Coaching als Integrationsinstrument bei Mergers and Acquisitions

Mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, spätestens jedoch seit dem Globalisierungsdruck der Umwelt, ist deutlich geworden, dass die Option des unternehmerischen Stillstandes wertvernichtend wirkt. Unternehmen, die ihre Strategie, Struktur und Kultur optimal mit der Außenwelt abgestimmt haben, mögen zwar durch den geschaffenen Fit kurzfristig überlegen sein, eine einmal geschaffene Ordnung garantiert jedoch in einem dynamischen Umfeld nur für kurze Zeit den Markterfolg. Es erscheint in diesem Zusammenhang häufig zielführend, eine interkulturelle Wissensallianz, eine kooperative Firmenpartnerschaft oder einen synergetischen Ressourcenpool zu bilden. Um eine rasche Realisierung der Vorstellungen einer strategischen Unternehmensentwicklung sicherzustellen, wird häufig auf das Instrument des externen Unternehmenswachstums zurückgegriffen.¹

Durch M&A-Transaktionen versuchen Unternehmen, bestimmte Ziele zu verwirklichen. Konstitutives Kennzeichen einer erfolgreichen Realisierung⁴⁷ der in Angriff genommenen Ziele besteht dabei im Abgleich der tatsächlich realisierten Ergebnisse mit ex-ante gesetzten Erwartungen. Im Idealfall des Erfolges stimmten die realisierten Ergebnisse mit den Erwartungen überein.⁴⁸ Misserfolg bei M&A-Transaktionen ist demzufolge eine teilweise oder totale Abweichung zwischen den in die Transaktion gesetzten Erwartungen und den tatsächlichen Resultaten.

Konstellationen von Missverständnissen, Kulturkollisionen, Widerständen, Ineffektivität und Demotivation können rasch negative Synergiespiralen provozieren. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der M&A-Transaktionen haben, sofern sich in der Folge unzufriedene Kunden, enttäuschte Geschäftspartner und letztlich auch desillusionierte Shareholder vom neuen Unternehmen abwenden. Diese Problemfelder sollten durch eine intensive mentale Vorbereitung bzw. unterstützende Personalentwicklung vor und während des Zusammenschlusses minimiert werden können.

Eine gewinnbringende Durchführung von Coaching-Maßnahmen bei M&A-Transaktionen ist von der Erfüllung zweier Hauptfaktoren abhängig. Zum einen handelt es sich um die Auswahl geeigneter Coaching-Varianten und Settings entsprechend der jeweils zu bearbeitenden An­liegen des Coachee. Zum anderen sind spezifische organisationale Voraussetzungen zu erfül­len, die für die erfolgreiche Umsetzung des Coaching im Unternehmenskontext von Bedeu­tung sind. Nachdem im Rahmen des dritten Kapitels die Fragestellung adäquater Coaching-Formen entsprechend der zu bearbeitenden Themenbereiche im Coaching beantwortet wurde, wird anschließend auf die Voraussetzungen eingegangen, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Coaching im M&A-Kontext erforderlich sind. Durch die nachfolgende Erörterung dieser Bedingungen verlagert sich der Schwerpunkt der Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit somit von den bisher dargestellten Veränderungen innerhalb der Organisation durch Coaching hin zu der Organisation der entstehenden Veränderungen.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit galt es drei zentrale Fragestellungen zu bearbeiten. Nachfolgend soll darauf eingegangen werden, inwieweit deren Beantwortung erfolgt ist. Aus diesem Grund werden die zuvor formulierten Themen erneut aufgegriffen.