Consulting im Gesundheitswesen

An dieser Stelle sollen unter die Rubrik der Dashboardmanagementsysteme stark kondensierte Canvas- und Navigatorenmodelle subsumiert werden, die dem Management künftig unter Echtzeitbedingung die Möglichkeit eines feingranularen Geschäftsmodellcontrollings bieten. Einhergehend mit der digitalen Transformation fast aller Wirtschaftszweige sind hohe Beratungsbedarfe zu konstatieren, die sich zunehmend im datengetriebenen Gesundheitswesen ergeben. Kaum eine Branche ist derart wissens- und kompetenzintensiv wie das Gesundheitsweisen, wenngleich hier mit teilweise anachronistischen Managementpraktiken operiert wird. Die Irrungen und Wirrungen rund um die Einführung der elektronischen Patientenakte verdeutlichen, dass zwar im Gesundheitswesen selektiv Hochtechnologieinseln existieren, die aber im Sinne einer holistischen Internet of Things-Logik kaum miteinander schnittstellenübergreifend kommunizieren. Das Dashboardconsulting verschafft dem Management echtzeitbasierte Zugänge zu den Datenwelten komplexer Geschäftsmodelle, um bessere und effizientere Entscheidungen fällen zu können. Hierüber definiert sich gerade das Gesundheitswesen. Dieser Beitrag fasst erste Ergebnisse der Arbeiten des Forschungsprojekts „AID: Mensch-Technik-Inter-Aktion zur Individualisierten Depressionsbehandlung und -verhinderung“ zusammen, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm KMU-innovativ gefördert wurde (Förderkennzeichen 16 SV 7879).

Krankenhausmanager (CEOs – Chief Executive Officers) sehen sich seit Längerem umfassenden, externen Veränderungsprozessen ihrer regulierten Branche ausgesetzt. Die Anforderungsprofile an einen Krankenhausmanager und dessen dazu erforderliche formale Ausbildungen unterscheiden sich grundsätzlich, je nachdem, ob er in einem regulierten oder nichtregulierten Markt tätig ist. Die Veränderung der komplexen und in Deutschland regulierten Gesundheitsbranche hin zu einer zunehmend instabilen, aber dennoch regulierten Umwelt für Krankenhäuser erfordert andere (Krankenhaus-)Managementfähigkeiten als bisher angenommen. Weder ärztliche Produktexperten noch Experten für regulierte Märkte sind gefragt, sondern Generalisten mit sozialen Kompetenzen und der Fähigkeit zur Synthesenbildung sowie zum verständigungsorientierten Handeln.

Der Gesundheitsmarkt ist aktuell vielen Veränderungen unterworfen. Aktuelle Impulse werden durch den Gesetzgeber in Form des verbindlich definierten Entlassmanagements gesetzt, bei dem die Leistungserbringer, die Krankenhäuser und die Krankenversicherung, zu einer engen Zusammenarbeit verpflichtet werden, um die reibungslose Überleitungsversorgung des Patienten aus dem Krankenhaus in die häusliche Umgebung oder in eine Pflegeeinrichtung sicherzustellen. Für die Leistungserbringer ergeben sich Konsequenzen in Form von strengeren Abrechnungskontrollen aus dem Gesetz zur Stärkung der Heil- und Hilfsmittelversorgung (HHVG), das im April 2017 in Kraft trat. Für Unsicherheit im Marktumfeld der sonstigen Leistungserbringer sorgen zudem Bedrohungen durch neue Anbieter, in erster Linie durch Großkonzerne und Onlineanbieter. Um sich diesem Wettbewerb vorbereitet stellen zu können, ist für Reha- und Careanbieter jetzt wichtig, die Entwicklung der Kundenanforderungen zu kennen und Trends rechtzeitig wahrzunehmen. Es sollten auch im eigenen Unternehmen die Prozesse hinsichtlich ihrer Skalierbarkeit überprüft und ggf. optimiert werden.

Mit zunehmender Digitalisierung muss im Gesundheitswesen eine vollständige Integration der Medizinprodukte in den Datenaustausch realisiert werden. Die Geräte sind in eine bidirektionale Datenkommunikation einzubinden und insbesondere müssen ihre Daten in einem standardisierten Format anderen Systemen zur Verfügung stehen. Nur so können eine ubiquitäre Informationsverarbeitung und eine Mobilisierung der Endgeräte und damit des Fachpersonals erreicht werden.

Dabei sind stets die Sicherheit, Eignung und Leistung der Medizinprodukte sowie die Gesundheit und der erforderliche Schutz der Patienten, Anwender und Dritter sicherzustellen. Hinsichtlich der IT-Sicherheit im Betrieb stellt dies eine Herausforderung für die Betreiber und die Medizinproduktehersteller dar. Hier müssen Wege gefunden werden, vernetzte Medizinprodukte gewinnbringend in Betriebs- und Geschäftsprozesse zu integrieren und mit angemessenem Aufwand sicher zu betreiben.

Medizin ist im Wesentlichen ein Informationsgeschäft. In der Diagnostik werden zahlreiche Daten generiert, gebündelt und ausgewertet, Krankengeschichten dokumentieren Beginn und Verlauf einer Erkrankung, in den meisten Disziplinen ist das ärztliche Gespräch und damit der Austausch von Informationen die zentrale Intervention und schließlich fließen bei den verbundenen Zahlungs- und Erstattungsprozessen Daten und keine physischen Gegenstände. Insofern leuchtet ein, dass digitale Technologien das gesamte System und die Beziehungsebenen der Systembeteiligten durchdringen und einen erheblichen Veränderungsdruck ausüben. Im folgenden Beitrag wird dargelegt, welche Anpassungen im Strategieprozess von Unternehmen und Organisationen im Gesundheitswesen unter dem Einfluss potenziell disruptiver digitaler Technologien erfolgen sollten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu stärken. Darüber hinaus werden kulturelle Veränderungsnotwendigkeiten hin zu einem Digital Mindset diskutiert, die in einer traditionell konservativen Branche die Führung herausfordern können. Schließlich wird am Beispiel der digitalen Transformation einer gesetzlichen Krankenversicherung verdeutlicht, mit welchen Methoden Chancen und Risiken beim Setzen und Operationalisieren einer digitalen Agenda balanciert werden können.

Die Entwicklungen im Gesundheitswesen schreiten schnell voran und bringen gravierende Veränderungen mit sich. Beteiligte Organisationen bewegen sich in einem dynamischen Markt und stehen vor vielfältigen Herausforderungen. Besonders Kliniken als komplexe Organisationen müssen sich unter neuen Rahmenbedingungen in ihren individuellen Rollen finden und brauchen Konzepte, die ihnen stabile Strukturen ermöglichen und sie fit für die Zukunft machen. Meist sind dafür strategische Neuausrichtungen und Organisationsentwicklungen notwendig. Für ein langfristiges erfolgreiches Bestehen im Markt müssen Führungskräfte in Gesundheitsunternehmen somit ihre Chancen wahrnehmen, durch die Entwicklung von attraktiven Unternehmensstrategien den Veränderungsprozess aktiv und zielgerichtet voranzubringen. Nachhaltige Erfolge können zudem nur dadurch entstehen, wenn das Personal von Anfang an in den Prozess einbezogen und an den Veränderungen beteiligt wird. Externe Beratungsunternehmen und Prozessbegleiter unterstützen das Management als Lotsen in diesem Zielfindungsprozess, denn ohne klare Ziele kann keine Strategie entwickelt werden. Und sie begleiten den Prozess der Veränderung als solchen, damit die Strategie nicht nur auf dem Papier steht, sondern auch tatsächlich in die Umsetzung gelangt.

Die sprunghafte Entwicklung der Medizintechnik und der Digitalisierung stellt die Krankenhausbranche vor große Herausforderungen: Was wird gebraucht, um die Kliniken auch in Zukunft attraktiv zu halten, und zwar nicht nur für die immer selbstbewusster werdenden Patienten, sondern auch für die Mitarbeiter, ohne die eine hohe Qualität der Versorgung nicht gewährleistet werden kann? Da ist es nicht damit getan, die begrenzten Mittel irgendwie für eine Klinik-App oder ein anders digitales „Tool“ auszugeben. Zunächst gilt es, die bestehenden Hindernisse auf dem Weg zur Modernisierung zu identifizieren und strukturiert anzugehen. Ein Kulturwandel im Krankenhaus ist nötig – und er ist möglich. Es wird gezeigt, dass Digitalisierung „Mannschaftssport“ ist und dass wir nur mit transparenten, nachvollziehbaren und motivierenden Maßnahmen die Veränderung meistern können. Dazu gehört es auch, die bisherigen Führungsmodelle zu hinterfragen. Der Zukunftsplan Medizin gibt eine wichtige Hilfestellung dabei, die Weichen in Richtung konsequenter Modernisierung zu stellen, indem er traditionelle betriebswirtschaftliche Instrumente mit einem zwischen Medizin und Management neu justierten Aufgaben- und Rollenverständnis kombiniert.

Längst sind Verkäufe und Fusionen von Einrichtungen im Gesundheitswesen keine Seltenheit mehr. Während vor rund fünf bis zehn Jahren eine große Welle der Privatisierungen durch die deutsche Krankenhauslandschaft zog, stehen aktuell Verbundlösungen im Vordergrund. Dieser Beitrag widmet sich dem Thema der Unternehmensberatung bei Transaktionen im Gesundheitswesen, die nicht nur eine Empfehlung ist, sondern häufig auch ein Erfordernis darstellt. Verschiedene Studien zeigen, dass zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von Transaktionen ein nichtvorhandenes oder unzureichendes Projektmanagement zählt. Vor allem bei kleineren Krankenhausträgern fehlen häufig das Know-how und die Erfahrung im Umgang mit Transaktionsprozessen. Daher empfiehlt es sich, erfahrene externe Unterstützung einzubinden, um die Erfolgschancen zu erhöhen. Für einzelne Bausteine einer Transaktion ist es gar unumgänglich aus Sicht eines ordentlichen Kaufmanns, einen externen Experten einzubinden. So werden seitens der Gremien für Due-Diligence-Analysen oder Unternehmensbewertungen in der Regel Wirtschaftsprüfer oder entsprechende Fachleute gefordert. Der Beitrag gibt einen Überblick über beratungsrelevante Themen bei Transaktionen im Gesundheitswesen.

Die Informationstechnologie (IT) ist elementar für die Unternehmensprozesse in Krankenhäusern. Dennoch wird die Bedeutung der IT häufig unterschätzt oder nicht erkannt. Es muss daher eine geeignete Möglichkeit gefunden werden, die IT bestmöglich in Krankenhäuser einzubinden. Eine Lösung hierfür bietet die IT-Strategie. Eine optimal gestaltete IT-Strategie ermöglicht den zielgerichteten Einsatz von IT im Krankenhaus. Durch die daraus resultierende verbesserte Kooperation und optimierte Abläufe werden sowohl die Qualität und Effizienz gesteigert als auch die Kosten gesenkt. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den speziellen Aspekten einer IT-Strategieentwicklung im Krankenhaus. Vor dem Hintergrund der IT-Strategieberatung werden zunächst die besonderen Herausforderungen, die der Gesundheits-/Krankenhaussektor bietet, aufgezeigt sowie die Verbundbildung im Krankenhausmarkt diskutiert. Hierbei wird der Mehrwert für Krankenhäuser durch die Beauftragung externer Berater bei der Entwicklung von IT-Strategien deutlich. Die bewährten Methoden einer auf das Gesundheitswesen spezialisierten Unternehmensberatung zur Entwicklung und Einführung einer solchen IT-Strategie werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Das Inverkehrbringen von Medizinprodukten in der EU wird seit den Jahren 1990, 1993 und 1998 durch drei EG-Richtlinien geregelt, welche den regulatorischen Rahmen für die gesetzlichen Anforderungen festlegen. In den Mitgliedsstaaten und den über bilaterale Verträge angeschlossenen Ländern wurden diese Richtlinien durch weitere nationale Gesetze umgesetzt und ergänzt. Mit der Veröffentlichung der Europäischen Verordnung 2017/745 für Medizinprodukte (MDR) und 2017/746 für In-vitro-Diagnostika (IVDR) wurden die bestehenden Richtlinien vereinheitlicht und in zwei für alle Hersteller von Medizinprodukten und IVD gültigen Verordnungen zusammengefasst. Dieser Beitrag beschäftigt sich zum einen mit den neuen Anforderungen, welche mit der Verordnung 2017/745 (MDR) einhergehen, zum anderen mit den Herausforderungen insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen (KMU). Welche besondere Problemstellung ergibt sich für KMU? Welche Risiken, aber auch Chancen ergeben sich? Wie muss sich ein KMU künftig strategisch positionieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Wie muss ein Unternehmen planen, um die Übergangsfrist sinnvoll zu nutzen? Der Beitrag vergleicht bestehende mit neuen Anforderungen und dient als Hilfestellung im Zuge der Umsetzung.

Unabhängig von ihrer Größe beschäftigt Krankenhäuser die Frage nach der richtigen Medizinstrategie. Dieser Beitrag beschreibt, welche Schritte für die Erarbeitung einer Medizinstrategie erfolgen. Neben Analysen, die sowohl die aktuelle Situation als auch zu erwartenden Einflussfaktoren auf die Prognose der stationären Fallzahlen umfassen, wird aufgezeigt, wie die Chefärzte oder Klinikdirektoren in den Prozess eingebunden werden können. Da für viele Krankenhäuser die erfolgreiche Umsetzung der Strategie kritisch ist, wird ein mögliches Vorgehen geschildert und mit Praxisbeispielen unterlegt.

Digitalisierung dominiert und verändert zunehmend den Krankenhausbereich. Damit eröffnen sich neue Möglichkeiten und Chancen, aber auch Herausforderungen. In Kombination mit den bereits länger bestehenden Anforderungen an positive Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Investitionsfähigkeit kennzeichnet sie den komplexen und sich verändernden Krankenhausmarkt. Insbesondere kleine bis mittelgroße Krankenhäuser, die keinem größeren Verbund angehören, sind auf sich allein gestellt und benötigen neue Konzepte zur bedarfsgerechten, ganzheitlichen und fachlichen Unterstützung. Der virtuelle ENDERA-Klinikverbund setzt genau hier an und nutzt die Digitalisierung dabei als Vorteil. Krankenhäuser werden vernetzt und im Bereich IT sowie weiteren zentralen Dienstleistungsbereichen unterstützt und entlastet. ENDERA-Experten begleiten alle dem ENDERA-Klinikverbund zugehörigen Krankenhäuser vor Ort und aus der Ferne bei ihren individuellen operativen und strategischen Fragestellungen. Je nach Bedarf der Klinik werden die Leistungen und Einsatzbereiche modular zugeschnitten. Die gesellschaftsrechtliche Struktur der Häuser bleibt innerhalb des Verbundes unangetastet, man teilt sich jedoch die Kosten für Fachexperten. Auf diese Weise kann man den Herausforderungen mit gebündelter, bezahlbarer Kompetenz begegnen, Mehrwert schaffen und die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Organisation gemeinsam vorantreiben.

Die gesundheitsökonomische Fachberatung ist ein recht junger, spezialisierter Beratungszweig im Gesundheitswesen, dessen Aufgabe die Generierung und Bewertung von Evidenz gesundheitsbezogener Interventionen ist. Hierbei greifen Berater je nach Fragestellung zur Lösung der gestellten Aufgaben auf einen Methodenbaukasten zurück, der im Unterschied zu klassischer Strategieberatung keine One-fits-all-Lösungen enthält. Die eingesetzten Instrumente der Evidenzgenerierung übernehmen die Funktion der Bewertung des Nutzens eines Produktes oder die Einordnung des Produktes im Versorgungsalltag, weil dies aufgrund der besonderen Marktmechanismen im Gesundheitswesen nicht durch Angebot und Nachfrage selbst reguliert wird. Damit einhergeht, dass nicht alle Nutzenkomponenten für alle Stakeholder im Gesundheitswesen dieselbe Bedeutung haben. Eine Kommunikation der generierten Evidenz führt daher erst dann zu kommerziellen Geschäftslösungen für die medizintechnischen oder pharmazeutischen Unternehmen, wenn diese empfängergerecht transformiert wird. In diesem Beitrag werden drei einfache Beispiele hierfür aufgezeigt.

Deutsche Krankenhäuser sind im Zeitalter der Digitalisierung im Vergleich zur Industrie weit abgeschlagen. In vielen Bereichen kämpfen sie gegen den Kostendruck sowie die hohen Anforderungen, die Gesetzgeber und natürlich der Patient an sie stellt. Investitionsstaus sind Alltag in unseren Gesundheitseinrichtungen. Ein Teufelskreis, da vor allem die Digitalisierung vieler Prozesse die Qualität am Patienten positiv und somit entscheidend beeinflussen kann. Vor allem die Bewirtschaftung der Medizintechnologie ist im Wandel. Die vollständige Eigenleistung durch das Krankenhauspersonal ist nicht mehr zeitgemäß. Neue Bewirtschaftungskonzepte drängen in den Markt. Doch diese sind nur erfolgreich, wenn sie mit der richtigen Systematik umgesetzt werden. Nur dann gelingt es, Transparenz zu schaffen, die Qualität zu steigern und Nachhaltigkeit sicherzustellen. Dadurch können Sachkosten langfristig gesenkt werden. Der Beitrag zeigt auf, mit welcher Methodik Krankenhäuser ihre Bewirtschaftung aus der Steinzeit in die Moderne führen können.

Was haben die beiden Jahre 2005 und 2010 miteinander gemein? Auf den ersten Blick wenig. Dennoch sind beide Jahre Wegmarken in der Regulierung der Krankenbehandlung in Deutschland. Und in beiden Jahren haben Gesetzgeber, Behörden und Öffentlichkeit das Vertrauen verloren, das andere bei der Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen dringend brauchen. Durch prägende Ereignisse in diesen Jahren haben sich die gesetzlichen und regulatorischen Voraussetzungen für den Marktzugang und die Kostenerstattung medizinischer Leistungen in Deutschland fundamental geändert. Seither ist nichts mehr, wie es einmal war: Das System des unbeschränkten Marktzugangs und der freien Preise hat der Gesetzgeber schrittweise aufgehoben und gegen ein System des regulierten Marktzugangs und der kollektiven Preisverhandlung eingetauscht. Vor diesem Hintergrund haben sich auch die Voraussetzungen für eine erfolgreiche politische Begleitung der Markteinführung medizinischer Leistungen, also die Public-Affairs-Arbeit von Herstellern und Anbietern grundlegend geändert. Wie und warum ist es dazu gekommen? Was bedeutet das für künftige Strategien und Optionen von Public-Affairs-Arbeit im deutschen Gesundheitswesen und was für eine begleitende Beratung bei den Verfahren zum Erhalt von Marktzugang und Kostenerstattung?