13. Cost-Cutter, Steuersparer oder Enabler?

In Zeiten, in denen die Potenziale digital-befähigter Geschäftsmodellinnovationen noch überwiegend ungenutzt sind, sehnt sich die Geschäftswelt nach einem neuen Typus kaufmännischer Geschäftsleitungen und Finanzvorstände. Unternehmenseigner und Aufsichtsräte fangen bereits an, ihre Anforderungsbeschreibungen der Rolle des Finanzvorstands/CFO oder kaufmännischen Geschäftsführers zu überdenken. Überwiegend werden aber kaufmännische Leitungen heute noch in der Regel mehr daran gemessen, wie sie operative Funktionen ihres Verantwortungsbereichs steuern und optimieren, weniger daran, wie sie Wachstum, Innovation und Wiedererfindung ihres Unternehmens ermöglichen und treiben. Dies kaskadiert sich dann in die häufig vom CFO abhängigen Bereiche Finanzen, Controlling, Einkauf, Logistik, IT und in mittelständischen Unternehmen auch häufig Personal. Transformationsprojekte in diesen Funktionen sind immer noch überwiegend selbstzentriert und Transformationsansätze sind viel zu häufig auf Bewertungskriterien der 1980er Produktivitätswelle und der 1990er Cost-Cutting-Initiativen beschränkt. Beispielsweise haben es Einkäufer schwer, die mentalen Straßenbahnschienen des „Mehr für Weniger“ zu verlassen und viele IT-Leiter vermögen immer noch nicht aus der Komfortzone des IT-Infrastruktur-, IT-Anwendungs- und IT-Servicemanagements auszubrechen. Viel zu häufig gibt es scheinbar weder Zeit oder Budget noch Anerkennung, sich auch in den vom CFO verantworteten Bereichen explorativ den Anforderungen an die Wiedererfindung von Unternehmens- und Betriebsmodellen durch Ökosysteme, Plattformökonomien und Schnellskalierung zu widmen. Hier ist ein neuer Typus von kaufmännischer Geschäftsleitung gefragt, der „Digitalisierung“ nicht als begrenzte Anzahl von Einzellösungen und Leuchtturmprojekten versteht und diese nicht ausschließlich nach Standard-RoI-Vorgaben beginnt, treibt und ggf. stoppt. Es wird vielmehr einen CFO gebraucht, der im Sparring mit dem CEO neue, erweiterte Ambitionen für das Unternehmen ermöglicht sowie ein neutrales Verständnis von Unternehmensrisikomanagement hat, das Chancen den gleichen Platz einräumt wie Bedrohungen.