlich gesagt beide Varianten nicht sonderlich ansprechend. Mir fehlt dabei der Faktor „Zufriedenheit“ und auch „Spaß“. Ja – tatsächlich. Ich möchte arbeiten und leben, um zufrieden zu sein und Spaß haben zu dürfen! Und wenn sie ehrlich sind, dann wollen Sie dies auch – oder? Wir haben zunächst erst einmal nur dieses Leben und es ist definitiv zu kurz, um mehr als zwei Drittel der Zeit (also abzüglich Schlaf, Arbeit und Transport) keine Zufriedenheit und keinen Spaß haben zu dürfen!

Endlich Urlaub! Sachen gepackt und ab ins Auto oder in den Flieger! Sonne, Meer oder Berge. Hauptsache, endlich einmal weg von der Arbeit, weg vom Stress! Kaum am Strand angekommen, geht es wieder los. Kopfschmerzen oder ein rauher Hals künden bereits Ungemach, Panik macht sich breit: „Nicht schon wieder!“ Tags darauf die Bestätigung - eine ausgewachsene Grippe setzt dem Erholungs- und schon gar dem Spaßwert ein jähes Ende! Leisure Sickness - Medikamente im Bett statt Cocktails am Strand.

Der Schweizer Wirtschaftswissenschaftler Urs Füglistaller, Professor für Unternehmensführung mit besonderer Berücksichtigung der kleinen dynamischen Unternehmungen und heutiger Direktor des KMU-HSG2, hat 2005 eine interessante Studie herausgebracht, welche aufzeigt, an welchen Orten Menschen Ideen haben (vgl. Füglistaller 2005). Hierbei zeigt sich deutlich, dass der weit größere Teil an Ideen außerhalb des Firmengebäudes entsteht, nämlich 76 %. Lediglich 24 % entstehen in den Firmen selbst. Wenn wir uns einmal selbst beobachten, können dies sicher viele nachvollziehen. Ein witzige Anekdote aus meiner eigenen Umgebung zeigt, zu welchen frustrierenden Situationen dies führen kann. Ein Bekannter wachte nachts auf und hatte eine (so in diesem Moment gefühlt) brilliante Idee. Um sie nicht zu vergessen, nahm er sich Zettel und Stift und notierte alles auf. Sichtlich beruhigter konnte er daraufhin einschlafen. Am kommenden Morgen nahm er dann wieder das Blatt und musste feststellen, dass das, was dort geschrieben stand, keinerlei Sinn machte. Diese Idee fiel ihm auch bis heute nicht wieder ein!

Liquid Work bezeichnet ein Arbeitsform, deren Ausprägung von Arbeit bzw. Tätigkeiten sich immer danach ausrichtet, für einen Arbeitsprozess eine optimale „Win-win“-Situation für alle an diesem Arbeitsprozess beteiligten (z. B. Arbeit-/Auftraggeber, Arbeit-/Auftragnehmer) zu erreichen. Diese „Win-win“-Situation bezieht insbesondere die Faktoren „Work-Life-Balance“ Gesundheit sowie möglichst freie Zeiteinteilung mit ein. „Liquid“ bezeichnet hierbei vor allem den Fakt, dass diese Arbeitsform jeden Tag und zu jeder Zeit hinsichtlich Zeitpunkt, Arbeitsort, damit verbundenen Mobilitätsanforderungen, Arbeitspensum, Kommunikation/Kommunikationsform und Nichtarbeit (klassisch: Freizeit) anders aussehen bzw. sich verändern kann.

Wissen ist eine der Grundlagen von Liquid Work. Das ständige Hinterfragen von Prozessen und Zuständen führt zu einer Flut an Informationen, die, sofern sie kanalisiert und evaluiert werden, zu neuem Wissen führen. Was aber genau ist Wissen eigentlich, und was ist es nicht? Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wird schon seit Anfang des Jahrtausends propagiert. Von einer „Postindustriellen Gesellschaft“ ist sogar bereits seit 1969 die Rede. Alain Tourraines gleichnamiges, in eben diesem Jahr erschienen Buch bildet auch die Grundlage für das 1973 erschienene Standardwerk von Daniel Bell „Die Nachindustrielle Gesellschaft“ (Bell, 1996, deutscher Titel).

Wie definiert das Unternehmen, welches Sie führen oder in welchem Sie arbeiten, „Erfolg“? Wird die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und deren Wohlergehen in die Unternehmensdefinition von Erfolg miteinbezogen? Zwei Fragen, die ich Führungskräften und Unternehmern immer wieder stelle. Dabei formuliere ich zuerst immer eine Frage: Wieviel Zerstörung ist auf dem Weg zum Erfolg erlaubt?

„Können Sie uns bitte erzählen, von welchem Planeten Sie sind?“ Mit dieser ungewöhnlichen Frage eröffnete einmal der populäre, brasilianische Senator Jose Macedo eine Konferenz im Norden Brasiliens. Gerichtet war sie an Ricardo Semler, den Inhaber des brasilianischen Konzerns SEMCO, welcher als Gastredner zu dieser Konferenz eingeladen war (vgl. Semler 2003). Kennen Sie Ricardo Semler und SEMCO? Falls ja, können Sie, wenn Sie wollen, diesen Ab- schnitt überspringen. Sie können aber auch wieder kurz mit eintauchen in die faszinierende Welt von Arbeit, wie es sich die meisten noch nicht vorstellen können (und manche vielleicht auch nicht wollen)!

Die meisten Menschen sind es gewohnt, einen klar strukturierten Tagesablauf zu haben. Letztendlich entspricht auch dies einer natürlichen Rhythmik. Früher war dies noch mehr von der Natur vorgegeben und darauf basierend auch aus der Notwendigkeit eines effizienten Zusammenlebens. Später, und vor allem seit dem Zeitalter der Industrialisierung, folgte diese Struktur dann zunehmend einer fremdgesteuerten Rythmik. Die anfangs bereits beschriebene geschichtliche Entwicklung Nachkriegsdeutschlands, mit festen Arbeitszeiten, klar definierten Freizeitaktivitäten in Vereinen oder Stammtischen begünstigte diese Entwicklung. Veränderung war nach den Erlebnissen des Krieges nicht gerade das, was sich Menschen damals gewünscht haben. Klare Strukturen gaben die notwendige Ruhe und Sicherheit. Bis in die heutige Zeit hat sich diese Sichtweise in den meisten Köpfen, und somit auch in den Köpfen der Top-Etagen, gehalten. Seit Jahren tummeln sich massenhaft Struktur- und Zeitmanagement-Gurus auf dem Markt und preisen ihre Methoden und Wege an, dem vermeintlich unstrukturierten Homo sapiens sapiens wieder Struktur im Leben zu geben. Gerne wird hier auch immer wieder asiatische Kampfkunst genötigt, um der Persönlichkeitsentwicklung neuem Schub zu verleihen. Jedoch – standardisierte Methoden für individuelle Menschen sorgen für standardisierte Menschen. Wie schon in früheren Kapiteln angemerkt, neigt der Mensch des heutigen Informationszeitalters leider nach wie vor dazu, lieber auf andere zu hören als auf sich. Dies ist wiederum vortreffliche Lebensgrundlage für eben diese Ratgeber, Gurus und Verfechter standardisierter Methoden. Nicht wenige treiben diese Planungsstruktur des Lebens auf die Spitze. Ausgerechnet von der Pop-Ikone Madonna z. B. behauptet deren Ex-Mann Guy Ritchie sogar, dass sie die Zeiten für den gemeinschaftlichen Sex peinlich genau plane. „Sex gab es nur nach Terminplan“, so zu lesen in diversen Artikeln (vgl. topnews.de, 2009). Struktur gibt offensichtlich vielen Menschen Sicherheit, aber längst nicht allen. Zahlreiche Menschen empfinden vorgegebene Strukturen wiederum eher als Einengung, in deren Folge sich sogar klaustrophobische Stresssymptome entwickeln können. Sieht man genauer nach, basiert der Wunsch nach Sicherheit häufig auf Angst. Angst davor, mit einer unsicheren Situation nicht zurecht zu kommen.

In Bezug auf Personalmanagement unterscheide ich in der Wirtschaft, aber auch in allen anderen Institutionen, welche Mitarbeiter zu führen haben, in der Regel drei Arten von UnternehmerInnen und Führungskräften: Die ersten bezeichnen Mitarbeiter als „Kostenfaktor“. Diese Sichtweise hat sich nach wie vor noch lange nicht aus allen Unternehmen verabschiedet. Im Gegenteil. Sieht man sich die heutigen strategischen Entscheidungen verschiedener Konzerne an, welche von reinen Controllern und Finanzstrategen getroffen werden, dann hat man eher das Gefühl, dass diese Sichtweise auf den Mitarbeiter als „Kostenfaktor“ wieder an Verbreitung gewinnt. Was zudem eine bedenkliche Entwicklung darstellt: Sobald in einem Unternehmen Sparmaßnahmen getroffen werden müssen,dann kommt das Thema „Entlassungen“ oder zumindest „Abbau von Arbeitsstellen“ (was noch keine Entlassungen bedeuten muss, sondern oftmals die natürliche Fluktuation nutzt, ohne neue Stellen zu besetzen) auf. Ineffiziente Manager auszutauschen, Strategien grundlegend neu zu überdenken oder das Sparen der Manager an sich selbst, stehen oft erst am hinteren Ende der Maßnahmenkette.

Begeisterung – Schlüssel für effektives, nachhaltiges Change Management. Wenn Menschen sich für etwas begeistern, dann sind sie bereit, viel zu investieren. Da ist es egal, ob es um einen Tablet-PC geht, um ein Automobil, Urlaub, einen Partner oder einen Ortswechsel. Das Kernproblem, welchem die meisten Changes gegenüberstehen ist, wie schon gesagt, Angst. Angst vor dem Wechsel. Die Gründe hierfür habe ich schon erläutert. Angst vor Kontrollverlust, dabei spürend, dass wir Kontrolle nie haben werden – maximal Routine. Die Frage stellt sich, warum es so wenigen Unternehmen gelingt, ihre Mitarbeiter für einen Wechsel zu begeistern?

Wir alle kennen die Geschichte vom Trojanischen Pferd. Nachdem die Griechen im Trojanischen Krieg lange Zeit erfolglos um die Eroberung von Troja gekämpft hatten, berief der Seher Kalchas eine Versammlung der vornehmsten Helden ein und riet ihnen, Troja nicht mit Gewalt, sondern mit Hilfe einer List zu erobern. Die Mauern Trojas haben mit Sicherheit eine ähnliche Dicke gehabt wie die Mauer des Zweifelns und der Ängste, die sich vor Veränderungsprozessen aufbauen. Diese mit Gewalt einzunehmen zu wollen, würde ebenso kläglich scheitern! Welche List verbirgt sich nun aber hinter dem Change Management-Methode des Trojaners in diesem Fall? Nun, die List ergibt sich aus der Tatsache, dass Menschen begehren! Wird ihnen etwas aufoktroyiert, wehren sie sich dagegen,da es von außen kommt. Ziel des Trojaner ist jedoch, intrinsisches Begehren für den Change zu wecken. Wie funktioniert dies?

Wäre es sinnvoll, Zeiten für Bildung nach der inneren Uhr auszurichten? Diese Frage wurde als „lächerliches Thema“ abgetan, ich wurde als Clown bezeichnet und dass ich schon sehen würde, wie dumm ich dastehen werde. Meine Aussage wurde von 3 Personen (männlich) regelrecht torpediert, ohne auch nur den Ansatz von Aggressivität ausgehend von meiner Seite. Auch dem Hinweis, dass wir uns doch hier in einer Gruppe mit dem Namen „Querdenker“ befänden, fand nur weitere aggressive Reaktionen. Auf meine Fragen, Anmerkungen und Reaktionen selbst wurde überhaupt nicht mehr reagiert och dann geschah etwas erstaunliches.

Das Projekt ChronoCity kam mir in den Sinn, da hatte ich Bad Kissingen noch gar nicht auf dem Schirm. Grundlage für die Idee einer ChronoCity war die Einsicht, dass es wenig Sinn mach, einzelne Unternehmen oder Schulen für Projekte zu begeistern, wenn diese spätestens dann, wenn externe Faktoren ins Spiel kamen, den Berg als unüberwindlich ansahen. Klassisches Beispiel hierfür ist der ÖPNV. Um tatsächlich einen späteren Schulbeginn in einer Schule realisieren zu können, muss geregelt sein, dass die Schüler auf ein entsprechendes Angebot des ÖPNV zurückgreifen können.

Der Trojaner ist eine Methode, umfangreiche Veränderungen in Unternehmen einzuführen, welche die Mehrheit der Mitarbeiter betreffen. Sie ist aber nicht für alle Veränderungsprozesse geeignet. Inwieweit z. B. chronobiologische Parameter überhaupt in Unternehmen eingesetzt werden können, hängt von internen Gegebenheiten, und natürlich der Weitsicht der Unternehmensführung ab. Besteht hier keine Einsicht bzw. kein Interesse, macht Weiteres schlichtweg keinen Sinn. Stehen die Zeichen jedoch grundsätzlich auf „positiv“, sollte man sehr behutsam vorgehen, denn ein ganz wichtiger Aspekt ist die Akzeptanz.

Fred ist ein klassischer Dienstleister. Er unterstützt mit seinem Team Unternehmen und Kommunen bei der gemeinsamen Entwicklung von Systemen zur Einführung von Liquid Work. Er sucht weltweit für Unternehmen entsprechend deren Vorgaben die Orte heraus, welche den Mitarbeitern in Zukunft die besten Voraussetzungen bieten könnten, ihre Tätigkeit im Sinne von Liquid Work auszuführen. Seine Firma hat im Laufe der Zeit einen einmaligen Wissenspool über alle möglichen Plätze dieses Planeten zusammengetragen. Vom abgelegensten Dorf bis zur Megacity hat seine Firma die entsprechenden Daten so gesammelt und in „City-Profiles“ aufbereitet, damit diese nun via „Liquid Matching“ mit Mitarbeiterprofilen seiner Auftraggeber abgeglichen werden können. Diese Profile beinhalten zahlreiche Parameter.

Bewusst wiederhole ich am Ende noch einmal die Definition von Liquid Work. Ich möchte auch noch einmal verdeutlichen, dass Liquid Work keinen Führungsstil oder -werkzeug darstellt. Auch ist Liquid Work keineswegs zwangsläufig gleichzusetzen mit mobilem Arbeiten. Mobiles Arbeiten ist ein Parameter, welcher sicher z. B. die Berücksichtigung chronobiologischer wie aber auch anderer gesundheitlicher Parameter wesentlich einfacher gestalten lässt. Es stellt aber niemals ein Dogma dar. Hinter Liquid Work verbirgt sich vielmehr eine ganzheitliche Philosophie. Grundlage dieser Philosophie ist wiederum (Sie erinnern sich an die Aussage von Götz Werner) ein neues Bewusst-Sein über das, was unser Leben und Wirken tatsächlich wert-voll im Sinne einer echten Nachhaltigkeit macht.