Coaching

Dieses Kapitel nennt Grundlagen des Coachings als Form professioneller Beratung. Neben Definitionen werden das Rollenkonzept als Rahmen beschrieben und Abgrenzungen zu verwandten Interventionsformen (Training, Mentoring, Supervision und Psychotherapie) vorgenommen. Die Beschreibung der typischen Phasen dient der Orientierung für Coach und Kunde zum Ablauf eines Coachings; der letzte Abschnitt befasst sich mit Aspekten der Evaluation.

Dieses Kapitel behandelt die Unterschiede verschiedener Settings im Coaching. Da der Schwerpunkt des gesamten Buchs beim Einzelcoaching liegt, werden diesem das Gruppencoaching, Teamcoaching und die kollegiale Beratung in relativ knapper Ausführung gegenübergestellt. Der Unterscheidung zwischen externer und interner professioneller Beratung folgen Ausführungen über »semiprofessionelle« Beratung durch interne HRFachleute, Mentoren und Führungskräfte sowie über das »Selbstcoaching« und Online-Coaching.

Der folgende Beitrag stellt die Spannungsfelder im Arbeitsalltag von Führungspersonen des unteren und mittleren Managements dar. Mit Hilfe des Rollenkonzepts werden zuerst die Aufgaben dieser »Sandwichrolle« beschrieben. Mit der Definition der Aufgaben werden gleichzeitig die Erwartungen an diese Rolle geschildert, aus denen Art und Weise der Aufgabenerfüllung abgeleitet wird. Daraus können vielschichtige und komplexe Führungssituationen entstehen, die untere und mittlere Führungspersonen in ihrem Arbeitsalltag herausfordern und die sie zu bewältigen haben. Zusätzlich tauchen im Führungsalltag dieser Personen Widersprüche auf, die Rollenkonflikte auslösen, aus denen nicht immer ein passender Weg gefunden werden kann. Mittels eines systemischen und kulturorientierten Organisationsverständnisses, das die Grundlage des Coaching ansatzes bildet, werden den unteren und mittleren Führungspersonen erweiterte Lösungswege im Umgang mit widersprüchlichen Führungssituationen aufgezeigt, um daraus konkrete Handlungsziele ableiten zu können. Dabei wird neben klassischen Kompetenzen (fachliche, soziale, methodische und persönliche) eine systemisch und kulturorientierte Führungskompetenz entwickelt, in der weitere Handlungsperspektiven angeregt werden, um mit komplexen Führungssituationen effektiv umgehen zu können. Drei typische Coachinganlässe aus dieser Führungsstufe verdeutlichen diesen Prozess.

Coaching mit Familienmitgliedern, die aufgrund der Besitzverhältnisse in einem Unternehmen einen bestimmenden Einfluss haben, erfolgt unter besonderen Bedingungen. Im Familienunternehmen wirken Kräfte und fallen Entscheidungen, die sich nach der Logik einer Familie richten und nicht nach der Logik der Wirtschaft. Davon betroffen sind auch die angestellten Mitarbeiter in Familienunternehmen. Das Coaching muss dies berücksichtigen, indem es über ein reines Rollencoaching hinausgeht. In diesem Beitrag werden die Implikationen des Aufeinandertreffens der unterschiedlichen Sozialsysteme beschrieben.

Immer mehr Organisationen bearbeiten heute Problemstellungen und spezielle Aufgaben nicht mehr in der normalen Linienorganisation, sondern dazu werden Projekte ins Leben gerufen. Begründet wird dies meistens damit, dass die bestehenden Organisationen zu fragmentiert und zu hierarchisch strukturiert und folglich für interdisziplinäre Zusammenarbeit und rasche Entscheidungen zu schwerfällig seien oder dass zusätzliches Wissen aus anderen Organisationseinheiten herbeigeholt werden müsse.

Im folgenden Kapitel wird zunächst anhand des Rollenmodells von Ulrich (1997) festgestellt, wie vielfältig die Rollenerwartungen an ein professionelles HRM heute sind. »Coaching im HRM« wird dann aus zwei Perspektiven betrachtet: Zum einen sollen die Anforderungen an die Rolle als Berater und Coach dargestellt und die Grenzen des internen Coachings aufgezeigt werden, wobei auf die Rolle des HRM als Vermittler des Coachings eingegangen wird. Zum anderen wird hinterfragt, was Coaching als Unterstützungs- und Personalentwicklungsmaßnahme für das HRM selbst leisten kann.

Dieses Kapitel behandelt die Frage, was Politikerinnen und Politiker von anderen Zielgruppen des Coachings unterscheidet. Es werden einerseits die spezielle Situation von Regierenden und von Parlamentspolitikern betrachtet und andererseits methodische Überlegungen und Fragen zur Kompetenz der Coachs angesprochen.

Coaching im vorliegenden Verständnis ist systemisch, lösungsorientiert, situativ und angepasst an die Bedürfnisse und Persönlichkeit des Kunden. Gerade im noch jungen Berufsfeld »Schulleiter« müssen Berater sehr unterschiedliche Führungspersonen mit unterschiedlichsten Aufgaben und Schwierigkeiten in einer sich schnell ändernden Schullandschaft begleiten.

Nach der Beschreibung der Ausgangslage sowie der Umschreibung des Coachingbegriffs im Schulbereich sind im letzten Abschnitt konkrete Arbeitsvorschläge beschrieben. Zentral dabei ist die Arbeit mit Metaphern, hier mit sechs Bildern von unterschiedlichen »Flusslandschaftenº, die sich gut für das lösungsorientierte Coaching eignen.

Konflikte wahrnehmen, angehen und bearbeiten ist eine Kernaufgabe jeder Führungsperson. Coaching kann in diesen anspruchsvollen Situationen im Rahmen seiner Möglichkeiten wertvolle Hilfe leisten. Dieses Kapitel zeigt auf, was Führungscoaching zur Bewältigung von Konflikten beitragen kann und wo seine Grenzen liegen. Außerdem stellt es einige hilfreiche Methoden für Konfliktcoaching vor.

»...äh äh bel- zu be- bewerkstelligen« — Wer dies am Morgen unter Zeitdruck in die Kamera spricht, läuft Gefahr, sich selbst am Abend im Fernsehen so zu erleben, zusammen mit Hunderttausenden anderer Zuschauer, etwa mit Kunden, Arbeitskolleginnen und Vorgesetzten, die darauf zurückkommen werden. Ein Medienauftritt bedeutet dreifache Belastung:

Erstens tritt man in den Medien stellvertretend auf, für eine Organisation, eine Teilöffentlichkeit, ein Fach. Dabei können die Erwartungen von Rollensendern — wie Arbeitgebern, Fachkollegen und Teilöffentlichkeiten — auseinander klaffen. Rollenkonflikte sind also vorprogrammiert.

Zweitens ist die Zusammenarbeit mit den Medienschaffenden geprägt von den industriellen Produktionsroutinen eines Medienbetriebs, die sich etwa niederschlagen in domänentypischen Gesprächsformen und die deshalb spezifische Gesprächskompetenz bedingen. Es eilt immer.

Und drittens setzt man sich über Mikrofon und Kamera indirekt einer diffusen, dispersen Öffentlichkeit aus, die im Medienbeitrag nur einen Ausschnitt des Auftritts vermittelt bekommt, kaum zurückfragen kann und sich doch in wenigen Sekunden ein Bild macht. Man ist ausgestellt. In diesem Dreieck von Kommunikationsauftrag, Produktionsroutinen und öffentlicher Meinungsbildung findet also das statt, was in Beratungsangeboten als »Umgang mit Medien« bezeichnet wird.

Das vorliegende Kapitel skizziert drei prototypische Situationen, die für Coaching im Umgang mit Medien sprechen (■ Abschn. 5.5.1), leuchtet an diesen Beispielen den Spielraum für die Zusammenarbeit mit Medien aus (■ Abschn. 5.5.2), steckt die Anforderungen an Coachings ab (■ Abschn. 5.5.3), bündelt Empfehlungen für die Suche eines geeigneten Coachs (■ Abschn. 5.5.4) und zieht eine kritische Bilanz aus dreifacher Sicht: des Coachs, des Coachee und der nicht gecoachten Öffentlichkeit.

Coaching bei Laufbahnfragen heißt, die Gestaltungsbereitschaft, den Gestaltungswillen der Klienten für ein autonomes Selbstmanagement zu aktivieren, zu fördern und zu begleiten. Ein Selbstmanagement, das sowohl reflektierend wie auch zukunftsorientiert nach Fragen und Antworten sucht, daraus Schlüsse für sich zieht und entsprechend befähigt ist zu handeln.

Neben der sozialen Kompetenz erfordert das heutige Berufsleben vermehrt auch eine interkulturelle Kompetenz. Einerseits führen Fusionen verschiedene Unternehmenskulturen zusammen, andererseits kommen im Management und in der Projektarbeit Fach- und Führungskräfte aus verschiedenen Kulturen zum Einsatz, oder es bestehen multikulturell zusammengesetzte Arbeitsteams. Zudem bildet auch die Zusammenarbeit mit Kunden und Klienten aus anderen Kulturen eine Herausforderung. Die Kulturfrage ist jeweils dann besonders relevant, wenn Missverständnisse, Irritationen oder Konflikte auftreten und die Zusammenarbeit als schwierig bewertet wird.

Interkulturelles Coaching hilft, Störungen und Fragen zu bearbeiten, die im interkulturellen Kontext entstehen, damit sie nicht als Defizit, sondern als wichtige Informationsquelle für besseres Verständnis betrachtet werden. Es ermöglicht die Reflexion über die eigene Wahrnehmung, die eigenen Denk- und Interpretationsmuster und über den Einfluss kultureller Begebenheiten auf das Verhalten. Somit wird interkulturelles Coaching zu einer situationsbezogenen und prozesshaften Entwicklungsmaßnahme, die für Kulturunterschiede sensibilisiert, wichtige Kenntnisse über andere Kulturen vermittelt und die persönliche Handlungskompetenz in interkulturellen Situationen erhöht.

Im Zentrum des folgenden Textes steht die Darstellung des Stands der empirischen Wirksamkeitsforschung von Coaching für Führungskräfte (Executive-Coaching). Unter dem Begriff »Wirksamkeitsforschung« soll hier die Untersuchung von Wirkungen und Wirkfaktoren verstanden werden.

In diesem Beitrag wird vorausgesetzt, dass es beim Coaching um Lernen, mithin um Veränderung geht und dass dies eine übergeordnete Funktion des Coachings ist. Dabei wird nicht zwischen den verschiedenen Formen des Coachings differenziert (vgl. dazu ■ Kap. 3), sondern die Perspektive auf die zentralen Prozesse fokussiert, die beim Coaching im Hinblick auf das Lernen prinzipiell eine Rolle spielen.

Ausgehend von typischen Anlässen für Coaching soll zunächst geklärt werden, mit welchen Formen des Lernens wir es innerhalb des Coachings zu tun haben. Danach wird die Bedeutung des Kontexts für das Lernen im Coaching dargestellt und schließlich die Frage aufgeworfen, wie sich der Transfer vom Coaching in die berufliche Alltagspraxis theoretisch erklären und praktisch verbessern lassen kann.

Das Internet überspannt heute mit seinem virtuellen Netz unseren Globus. Zunehmend werden die hintersten Winkel dieser Welt verbunden, und den Anwendern eröffnet sich ein stetig wachsendes Angebot an Nutzungsmöglichkeiten. In einer Zeit, in der der Mensch sich im Arbeitsalltag einem verstärkten Zeitdruck gegenübersieht, gewinnen zeitlich und örtlich flexible Anwendungen an Attraktivität. Das Online-Coaching — das Coaching mittels moderner Kommunikationsmedien — verspricht diesem Bedürfnis nach Flexibilität nachzukommen.

Das Setting unter Zuhilfenahme dieser verschiedenen Kommunikationsmittel unterscheidet sich jedoch von der ursprünglichen face-to-face-Beratungssituation, bei der uns ein Gesprächspartner in Fleisch und Blut gegenübersteht, in wesentlichen Punkten.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Besonderheiten der Kommunikation: mit elektronischen Medien im Allgemeinen und mit dem Online-Coaching im Speziellen. Dabei wird ein Überblick der verschiedenen Formen des Austauschs und der gängigsten Kommunikationstheorien im Internet gegeben. Weiter werden in einer Übersicht die Vor- und Nachteile des Online-Coachings gegenüber dem face-to-face-Coaching vorgestellt. Durch das Orten von Anforderungen an den Online-Coach und der Identifizierung von Qualitäts- und Seriositätsstandards wird dem Coach eine Richtlinie für den eigenen Internetauftritt und dem Rat Suchenden eine Checkliste für die aufwändige Suche nach einem geeigneten Coach geboten.

Es bleibt festzuhalten, dass Online-Coaching das Potenzial hat, sich als Beratungsform auf dem Markt zu etablieren, jedoch heute noch viel Arbeit bleibt, um das Vertrauen der Rat Suchenden zu gewinnen.

Prognosen für Coaching im nächsten Jahrzehnt lassen sich angesichts der Zielgruppe, d.h. Führungskräfte in unterschiedlichen Organisationstypen, formulieren. Wenn wir die voraussichtliche Entwicklung der Organisationen und die damit verbundenen Anforderungen an Führungskräfte betrachten, erschließt sich uns der voraussichtliche Bedarf für das Coaching. Im Folgenden zeigt sich, dass

Ein Kapitel speziell über Methoden im Einzelcoaching soll einerseits dem Coach einen raschen Überblick über einige Methoden verschaffen, andererseits kann die Darstellung auch interessierten Kunden im Sinn einer »Produkteinformation« dienlich sein. Einleitend werden einige generelle Überlegungen zum Einsatz von Methoden im Coaching dargelegt, bevor eine Auswahl in alphabetischer Reihenfolge mit Hinweisen auf Vertiefungsliteratur im nächsten Kapitel kurz skizziert wird.

In diesem Kapitel sollen einige hilfreiche Informationen für beide Seiten im Coaching angeführt werden: Für Kunden in erster Linie ein paar Hinweise für die Suche und Auswahl eines Coachs, für die Coachs Angaben zu Aus- und Weiterbildungen, Kongressen, Berufsverbänden, Fachzeitschriften und Links im Internet. Die Literaturliste am Ende enthält Empfehlungen für Lehrbücher und Methodenvertiefungen.