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Controlling & Management Review

Published in:

01-11-2007 | Kontextspezifisches Innovationscontrolling

Controlling für innovative junge Unternehmen

Authors: Prof. Dr. Malte Brettel, Dr. Kerstin Faaß, Dr. Florian Heinemann

Published in: Controlling & Management Review | Special Issue 3/2007

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Auszug

Der vorliegende Artikel liegt im Forschungsdefizit des „Entrepreneurial Controllings“, d. h. dem Controlling in innovativen jungen Unternehmen begründet.
Dieses Forschungsdefizit manifestiert sich neben einer bisher geringen Anzahl an Forschungsarbeiten vornehmlich in offenen forschungstheoretischen Fragen.
Unbeantwortet blieben bisher insbesondere die zwei elementaren Fragestellungen nach den controllingrelevanten Merkmalen und infolgedessen nach den Anforderungen an ein Controlling in innovativen jungen Unternehmen.
Diesem Forschungsdefizit steht ein hoher Praxisbedarf gegenüber: ein fehlendes Controlling in innovativen jungen Unternehmen zählt zu den Hauptursachen ihres Scheiterns.
Unter Anwendung des Rationalitätssicherungsansatzes leistet der vorliegende Artikel einen wesentlichen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragestellungen und zur Schließung der Forschungslücke im „Entrepreneurial Controlling“.
Hierzu werden zunächst die Besonderheiten innovativer junger Unternehmen analysiert und im konzeptionellen Bezugsrahmen des Rationalitätssicherungsansatzes auf ihre Controllingrelevanz hin untersucht.
Darauf aufbauend können Lösungsvorschläge zur Rationalitätssicherung in innovativen jungen Unternehmen abgeleitet werden.

…

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Vgl. Starr/MacMillan (1990), S. 81.

Dies ist einer Grundannahme der Populationsökologie, vgl. hierzu stellv. Hannan/Freeman 1977.

Vgl. Mellewigt/Witt (2002), S. 88 ff.

In Anlehnung an den englischsprachigen Begriff der Gründungsforschung „Entrepreneurship“ werden zumeist Arbeiten einer Teildisziplin mit dem Adjektiv „entrepreneurial“ gekennzeichnet, so beschäftigen sich bspw. Arbeiten zum Themengebiet des „Entrepreneurial Marketing“ mit marketingspezifischen Aspekten junger Unternehmen oder des „Entrepreneurial Finance“ mit finanzierungstheoretischen Fragestellungen junger Unternehmen. Siehe bspw. Stokes (2000a); Stokes (2000b).

Die Literaturanalyse bei Schefczyk/Pankotsch zeigt, dass das Themenfeld der „Gründungsfinanzierung“ mit weit über 100 Arbeiten, die allein in einen Zeitraum von weniger als fünf Jahren veröffentlicht wurden, zu einem der am meisten erforschten Gebieten zählt. Siehe hierzu Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 30 – 32.

Zu dieser Einschätzung kommen auch Achleitner/Bassen (2002), S. 1192; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 32; Achleitner/Bassen (2003b), S. 4.

Vgl. Brüderl/Preisendörfer, et al. (1996), S. 60 ff. Die Besonderheiten junger Unternehmen werden als „liabilities“ bezeichnet, wenn damit primär Nachteile verbunden sind. Diese beeinflussen das Verhalten junger Unternehmen in der Regel in besonderem Maße.

Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148 ff.; Aldrich/Auster (1986), S. 175.

Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148 ff.

Vgl. hierzu Mugler (1998), S. 18 ff.

Vgl. Aldrich/Auster (1986), S. 180. Insbesondere die Kombination von „smallness“ und „newness“ beeinflusst die Sterbewahrscheinlichkeit von Unternehmen in hohem Maße positiv, vgl. Aldrich/Auster (1986), S. 173; Brüderl/Preisendörfer et al. (1996).

Vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 532.

Vgl. Kazanjian 1988), S. 264 f.; Kazanjian/Drazin (1990), S. 137 ff.; Churchill/Lewis (1983), S. 30 ff.

Vgl. Kazanjian (1988), S. 264; Shane/Stuart (2002), S. 154 ; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 32.

Vgl. Storey/Sykes (1996), S. 86.

In Anlehnung an Szyperski/Nathusius (1977), S. 27 f., die anhand des zugrunde liegenden Innovationsgrads zwischen Existenz- und Unternehmensgründungen unterscheiden.

Vgl. Tushman/Anderson (1986), S. 459 ff.

Vgl. Gruber (2003), S. 602.

Kieser (2003), S. 12.

Auf diesen Widerspruch wiesen bereits Küpper/Weber/Zünd 1990 hin. Siehe hierzu Küpper et al. (1990), S. 281 ff. Jedoch weisen neuere Beiträge immer wieder daraufhin, dass sich an diesem Zustand seither nicht viel geändert hat. Siehe hierzu bspw. Lingnau (2002), S. 118; Dyckhoff/Ahn (2002), S. 113; Schultze/Hirsch (2005), S. 7.

Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 281; Franz/Kajüter (2002), S. 123; Lingnau (2002), S. 118; Weber (2002), S. 20; Schultze/Hirsch (2005), S. 7 u. S. 9.

Mit dem Begriff der Controllingkonzeption hat sich Harbert intensiv auseinandergesetzt. Er leitet aus dem Begriff der Konzeption, den er als „ein System von Aussagen ..., welches die Grundlinien einer Sachverhaltsgestaltung als Mittel zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung“ (Harbert (1982), S. 140) definiert, den Begriff der Controllingkonzeption ab und definiert ihn folgendermaßen: „Als Controlling-Konzeptionen [sic!] werden im Folgenden solche Aussagensysteme bezeichnet, die eine finale Beziehung zwischen dem Gegenstand des Controlling und einer betriebswirtschaftlichen Zwecksetzung herstellen.“ (Harbert (1982), S. 140).

Eine solche Unterteilung ist bspw. bei Scherm/Pietsch (2003), S. 34 oder implizit auch bei Weber (2002), S. 20 – 66 zu finden.

Vgl. Weber (2002), S. 20 ff.

Vgl. Dyckhoff/Ahn (2002), S. 113; Franz/Kajüter (2002), S. 123; Scherm/Pietsch (2003), S. 34.

Eine ausführliche Darstellung zu den Ursprüngen und der geschichtlichen Entwicklung des Controlling findet sich u. a. bei Lingnau (1998) und in vielen Lehrbüchern zum Controlling, so z. B. bei Serfling (1992), S. 20 – 29; Hahn/Hungenberg (2001), S. 265 – 271; Küpper (2001), S. 1 – 3; Weber (2002), S. 1 – 17.

Vgl. Küpper (2001), S. 10 f; Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 282; Wall (2002b), S. 68; Weber (2002), 21 f.

Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 58; Weber (2002), S. 22; Pietsch/Scherm (2002), S. 193 f. Auf diesen Umstand weist Müller als einer der Vertreter der informationsorientierten Ansätze selbst hin und grenzt die Informationsverarbeitungsaufgabe des Controlling infolgedessen weiter ein. Vgl. Müller (1974), S. 687 f.

Vgl. Weber (2002), S. 23.

Hierzu können bspw. Mann (1973) und Siegwart (1986) gezählt werden. Siehe hierzu Weber (2002), S. 23 f.

Vgl. Weber (2002), S. 23 f. Die Problematik einer unscharfen Abgrenzung wird bei Ulrich deutlich, der mit Bezug auf eine kybernetische Führungskonzeption feststellt, „dass der Controller in der Unternehmung nicht ein Controller im Sinne der Kybernetik sein kann, denn dann würde er praktisch an die Stelle der Führungskräfte treten oder zumindest diesen einen wesentlichen Teil ihrer Aufgaben abnehmen.“ (Ulrich (1985), S. 23 f.).

Siehe hierzu sowie zu den unterschiedlichen Interpretationen der Zielorientierung die Darstellung bei Weber (2002), S. 23 f.

Siehe zu dieser Unterscheidung Ahn/Dyckhoff (2004), S. 504 bzw. Küpper (2001), S. 13 ff. und Horváth (2002b), S. 112 ff.

Vgl. Weber (2002), S. 24; Pietsch/Scherm (2002), S. 191 f. Unterschiede zwischen den einzelnen Definitionen bestehen allerdings in der Extension der Koordinationsaufgabe und dem vorangestellten Koordinationsziel. Vgl. Horváth (2002a) S. 56 f.; Wall (2002b), 69 f.; Weber (2002), S. 24 ff.; Schaefer/Lange (2004) S. 108; Wall (2004), S. 390. Siehe zu den jeweiligen Ausprägungen der Ansätze insbesondere Horváth (1978), Horváth (2002b) und Küpper (2001).

Vgl. Pietsch/Scherm (2002), S. 193; Koontz/O’Donnell sprechen in diesem Zusammenhang von Koordination als „the essence of managership“ (Koontz/O’Donnell (1972), S. 50).

Vgl. Schwarz (2002), S. 10 f.

Vgl. Weber/Schäffer (2000a), S. 113; Wall (2002b), S. 71; Weber (2002), S. 26.

Weber rückt dabei von seinem eigenen koordinationsorientierten Controllingverständnis ab. Siehe Weber (1998) sowie nachfolgend in allen weiteren Auflagen.

Siehe hierzu insbesondere Weber/Schäffer (1999).

Siehe hierzu insbesondere Weber/Schäffer (1999), S. 731 – 747 und Weber (2002), S. 48 – 66.

Siehe bspw. Horváth (2002a), S. 60; Irrek (2002); Müller (2003).

Vgl. Küpper (2001), S. 7. Siehe hierzu auch Schneider (2001), S. 40 ff.; Horváth (2002a), S. 60 sowie Wall (2002b), S. 71.

Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 105.

Bspw. würde die Auswahl eines koordinationsorientierten Ansatzes vor dem Hintergrund der Forschungsdefizite im Entrepreneurial Controlling die Gefahr einer zu frühzeitigen Konzentration auf einen spezifischen Aspekt des Controlling beinhalten, ohne zu diesem Zeitpunkt eine fundierte Aussage darüber treffen zu können, ob die Controllingrelevanz in jungen Unternehmen aus einer Koordinationsfunktion herrührt.

Vgl. a. V. den Überblick bei Weber (2002), S. 30 – 33.

Vgl. Weber (2002), S. 31 f.

Vgl. Weber et al. (1996), S. 58. Realiter werden Punkte auf dem Kontinuum zwischen den beiden Eckpunkten Anwendung finden. Albach konstatiert in diesem Zusammenhang „ein fruchtbares Spannungsverhältnis“ (Albach (1990), S. 537). Von der Reflexion und der Intuition ist die Improvisation abzugrenzen. Hierbei handelt es sich um eine reaktive Handlungsweise, die ohne Reflexion und ohne spezifische Erfahrungsbasis erfolgt. Sie sollte nur eingesetzt werden, wenn die vorliegenden Wissensbeschränkungen keine der anderen beiden Verfahren zur Willensbildung zulassen. Vgl. m. w. N. Weber, et al. (1996), S. 62 f.

Vgl. Weber et al. (1996), S. 52.

Weber/Brettel/Schäffer bezeichnen solche Wissensbegrenzungen als erheblich, bei denen die Reflexion zu Ergebnissen führt, die „dem Ergebnis anderer Arten von Führungshandlungen unterlegen ist“ (Weber, et al. (1996), S. 53).

Vgl. Weber et al. (1996), S. 53.

Vgl. insbesondere Rüdiger/Vanini (1998); Weber (2002), S. 91 ff.

Über den genauen Ablauf dieser Prozesse liegt derzeit noch relativ wenig Wissen vor. Vgl. Weber et al. (1996), S. 51 ff. m. w. N. Jedoch sind mithin kognitive Begrenzungen bekannt, die auf die Intuition einwirken können. Siehe hierzu bspw. Reitmeyer (2000), S. 178 ff.; Schneider (2001), S. 332.

Vgl. Weber et al. (1996), S. 57.

Vgl. im Überblick hierzu Kirsch (1977), S. 70 ff. sowie m. w. N. Spieker (2003), S. 24 ff. Die Phaseneinteilung und Anordnung derselben sollte dabei aber nicht als starre, vorgegebene Reihenfolge interpretiert werden. Zwischen den einzelnen Phasen bestehen Interdependenzen, die es zu berücksichtigen gilt und die in der Regel zu einem Wechselspiel der einzelnen Phasen führen. Siehe hierzu Laux (2002), S. 12 f. Diese Annahme gilt auch für das Durchlaufen des Führungszyklusses, dem Entscheidungsprozess i. w. S.

Vgl. ähnlich Spieker (2003), S. 25 f.

Gleichzeitig wird aber auch durch diesen gewünschten Zustand ein anzustrebendes Ziel festgelegt. Um eine Entscheidung bzgl. des anzustrebenden Ziels und der einzusetzenden Mittel treffen zu können, muss das Problem zweckmäßig formuliert werden. Die Problemformulierung stellt wiederum selbst ein Entscheidungsproblem dar, zu deren Lösung gegebenenfalls weitere Informationen gesammelt werden müssen. Vgl. Laux (2002), S. 9.

Vgl. Schneider (1997), S. 82.

Vgl. Laux (2002), S. 337.

Vgl. Laux (2002), S. 337. In welchem Umfang Wissen bereits vorliegt und welche Menge an Informationen zusätzlich beschafft wird bzw. beschafft werden kann, um Realisation eines gewünschten Zustandes ausreichend zu antizipieren, hängt von der akteursspezifischen Beschränkung der Perzeptionsfähigkeit ab. Liegen Wissensbeschränkungen vor und ist der Akteur somit nicht in der Lage die Realisation des gewünschten Zielzustandes ausreichend zu antizipieren, wird der Akteur bestrebt sein, mehr Informationen zu beschaffen. Siehe hierzu. u. a. Brockhoff (1983), S. 53 ff.

Laux (2002), S. 337.

So entstehen Kosten in Form von Ausgaben für die Beschaffung an sich sowie in Form von Opportunitätskosten durch Arbeitseinsatz und Zeit. Die Frage in welchem Maß weitere Informationen beschafft werden sollen, stellt somit wiederum ein eigenes Entscheidungsproblem dar. Vgl. Laux (2002), S. 337.

Siehe hierzu exemplarisch Laux (2002), Kapitel XI.

Vgl. Laux (2002), S. 11.

Laux (2002), S. 11.

Vgl. sinngemäß Weber/Schäffer (1999), S. 734 ff. sowie Weber et al. (2001c), S. 52.

Vgl. Laux (2002), S. 11.

Vgl. Weber et al. (1996), S. 48 f. und S. 67 f.; Weber/Schäffer (1999), S. 735 f. Es sei darauf hingewiesen, dass eine Willensdurchsetzung auch dann von Nöten ist, wenn Willensbildung und Ausführungshandlung in einer Person vorgenommen werden. „Die Fiktion erhält den Anstoß zum realen Ablaufen.“ (Weber et al. (1996), S. 48).

Vgl. hierzu und zum Folgenden insbesondere Weber (2002), S. 43 ff.

Vgl. exemplarisch Jost (2000), S. 44.

Vgl. Weber (2002), S. 43 f.

An dieser Stelle treten Aspekte des Opportunismus zutage. Vgl. u. a. Weber (2002), S. 44 f.

Mit der Frage nach den möglichen oder notwendigen Zeitpunkten der Kontrolle eng verbunden ist die Frage nach den Kontrollgrößen, die es miteinander zu vergleichen gilt. Hier werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur im Allgemeinen drei Gruppen von Kontrollgrößen differenziert: (1) Ist-Größen als tatsächlich eingetretene Ergebnisse, (2) Soll-Größen als in der Willensbildung bzw. Willensdurchsetzung festgelegte Zielgrößen und (3) Wird-Größen als infolge einer Antizipationshandlung ermittelte Annahmen über Künftiges. Dies führt zu sechs möglichen Kombinationen von Kontrollformen. Töpfer (1976), S. 135 ff; Wild (1982), S. 44; Pfohl (1988), S. 804 ff; Laux/Liermann (2003), Kapitel 22; Brockhoff (1998), S. 18 sowie Schäffer (2001), S. 11 ff.

Vgl. Schäffer (2001), S. 11 ff.

Schäffer (2001), S. 12.

Darüber hinaus dienen sie auch der Verbesserung der Realisationsfähigkeit im Sinne von Ausführungsfertigkeiten. Da es sich hierbei nicht um Führungshandlungen handelt, wird diese Art der Wissensgenerierung im Folgenden nicht betrachtet.

Vgl. Weber (2002), S. 45.

Vgl. Schäffer (2001), S. 41 ff.

Zur Vermeidung eines von der Willensbildung abweichenden Verhaltens kann die Kontrolle insofern beitragen, als an die Differenz zweier Kontrollgrößen Redistributions- und Befugnisregelungen geknüpft werden. Vgl. exemplarisch Laux (1999), S. 34 ff.

Weber (2002), S. 45.

Dieser Aspekt wird besonders durch eine Interpretation der Kontrolle als Willensbildung ex post ersichtlich.

Das fehlende Datenwissen ist dabei sowohl auf die kurze Unternehmenshistorie als auch auf die fehlende kaufmännische Ausbildung zurückzuführen.

Vgl. Weber et al. (2000), S. 238 ff.

Vgl. Atherton (2003), S. 1384 f.

Vgl. Liekweg (2003), S. 183 ff. und S. 282.

Denkbar ist bspw., dass nicht ausreichend finanzielle Mittel für Marktforschungsaktivitäten zur Verfügung stehen.

Vgl. zum Einfluss des Zeitdrucks und der geringen personellen Ressourcen auf den Informationsgenerierungsprozess Liekweg (2003), S. 185 f. sowie insbesondere zur Rolle der Unternehmereinbindung a. V. Kieser/Kubicek (1992), S. 105; Hamer (1987), S. 58. Siehe zur Bedeutung der begrenzten Ressourcen für die Informationsbeschaffung in jungen Unternehmen und den damit verbundenen Begrenzungen der Reduzierung der Unsicherheit Atherton (2003), S. 1385.

Siehe zur Bedeutung der mangelnden Standardisierung im Rahmen der Willensbildung Aldrich/Auster (1986), S. 178; Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 88; Busenitz/Barney (1997), S. 14 f.

An dieser Stelle sollte dennoch nicht voreilig der Schluss gezogen werden, dass es sich bei der mangelnden Standardisierung um einen Nachteil junger Unternehmen handelt. Es sind damit in Abhängigkeit des Entwicklungsstadiums auch viele Vorteile verbunden. Siehe hierzu bspw. Mintzberg/McHugh (1985), S. 165.

Vgl. Hamer (1987), Kapitel 10; Weber et al. (2000), S. 218 und 223 f.

Infolgedessen haben die mangelnden betriebswirtschaftlichen Kenntnisse wiederum einen negativen Einfluss auf die Perzeptionsund Prognosefähigkeit.

Vgl. Hamer (1987), Kapitel 10; Weber et al. (2000), S. 218 und 223 f.; Weber/Liekweg (2001), S. 470 ff.; Liekweg (2003), S. 265.

Siehe zum falschen Einsatz von quantitativen Entscheidungskriterien Weber et al. (2000), S. 47 und 89 ff.; Weber/Liekweg (2001), S. 484.

Vgl. Freise et al. (2002), S. 330 ff.

Hamel (1996) S. 74.

Dieser Aspekt spiegelt sich u. a. in den Auswahlkriterien von Kapitalgebern wieder. Diesbezüglich wird im Rahmen der Beteiligungswürdigkeitsprüfung der kaufmännischen Erfahrung des Managements eine hohe Bedeutung beigemessen. Siehe hierzu Brettel (2001); Brettel (2004), S. 228 ff.; Hochgesand (2002), S. 383.

Vgl. Autio (1994), S. 270.

Siehe exemplarisch zu den Beiträgen der Business Angels in ihren Beteiligungen die Ergebnisse bei Brettel et al. (2000) S. 179.

Siehe exemplarisch die empirischen Befunde bei Brettel et al. (2000); Brettel (2001); Achleitner/Engel (2001).

Vgl. Liekweg (2003), S. 267.

100

Zwar wird prinzipiell davon ausgegangen, dass auch der Unternehmer das oberste Ziel der Unternehmenswertmaximierung anstrebt. Jedoch können weitere persönliche Präferenzen hinzukommen, die die oberste Zielsetzung überlagern. Siehe ausführlich Brettel et al. (2001), S. 7ff.; Hochgesand (2002), S. 370 ff.

101

Das Wachstumsunternehmen erhält in diesem Fall das benötigte Investitionsvolumen nicht in Summe, sondern in gestaffelter Form. Die jeweiligen Teilauszahlungen sind dabei an sog. Meilensteine („milestones“) gekoppelt; die jeweils nächste Finanzierungsrunde wird nur bei Erreichen des jeweiligen milestones eingeleitet.

102

Als Beispiele lassen sich hier ein Vetorecht für besonders bedeutsame Managemententscheidungen, Mitbestimmungsrecht für den Verkauf von Anteilen oder Liquiditätspräferenzen nennen. Siehe hierzu ausführlich Reissig-Thust et al. (2004).

103

Siehe zur Überwindung von Informationsasymmetrien zwischen Venture-Capital-Gebern und Wachstumsunternehmen insbesondere Brettel et al. (2001) sowie zur Beziehung zwischen Venture-Capital-Gebern und Gründungsunternehmen allgemein Reissig-Thust (2004).

104

Inwiefern es sich hierbei um Rationalitätsengpässe handelt, ist im Einzelfall zu überprüfen. Dieses Verhalten könnte ebenso von den Venture-Capital-Gebern bewusst gewollt sein oder zumindest in Kauf genommen werden.

105

van den Veen et al. (1984), S. 94.

106

Vgl. Weber et al. (2001b), S. 14 ff.

107

Vgl. Ruhnka/Young (1991), S. 121 ff.; Schäffer (1996), S. 94; Weber/Liekweg (2001), S. 482.

108

Vgl. Weber et al. (2000), S. 58 ff. und 78 ff.; Hamer (1990), S. 50 ff. m. w. N.

109

Vgl. Hamer (1987), S. 133 ff.; Liekweg (2003), S. 264.

110

Vgl. Mintzberg (1979), S. 305 ff.; Schefczyk/Pankotsch (2002), S. 24.

111

Jungen Unternehmen ist noch kein Weg vorgegeben, sie können noch auf der „grünen Wiese“ planen.

112

Oftmals haben junge Unternehmer im Rahmen eines Forschungsprojektes eine Technologie entwickelt. Hinsichtlich der letztendlichen Verwendung besteht jedoch noch Unklarheit.

113

Siehe bspw. Lee et al. (1999), S. 299 ff.

114

In jungen Wachstumsunternehmen fehlt oftmals eine klare Ziel-Mittel-Funktion. Siehe hierzu Sorensen/Stuart (2000), S. 84 f.; Fallgatter (2002), S. 63 ff.

115

Vgl. Liekweg (2003), S. 272 ff.

116

Vgl. Hamer (1990), S. 57; Weber/Liekweg (2001), S. 484; Liekweg (2003), S. 288 f.

117

Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 790; Hamer (1987), S. 160 ff.; Weber et al. (2000), S. 90 f.; Weber/Liekweg (2001), S. 481.

118

Siehe hierzu bspw. von Einem (2002), S. 163 ff.

119

Die Willensdurchsetzung bedarf dementsprechend in den nachfolgenden Untersuchungen keiner gesonderten Betrachtung.

120

Vgl. Liekweg (2003), S. 292.

121

Diesem Fall des mangelnden Methodenwissens ist wiederum der Fall zwar vorhandenen Methodenwissens, aber mangelhaft durchgeführter Analysen aufgrund von Zeitdruck und Überlastung der handelnden Akteure innerhalb des Unternehmens gleichzusetzen.

122

Die geringe Datenmenge und die damit verbundene begrenzte Aussagekraft kann sich hierbei sowohl auf die Länge der Zeitreihen als auch die Breite der zur Verfügung stehenden Daten beziehen.

123

Art und Umfang der Unterstützungsleistung fällt dabei je nach Kapitalgeber sehr unterschiedlich aus. Siehe ausführlich bei Sahlman (1990), S. 473 ff.; Brettel (2004), S. 255 ff.; Reissig-Thust (2004).

124

Vgl. Achleitner/Engel (2001), 76 ff.; Achleitner/Bassen (2003b), S. 6.

125

Business Angels lassen sich regelmäßig, meist in jährlichen oder halbjährlichen Abständen, Informationen über die Geschäftsentwicklung zukommen. Hierzu zählen Umsatzzahlen, Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung oder Berichte über Investitionsvorhaben. Siehe hierzu ausführlich Brettel (2004), S. 255 ff. Siehe zur Reportingleistung bei Venture-Capital-Gebern bspw. Stahl (2003); Nietzer (2003).

126

Siehe hierzu Achleitner/Bassen (2003b), S. 5 ff.

127

Vgl. Kollmann (2005), S. 157 ff. und S. 163 ff.

128

Vgl. Hommel et al. (2003), S. 11.

129

Vgl. Hoffmann/Hölzle (2004), S. 233 f.

130

Siehe hierzu ausführlich Reissig-Thust et al. (2004).

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Title: Controlling für innovative junge Unternehmen
Authors: Prof. Dr. Malte Brettel
Dr. Kerstin Faaß
Dr. Florian Heinemann
Publication date: 01-11-2007
Publisher: Gabler Verlag
Published in: Controlling & Management Review / Issue Special Issue 3/2007
Print ISSN: 2195-8262
Electronic ISSN: 2195-8270
DOI: https://doi.org/10.1365/s12176-012-0176-1

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