Der Weg aus dem Leadership Dilemma

Die Entscheidungen und Handlungen von Topführungskräften hatten zu allen Zeiten große Auswirkungen auf die Zukunft eines Unternehmens. Heute machen viele Spitzenmanager die Erfahrung, dass sie die Auswirkungen, die ihre Entscheidungen in der Zukunft haben werden, immer weniger einschätzen können – auch wenn sie sehr erfahren sind. Geradezu klassisch ist in diesem Zusammenhang die Fehleinschätzung des damaligen Chefs von IBM, Thomas Watson, der 1943 äußerte: „Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Aus jüngerer Zeit bekannt sind die Beispiele der Unternehmen Sony Music, dessen Management durch die Entwicklung von iTunes überrumpelt worden ist, und Nokia, dessen Chefetage Smartphones nicht als zukunftsträchtigstes Produkt erkannt hat. Ein aktuelles Beispiel wäre die Entwicklung der Elektromobilität: Wir wissen alle, dass Mobilität das große Thema der Zukunft in einer globalisierten Welt bleiben wird. Wir wissen auch alle, dass fossile Energieträger keine Zukunft haben werden – das Benzin wird uns früher oder später ausgehen. Welche Art von „neuer Mobilität“ sich aber am Ende durchsetzen wird, ist heute – im Jahr 2015 – nicht mit Sicherheit vorauszusehen, trotzdem müssen zum Teil enorme Investitionen gewagt werden.

Wir haben in Kap. 1 die wachsende Unüberschaubarkeit beschrieben. Schnelles Tempo in Verbindung mit vernetzter Komplexität und hoher Visibilität in der Öffentlichkeit wirken aus Unternehmenssicht manchmal wie ein schwerer Sturm mit all seiner Zerstörungskraft. Die Effekte unternehmerischen Handelns werden einerseits deutlich weitreichender und andererseits schwerer einschätz- und steuerbar. Gleichzeitig explodiert die Menge an „prinzipiell“ verfügbarer Information und droht, die Aufmerksamkeits- und Verarbeitungskapazität zu überlasten. Nicht nur Schulkinder, sondern auch ganze Vorstandsteams scheinen gelegentlich unter einer Aufmerksamkeitsdefizitstörung zu leiden, die sich manchmal auch in ihrer hyperaktiven Form als hektischer Aktionismus zeigt.

Der Begriff Exzellenz kommt vom lateinischen Wort „excellere“ und bedeutet ursprünglich „herausragen“. Dahinter stehen die Worte „ex“ für „aus“ oder „heraus“ und „celare“ für „verbergen“. Exzellenz bedeutet also auch ein „Heraustreten“ aus dem, was ein Herausragen behindert und uns im Normalmaß festhält. Für den „Herausragenden“ verliert der Vergleich mit dem „Feld“, mit den anderen, seine Orientierungsfunktion, es sei denn mit dem relativen Spitzenplatz ist bereits alles erledigt. Ähnlich ist das Wort „vortrefflich“ mit dem Gedanken verbunden, selbst „ins Schwarze zu treffen“, unabhängig davon, ob und wie andere schießen.

Wir möchten in diesem Kapitel ein von uns gemeinsam mit Ulrike Wolff und Bernd Wanner entwickeltes Modell vorstellen, mit dessen Hilfe man beurteilen kann, wie gut ein Spitzenteam zusammenarbeitet, um es auf dem Weg zur Exzellenz zu fördern.

„Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen.“ Dieses Zitat des Physikers Niels Bohr sei vorausgeschickt; wenn wir trotzdem einen Ausblick wagen, so geschieht dieser auf der – naturgemäß subjektiven – Basis unserer Erfahrungen als Berater im heutigen Wirtschaftsleben.