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2017 | Book

Überlegungen und Nachfragen zu Leadership, Controlling, Menschenbildern und Algorithmen Read chapter Read first chapter

Controlling und Leadership

Konzepte – Erfahrungen – Entwicklungen

Editors: Andreas Gadatsch, Alfred Krupp, Andreas Wiesehahn

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Nach der aktuellen Managementliteratur reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen „nur“ zu führen. Von Führungskräften wird heute auch „Leadership“ verlangt und somit Eigenschaften wie Berufung, Vision und Entscheidungsfreude, die über das Beherrschen von mechanistischen Führungstechniken hinausgehen. Der Manager kontrolliert, verwaltet und rationalisiert, während der Leader vertraut, inspiriert und innoviert. Im Fokus stehen die folgenden Fragen: Ist der ideale CFO eher methodischer Manager als visionärer Business Leader? Erfordern Familienunternehmen eher innovatives Financial Leadership und börsennotierte Konzerne und öffentliche Unternehmen eher instrumentelles Finanzmanagement? Geben Industrie 4.0, Big Data und Business Intelligence sowie Controlling-Shared-Services zukünftig Raum für mehr Leadership? Wie verändert dies die zukünftigen Aufgaben und notwendigen Kompetenzen von Controllern?

Diese und weitere Fragestellungen werden in dem Buch von Führungskräften aus Wirtschaft und Wissenschaft beantwortet. Darüber hinaus gibt die Diskussion der Fragestellungen mit den Controlling-Pionieren Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth und Prof. Dr. Thomas Reichmann auf der 10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg wertvolle Erkenntnisse zu Controlling und Leadership.

Table of Contents

Frontmatter

Controlling und Leadership: Theoretische Konzepte

Frontmatter
Kapitel 1. Überlegungen und Nachfragen zu Leadership, Controlling, Menschenbildern und Algorithmen
Zusammenfassung
Leadership und Controlling stehen in einem asymmetrischen Wechselverhältnis: Controlling ist eine Funktion von Leadership. Good Leadership braucht neben wirksamen Steuerungsinstrumenten gute Kenntnisse seiner ethischen und anthropologischen Bedingtheit. Moral und Menschenbilder spielen eine zentrale Rolle bei Führungsverständnissen. Zudem verändert die Digitalisierung und Algorithmisierung von Steuerungsprozessen die Herausforderungen an Leadership und Controlling.
Hartmut Ihne
Kapitel 2. Controlling und Leadership: Überlegungen im Kontext der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Zusammenfassung
Die Unternehmensnachfolge ist eine unvermeidliche, hochkomplexe Führungsaufgabe eines jeden Familienunternehmers. Veröffentlichungen zur Unterstützung dieser Aufgabe durch ein Nachfolgecontrolling sind allerdings vergleichsweise selten. Der vorliegende Beitrag skizziert auf der Grundlage des Führungsprozesses in Familienunternehmen und unter Berücksichtigung des Einflusses der sozialen Systeme Familie, Unternehmen und Gesellschafter den Ablauf eines Nachfolgecontrollings. Auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Aufgabenträger und Unternehmer kann dessen Willensbildung und Willensdurchsetzung wirkungsvoll durch das Nachfolgecontrolling unterstützt werden. Die Aufgaben des Controllings liegen dabei v. a. in der Informationsversorgung des Unternehmers, Koordination der beteiligten Systeme und der Rationalitätssicherung der Entscheidungen. Hierzu werden theoretische Überlegungen mit praktischen Beispielen und großzahligen empirischen Untersuchungsergebnissen untermauert.
Andreas Wiesehahn
Kapitel 3. Interkulturelle Kompetenz für Controller
Zusammenfassung
Die weiter fortschreitende Internationalisierung führt zu einer zunehmenden Verflechtung deutscher Unternehmen mit Unternehmen in unterschiedlichen Ländern und zu einer Vielzahl von Kontakten mit Mitarbeitern aus anderen (Landes-)Kulturen. Für die Planung, Koordination, Kontrolle und Steuerung internationaler Geschäftsbeziehungen und insbesondere von (Auslands-)Beteiligungen werden Controller eingesetzt. Eine differenzierte Betrachtung der Auswirkung von (Landes-)Kulturunterschieden auf die Aufgaben und Wirksamkeit des Controllings liegt nicht vor. Ziele dieses Beitrages sind praxistaugliche Instrumente für die kulturelle Sensibilisierung von Controllern bereitzustellen und Handlungsempfehlungen für eine zielgerichtete Förderung der interkulturellen Kompetenz von Controllern und Unternehmen zu geben.
Alfred Krupp
Kapitel 4. Die systemgestützte Controlling-Konzeption und ihre IT-gestützte Umsetzung
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag zeigt, wie die systemgestützte Controlling-Konzeption bei zunehmender Komplexität in den betrieblichen Teilbereichen, insbesondere Produktion und Logistik, eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung gewährleisten kann. Zudem werden die Möglichkeiten der Informationsverarbeitung aufgezeigt, wie die Controlling-Konzeption mittels IT-gestützter Berichtswürfel in einem House of Controlling umgesetzt werden kann.
Thomas Reichmann

Controlling und Leadership: Praktische Erfahrungen

Frontmatter
Kapitel 5. Management by Zeppelin – Methoden einer kulturbasierten Strategieentwicklung
Zusammenfassung
Der nachfolgende Beitrag richtet sich an Vorstände, Geschäftsführer sowie Führungskräfte gleichermaßen – enthält er doch wertvolle Einblicke und praxiserprobte Beispiele einer erfolgreichen Unternehmensführung in den besonders relevanten Bereichen Strategie, Werte und Kultur. Es soll aufgezeigt werden, dass eine gute Unternehmenskultur nur dann nachhaltig etabliert werden kann, wenn alle Mitarbeiter sich mit Vision und Werten identifizieren und diese auch leben.
Zunächst stellt der Beitrag der Austauschbarkeit vieler Unternehmenswerte das individuelle Kulturverständnis von Zeppelin und die dafür maßgeblichen „Grafensätze“ gegenüber. Dies erfolgt beispielhaft an 5 Grafensätzen, sowohl rückblickend auf deren historischen Hintergrund als auch bezogen auf das derzeit gültige Werteverständnis.
Der darauf folgende Abschnitt verdeutlicht die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Entwicklung einer erfolgreichen Unternehmensstrategie. Schwerpunktmäßig wird der Strategieentwicklungsprozess mit den dazu bei Zeppelin eingesetzten Methoden erläutert.
Das Kapitel schließt mit der Fragestellung, ob sich Kultur messen lässt und wenn ja, wie. In diesem Kontext wird ein aktuelles Projekt zur Messung der Unternehmenskultur vorgestellt.
Peter Gerstmann
Kapitel 6. Strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland
Zusammenfassung
Wegen der hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung stehen kleine und mittlere Unternehmen seit Jahren im Fokus der Öffentlichkeit. Es zeigt sich, dass auch das wissenschaftliche Interesse an kleinen und mittleren Unternehmen in den vergangenen Jahren weiter zugenommen hat. Strategische Planung bildet für die Unternehmensführung die Grundlage zur Entwicklung von Visionen, Leitbildern und Strategien. Dies gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen. Ziel des Beitrags ist es deshalb den gegenwärtigen Entwicklungsstand von strategischer Unternehmensplanung in kleinen und mittleren Unternehmen auf Basis einer empirischen Erhebung aufzuzeigen und zu analysieren.
Klaus Deimel, Mischa Ellenberger, Markus Molitor
Kapitel 7. Controlling und Leadership eines international tätigen Familienunternehmens im Kunststoff-Maschinenbau
Zusammenfassung
Der Beitrag beschreibt die konkrete Anwendung von Instrumenten des operativen Controllings entlang einer Auftragsabwicklung von Kunststoffextrusionsanlagen. Für die Erreichung der Ziele der Reifenhäuser-Gruppe wird die Verwendung von Lean-Management im Maschinenbau dargestellt. Leadership wird notwendig zur Umsetzung neuer Philosophien wie Lean-Management und jenseits der Grenzen des Controllings.
Ulrich Reifenhäuser
Kapitel 8. CFO – vom Zahlenverwalter zum Co-Piloten
Zusammenfassung
Die Rolle des Finanzvorstands hat sich in den vergangenen Jahren so rasant gewandelt wie kaum eine andere Managementfunktion. Der Beitrag beschreibt mit den entscheidungsrelevanten, gesetzlichen und Service Funktionen die wesentlichen Tätigkeitsfelder eines modernen CFO. Es wird gezeigt, dass die Aufgaben für den CFO umfassender und anspruchsvoller geworden sind. Die Funktion für das Unternehmen ist dadurch deutlich wichtiger.
Karlheinz Hornung
Kapitel 9. Controlling & Shared Services: funktionierendes Business Partnering bei einem Mittelständler
Zusammenfassung
Durch Digitalisierung, internationale Standardisierung und Corporate Governance hat das Shared Service Center, also die Zentralisierung der Controlling-Aktivitäten und die Zuordnung nach Funktionen der Wertschöpfung, in den letzten Jahren neue Bedeutung erlangt. Wird diese Neuorganisation der für die Unternehmenssteuerung relevanten Prozesse mit dem Business-Partner-Modell kombiniert, ergeben sich positive Folgen für Transparenz, Qualität und Effizienz. Die Rolle des Controllers erfährt eine deutliche Aufwertung, vom vermeintlichen „Zahlencruncher“ zum echten Sparringspartner und zur wichtigen Schnittstelle zwischen zentralem Controlling und dezentralen operativen Einheiten. Eng angebunden an die Unternehmensführung wird er – ganz wie es das Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) vorsieht – zum strategischen Partner des Managements, der verantwortlich zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Am Praxisbeispiel eines Mittelständlers zeigen die beiden Autoren Thomas Mundus und Torsten Janßen auf, wie diese Umstellung konkret ablaufen und welche Effekte sie haben kann.
Thomas Mundus, Torsten Janßen
Kapitel 10. Leadership und Controlling
Zusammenfassung
Leadership und Controlling werden aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Leadership kann interpretiert werden als Marktführerschaft, als Führungskunst und aus der Sicht eines Firmengründers. Leadership alleine reicht jedoch nicht aus. Hinzukommen muss das Controlling, um die Ergebnisfähigkeit eines Unternehmens abzusichern. Die dazu notwendigen Eigenschaften von Controllern, einsetzbaren Instrumente und wirksamen Vorgehensweisen werden vom deutschen „Controlling-Papst“ prägnant vorgestellt.
Albrecht Deyhle
Kapitel 11. Einsatz von Controllinginstrumenten im Hochschulbereich am Beispiel der FH Münster
Zusammenfassung
Hochschulen sind Organisationen, die sich von Unternehmen v. a. durch unterschiedliche Ziele und weitgehend fehlende Weisungsbefugnisse der Leitungsorgane unterscheiden. Diese Unterschiede haben Einfluss auf die Führung und das Controlling in Hochschulen und müssen sich in den eingesetzten Controllinginstrumenten niederschlagen. Vor diesem Hintergrund wird in dem Beitrag die Academic Scorecard als Instrument zur Verbindung von strategischem und operativem Management an Hochschulen vorgestellt. Mit den Perspektiven „Bildung“, „Forschung“ und „Ressourcen“ wird das Instrument erfolgreich zur strategischen Steuerung der Fachhochschule Münster eingesetzt. Die Jahresplanung, das Management Reporting und das Qualitätsmanagement verbinden die Academic Scorecard wirkungsvoll mit der operativen Ebene.
Ute von Lojewski

Controlling und Leadership: Zukünftige Entwicklungen

Frontmatter
Kapitel 12. Die Controlling-Pioniere im Dialog: Albrecht Deyhle, Péter Horváth und Thomas Reichmann
Zusammenfassung
Auf der 10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung am 11.03.2016 diskutierten die Controlling-Pioniere Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth und Prof. Dr. Reichmann zum Konferenzthema „Controlling und Leadership“. Obwohl die drei in dieser Konstellation noch nicht über das Thema diskutiert hatten und Leadership z. T. unterschiedlich verstanden wurde, herrschte schnell Einigkeit darüber, dass eine solide theoretische Konzeption die Grundlage für ein wirksames Controlling bilden muss. Darauf aufbauend sind die weichen Faktoren wie etwa Überzeugungskraft und Ausstrahlung ausschlaggebend für die Entwicklung des Controllers in eine Management- oder Leadership-Funktion. Einheitlich sprechen die Controlling-Pioniere der Digitalisierung das Potenzial zur grundlegenden Veränderung des Controllings in der Zukunft zu. Diese Entwicklung wird auch die Ausbildung an deutschen Universitäten und Hochschulen für angewandte Wissenschaften beeinflussen. Beide Ausbildungsformen werden zukünftig weiter zusammenwachsen, sodass das Promotionsrecht auch für forschungsintensive Hochschulen und Professoren an Fachhochschulen unter bestimmten Bedingungen als zwangsläufig beurteilt wird.
Andreas Wiesehahn
Kapitel 13. Einfluss der Digitalisierung auf die Zukunft der Arbeit
Zusammenfassung
Die Digitalisierung ist die neue Globalisierung, da wirtschaftliche Prozesse zunehmend digital stattfinden. Die Errungenschaften der digitalen Gesellschaft kaum noch als innovativ wahrgenommen, wie z. B. Location Based Services mittels Smartphone-App. Die Schlagworte ändern sich, die technischen Möglichkeiten und hieraus resultierenden Herausforderungen nehmen kontinuierlich zu. Aktuell vermischen sich verschiedene IT-Trends wie Industrie 4.0, Big Data, Cloud-Computing und Social Web zum Megatrend Digitalisierung. Der Beitrag versucht eine begriffliche Einordnung und diskutiert die Auswirkungen der Veränderungen auf die Zukunft der Arbeit (Arbeit 4.0).
Andreas Gadatsch
Kapitel 14. Controlling und Einkauf – erfolgreich in die Zukunft führen
Zusammenfassung
Mit der hohen und wachsenden Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg gewinnt auch die Zusammenarbeit zwischen Controlling und Einkauf an Gewicht. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die strategischen Herausforderungen, denen sich moderne Einkaufsorganisationen gegenübergestellt sehen und inwieweit Controlling eine wichtige Rolle zur Steuerung des Einkaufsbeitrages spielen kann. Um erfolgreich in die Zukunft zu führen, müssen Controlling und Einkauf dabei eine ausgewogene Strategie im Spannungsfeld von Einsparungen, neuen Einkaufsaufgaben und dem wichtigen Thema Einkaufseffizienz finden.
Daniel Weise, Stefan Zeisel
Kapitel 15. Trends in der Leadership-Forschung
Zusammenfassung
Erfolgreiches Leadership bedeutet, dass sich die Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Die Mitarbeiter sind motiviert, sich für die unternehmerischen Ziele einzusetzen und erbringen Leistungen, die über die ursprünglichen Erwartungen hinausgehen. Gerade in einem Unternehmensumfeld, das durch viele Unwägbarkeiten gekennzeichnet ist, kann das zwangsläufig entstehende Vakuum nur durch motivierte und sich mit dem Unternehmen identifizierenden Mitarbeiter geschlossen werden. In diesem Beitrag werden die New-Leadership-Ansätze und das Neuroleadership erläutert, die die aktuellen Trends in der Leadership-Forschung darstellen.
Theo Peters
Backmatter
Metadata
Title
Controlling und Leadership
Editors
Andreas Gadatsch
Alfred Krupp
Andreas Wiesehahn
Copyright Year
2017
Electronic ISBN
978-3-658-15270-3
Print ISBN
978-3-658-15269-7
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-15270-3