Die kundenorientierte Personalabteilung

Lange Zeit war das Aufgabenspektrum der Personalabteilung festumrissen: es umfaßte in erster Linie die Einstellung von Mitarbeitern, die Lohn- und Gehaltsabrechnung und die Personalbuchhaltung. Nach und nach kamen weitere Aufgaben dazu, die sich mit der Tarifpolitik, Fragen des Arbeitszeitmanagements und im Zuge von Personalabbaumaßnahmen mit der Auseinandersetzung mit dem Betriebsrat befaßten. Inzwischen umfaßt das Angebot der Leistungen der Personalabteilungen ein weites, kaum überschaubares Spektrum von der individuellen Betreuung von Mitarbeitern über Personalentwicklungsmaßnahmen bis zur Ausarbeitung strategischer Personalkonzepte. Dabei ist die Rolle der Personalabteilungen nicht unumstritten und wird vielfach als kostenverursachender, nicht an der Wertschöpfung beteiligter Overheadbereich angesehen. Dieses weitverbreitete Meinungsbild über die Arbeit der Personalabteilung hat ein Personalleiter in einem Beitrag wie folgt skizzierte¹:

Als innovativer und weltweiter Partner der Automobilindustrie ist MANN+HUMMEL, mit Stammsitz in Ludwigsburg, Systemlieferant in den Bereichen Filtertechnik und Kunststofftechnik. Überdies ist MANN+HUMMEL in den Bereichen Industriefilterbau und Verfahrenstechnik engagiert. An weltweit 16 Standorten sind rund 7.500 Mitarbeiter beschäftigt. Der Jahresumsatz 1996 betrug ca. 1,3 Mrd. DM. MANN +HUMMEL ist in Märkten aktiv, die von intensivem Wettbewerb und harter Preiskonkurrenz gekennzeichnet sind.

Der vorliegende Beitrag orientiert sich an einer Organisationsstruktur mit dezentralen, eigenständigen Geschäftseinheiten und einer das Gesamtunternehmen steuernden Holding. Die Holding wird als Management-Holding mit Führungsfunktion geleitet. Damit trägt die Holding Verantwortung für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens: Sie ist Impulsgeber für Strategie, — Organisations- und Marktentwicklung, sie erwirbt und veräußert Beteiligungen, sie übernimmt Dienstleistungs- und Beratungsaufgaben gegenüber den Töchtern und versucht Synergien für das Gesamtunternehmen zu erschließen.¹ Die zentrale Personalabteilung (ZP) ist eine Teilfunktion der Management-Holding.

Mit der gewählten Überschrift für diesen Beitrag soll zur heutigen Ausrichtung des Personalwesens bei der Allianz Versicherungs-AG, Zweigniederlassung für Baden-Württemberg in Stuttgart, Stellung genommen werden. Im Vordergrund steht hierbei also die dezentrale, operative Personaleinheit und deren Kundenbeziehung. Hierbei sollen verschiedene Entwicklungsstufen aufgezeigt sowie ein Ausblick für die nächsten Jahre versucht werden.

Die Notwendigkeit zur Kundenorientierung im Dienstleistungssektor gilt gemeinhin als Binsenweisheit. Gleichwohl dominiert insbesondere im Handwerk ein Selbstverständnis, das die strategische Ausrichtung an Kundenwünschen und -erfordernissen eher unbewußt wahrnimmt.¹ Auch Ende der 90er Jahre überwiegt bei allen Lippenbekenntnissen eine Praxis, demzufolge das Handwerk sich vor allem aufgrund seiner technischen Fertigkeiten profiliert. Unabhängig davon, daß der Kunde Dienstleistung bzw. Kundenorientierung wesentlich umfassender und facettenreicher definiert, zunehmend auch Betreuung, Beratung und Problemlösung fordert, beruft sich das Handwerk nach wie vor weitgehend auf das Erfolgspotential „Technik“.

Die Rahmenbedingungen für die deutschen Kreditinstitute haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Um am nationalen und internationalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die deutschen Banken und Sparkassen mit vielfältigen Entwicklungen auseinandersetzen, die hier nur beispielhaft angerissen werden können.

Infolge der stetigen Zunahme des Wettbewerbsdrucks auf die Unternehmen ist es erforderlich, daß alle betrieblichen Bereiche einen aktiven Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, um Wettbewerbsvorteile dauerhaft zu gewinnen und zu sichern. Das gilt auch für die Personalabteilung.

Unter dem derzeit herrschenden Wettbewerbsdruck müssen die betrieblichen Funktionen ihre Leistungsfähigkeit mehr denn je unter Beweis stellen. Die japanische Kaizen-Philosophie treibt dies auf die Spitze, indem sie die Gretchenfrage nach der Daseinsberechtigung nicht wertschöpfender Funktionen stellt. Was keine Wertschöpfung darstellt, wird als „waste“ bezeichnet und muß als Verschwendung eliminiert werden.

In diesem Beitrag wird beschrieben, mit welchem Konzept die Porsche AG Geschäftsprozesse innerhalb des Personalwesens optimiert und welche Erfahrungen dabei seit dem 1. April 1996 gewonnen wurden. Die Darstellung ist demzufolge praxisorientiert und soll so dem Leser die Möglichkeit bieten, einfache und in meßbare Ergebnisse umsetzbare Erkenntnisse für die Optimierung eigener Geschäftsprozesse zu gewinnen.

Wird von Kundenorientierung im Personalmanagement gesprochen, so denkt man zunächst an Themen wie ‚Die Personalabteilung als Service-Center‘, ‚Ermittlung der Zufriedenheit der Fachbereiche mit der Personalabteilung‘ etc. Themen, die von den internen Kunden, also den von der Personalabteilung betreuten Mitarbeitern handeln.¹

Die zunehmende Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor führt heute zu einem wesentlich umfassenderen Qualitätsbegriff. Qualitätsoptimierung betrifft inzwischen alle betrieblichen Funktionen — nicht nur die direkt mit Produktentwicklung und -produktion verbundenen Unternehmensbereiche. Auch der Personalbereich ist davon betroffen.

Kundenorientierung — Die Auffassung darüber, was unter diesem schillerndem Begriffsfeld zu subsumieren ist, unterliegt sehr unterschiedlichen und subjektiven Ausprägungen. Übereinstimmung liegt jedoch in der Auffassung, daß durch einen konsequent ausgeprägten customer focus die komparative Wettbewerbsfähigkeit erhalten, ausgebaut oder sogar wiederhergestellt werden kann.

Die zum Teil tiefgreifenden Veränderungen in den Unternehmen und die kontinuierliche Ausrichtung auf sich dynamisch verändernde Rahmenbedingungen zwingen auch die Personalfunktion zu einer grundlegenden Neuausrichtung ihrer Ziele, Strukturen und Prozesse. Gleichzeitig sind alle bestehenden und erforderlichen Personalprogramme und -aktivitäten einer kontinuierlichen Überprüfung in bezug auf ihre Zweckmäßigkeit und Notwendigkeit zu überprüfen. Wettbewerb- und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement erfordert die Ausrichtung seiner Aktivitäten auf die verfolgte Geschäftsstrategie und die damit verbundenen Bedürfnisse der Kunden¹. Dies macht eine Ausrichtung und Steuerung der Personalfunktion nach den Gesichtspunkten der Effektivität („Die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („Die Dinge richtig tun“) unerläßlich. Aus diesem Grund wurde bei Festo in den letzten Jahren ein neues Instrument zur strategie- und kundenorientierten Ausrichtung der Personalfunktion entwickelt. Die nachfolgenden Ausführungen sollen das sog. „Ziele-/Instrumente-Portfolio“ als innovativen, anwendungsorientierten Ansatz erläutern und einen Ausblick hinsichtlich der Weiterentwicklung des Instumentariums geben.