E-Learning in der Praxis

Das erste Kapitel hat die Aufgabe, die konzeptionellen Querverbindungen des Themas E-Learning zu verwandten und angrenzenden Fragen des Managements herzustellen. Schließlich wird E-Learning nicht unabhängig von anderen Themen als isoliertes Projekt im Unternehmen realisiert.

Das Thema Online-Wissenstransfer ist in der Managementlehre bislang noch nicht sehr intensiv und keinesfalls umfassend dargestellt und diskutiert worden. Zwar gibt es inzwischen zahlreiche Werke zum Wissensmanagement (vgl. hierzu etwa Palass/Servatius (2001), Probst/Raub/Romhardt (1997), Mertins/Heisig/Vorbeck (2001), Baird/Hender-son (2001), Lehner (2000), Davenport/Probst (2000)), und auch mit E-Learning haben sich verschiedene Autoren auseinandergesetzt (vgl. etwa Rosenberg 2001). Erste empirische Studien beleuchten die Verbreitung von E-Learning in Deutschland (vgl. z. B. die beiden Beiträge von Riekhof/Schüle in diesem Band).

Damit Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen, bedarf es im Vergleich zur Vergangenheit meist eines höheren Wissenstandes bei den Mitarbeitern. Dieses erklärt sich durch verschiedene Entwicklungen in den letzten Jahren, von denen einige beispiel-haft dargestellt werden:

The corporate E-Learning field is undergoing susbstantial change as it shifts from an emerging market with bright potential toward an established industry. The signs of this transformation are numerous. An array of technologies has developed around the E-Learning concept — including learning management systems (LMS) and learning content management systems (LCMS), authoring and collaboration tools, synchronous E-Learning platforms that connect disparate learners in “virtual classrooms,” and streaming media technologies. A cottage industry of mostly small technology startups has evolved into a sizable cadre of E-Learning providers that include larger technology players and professional service firms. And a growing number of case studies of the benefits E-Learning provides — not only in terms of cost-savings over traditional employee training but in enhancing a company’s intellectual capital and competitive edge — has helped sustain growth of the field through the recent economic downturn.

Der Unternehmenserfolg hängt zunehmend von der Fähigkeit ab, das in den Köpfen von Menschen vorhandene Wissen in Innovation und erfolgreiches Wachstum zu verwandeln und so den Wert des Unternehmens zu steigern. Diese Kernaufgabe des Wissensmanagements verschmilzt gegenwärtig mit zwei anderen großen Transformationsaufgaben: dem Wandel etablierter Unternehmen zu Electronic Business-Netzwerken und dem Wandel zu einem mobilen E-Business mit höherer Übertragungsgeschwindigkeit.

Lernen in und für die Zukunft stellt neue Herausforderungen an die Lernenden und an die Lehrenden. Analog zum Globalisierungs- und Individualisierungstrend der Märkte soil nun auch Lernen orts- und zeitunabhängig erfolgen und an den individuellen Be-dürfnissen der Lernenden anknüpfen (vgl. BLK 2000). Während Bildung in der Vergan-genheit eine lokale Angelegenheit war, steht heute eine vernetzte Bildungsplanung und -organisation im Vordergrund. Virtuelle Universitäten werden gegründet, die zwar nach außen hin als eine Organisationseinheit auftreten, sich jedoch bei näherem Hinsehen aus mehreren Hochschulen zusammensetzen. Diese agieren dezentral und entwickeln an verteilten Standorten Lehr-Lern-Angebote, die sie über den Universitätsverbund einer großen Zahl von Studierenden bereitstellen (vgl. u. a. Schulmeister 2001).

In Forschung und Wissenschaft beschäftigt man sich schon seit über 10 Jahren mit Kon-zepten und Anwendungslösungen, urn Computerunterstützung für das Vermitteln von Lerninhalten zu nutzen. Seit wenigen Jahren interessiert sich auch die Praxis unter dem Schlagwort E-Learning intensiver und in breiterem Umfang für das Thema. Ein klares Bild der Umsetzung von theoretischen Konzepten gewinnt man nur, wenn man einen repräsentativen Querschnitt von Unternehmen direkt befragt. Nur so werden die Durch-dringung von E-Learning in die Praxis, der typischen Anwendungsgebiete, der erzielba-ren Erfolge aber auch der typischen Probleme bei der Umsetzung deutlich.

Zwei Entwicklungen beeinflussen gegenwärtig in vielen Unternehmen die Aktivitäten in den Bereichen Aus-AVeiterbildung. Auf der einen Seite steigen die Anforderungen an den Kenntnis- und Wissensstand auf alien Entscheidungsebenen in Unternehmen. Ursa-chen sind u. a. zunehmende Globalisierung der Marktaktivitäten, steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen sowie weitreichendere Entscheidungsbefugnisse einzelner Mitarbeiter als Folge der Verschlankung von Arbeitsprozessen und Hierarchie-ebenen in den vergangenen Jahren. Auf der anderen Seite erlauben Fortschritte in den Informations- und Kommunikationstechnologien neue Formen in der Art und Weise, wie das erforderliche Wissen im Unternehmen aufgebaut und den Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann. Beispiele hierzu sind einfachere und kostengünstigere Vernet-zungslösungen durch Inter-/Intranet oder die multimedialen Fähigkeiten heutiger PC-Systeme.

Entgegen teilweise euphorischen Erwartungen in den vergangenen 2–3 Jahren kommen viele Nutzer und Anbieter von E-Learning-Lösungen zu einer eher nüchternen, realitäts-bezogeneren Betrachtung. Es scheint eine differenzierte Beurteilung erforderlich, was didaktisch notwendig und technologisch sinnvoll ist, was von den Anwendern akzeptiert wird und was wirklich einen echten Mehrwert für das Unternehmen darstellt.

Nachdem im Abschnitt A des vorliegenden Bandes der Bezug von E-Learning zur Unternehmensstrategie betrachtet wurde, geht es in diesem Abschnitt urn die Ausgestaltung von unternehmensspezifischen E-Learning-Strategien und daraus abgeleitet von E-Lear-ning-Lösungen, die jeweils aus verschiedenen Bausteinen besteht. Durch geschicktes Verknüpfen dieser Bausteine können Unternehmen tragfähige und erfolgreiche E-Lear-ning-Lösungen schaffen: „Informationstechnologie meets Didaktic“. Auf dieses plakati-ve Statement lässt sich die damit verbundene besondere Herausforderung verdichten. Deshalb stehen diese Aspekte auch im Mittelpunkt der Beiträge.

In einer Studie zu Stand und Entwicklungstendenzen von E-Learning, die der Autor im Frühjahr 2001 im Auftrag von unicmind.com durchgeführt hat, gaben nur 10 Prozent der antwortenden Unternehmen auf die Frage nach den Problemen von E-Learning fehlende IT (Informationstechnologie)-Unterstützung an. Dieses Ergebnis legt bei einer ersten Betrachtung den Schluss nahe, dass E-Learning in den wenigsten Fällen ein technisches Problem ist, sondern andere, insbesondere soziologische Aspekte (vgl. Disterer 2001), eine viel größere Herausforderung für erfolgreiche E-Learning-Anwendungen darstellen.

Unternehmen, die in Ihren Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen E-Learning-Kompo-nenten einsetzen, stehen häufig vor der Überlegung, ob zur Unterstützung der damit einhergehenden administrativen Aufgaben spezielle Anwendungssysteme, so genannte Lernmanagement-Systeme (LMS) oder Lernplattformen eingesetzt werden sollen. In dieser Entscheidung sind die Vorteile und Nutzen dieser Lösungen gegen die damit entstehenden Nachteile bzw. deren Aufwand abzuwägen. Vorteile und Nutzen entstehen insbesondere durch die speziellen Funktionen solcher Lösungen, mit denen die betrieblichen Lernprozesse unterstützt werden. Nachteile und Aufwand resultieren vor allem aus den Kosten, die für Beschaffung bzw. Entwicklung einer solchen Lösung, dem Betrieb sowie der Datenpflege entstehen.

Beispiel 1: Der Leiter einer IT-Akademie will Informatikern ein neues Weiterbildungsangebot zum Wissensmanager machen. Die erforderlichen Experten für betriebswirtschaftliche, informationstechnische, psychologische und pädagogische Aspekte des Wissensmanagements, die er als Lehrende gewinnen möchte, sind teuer und örtlich verstreut. Was würden Sie an der Stelle des Akademieleiters in solch einer Situation tun?

Bekannt ist bei didaktischen Innovationen, dass oftmals

„L³: Lebenslanges Lernen — Weiterbildung als Grundbedürfnis“ ist ein Leitprojekt, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (bmb+f) gefördert wird. Ein aus 20 Partnern bestehendes Konsortium unter der Leitung des CEC Karlsruhe, dem europäischen Forschungszentrum der SAP AG, konzipiert, implementiert und evaluiert ein nationales Dienstleistungsnetzwerk für die berufliche Weiterbildung.

Die Bedeutung von Information und Wissen nimmt kontinuierlich zu. Gleichzeitig steigen die Ansprüche an individuelles Wissen und Können. Um diese Herausforderung meistern zu können, wird lebenslanges Lernen immer wichtiger. Noch nie war die Bedeutung der Aussage „Stillstand ist Rückschritt“ so bedeutsam wie heute. Insoweit ist es eine logische Konsequenz, dass das so genannte E-Learning stetig an Bedeutung gewinnt. Bei einer gleichzeitig stetig anwachsenden Zahl von Anbietern hat sich jedoch auch der Focus der Diskussion in den zurückliegenden Monaten deutlich verändert. Wenn noch vor etwa einem Jahr der Sinn und Zweck von web-basierten Lernanwendungen hinterfragt worden ist, so fragen viele Unternehmen heute gezielt danach, wie sich mit E-Learning in Zeiten eines zunehmenden Kostenbewusstseins ein betriebswirtschaftlich darstellbarer Effizienzbeitrag erzielen lässt.

Theoretische und konzeptionelle Ansätze mit der Realität zu konfrontieren, kann eine sehr spannende und aufschlussreiche Tätigkeit sein. Genau darum geht es im vierten Teil dieses Bandes. Anhand von E-Learning-Praxisbeispielen soll aufgezeigt werden, wie Konzeptionen im Unternehmensalltag umgesetzt werden und welche Erfahrungen dabei gewonnen wurden. Autoren sind dabei in der Regel diejenigen, die sich für E-Learning oder Weiterbildung in den Unternehmen verantwortlich zeichnen.

E-Learning ist ein schlagkräftiges und in vielen Belangen vorteilhaftes Instrument, um Mitarbeiter in den verschiedensten Wissensbereichen zu schulen. Diese Erkenntnis hat sich mittlerweile in vielen Unternehmen durchgesetzt. Das strategische Potenzial von unternehmensübergreifendem Wissens- und Informationstransfer über klassische Qualifizierungsthemen hinaus scheint dagegen noch nicht flächendeckend erkannt worden zu sein. So dominieren bislang vor allem Standardprodukte und IT-Schulungen den hiesigen E-Learning-Markt, und meistens sind es Personalabteilungen, die ohne Unterstützung aus den operativen Einheiten Inhalt und Richtung der E-Learning-Module vorgeben.

Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben die Aktivitäten der Deutschen Telekom AG beim internen Einsatz und der Nutzung von computergestützten Lernformen. Aus der historischen Entwicklung heraus sind elektronische Lernmedien seit vielen Jahren vorrangig in der Deutschen Telekom AG im Einsatz. Mit der organisatorischen Entwicklung des Unternehmens haben neue E-Learning Lösungen in verschiedenen Bereichen des Konzerns Einzug gehalten, ohne jedoch dort bisher eine wesentliche Bedeutung zu erlangen. Die Darstellungen beziehen sich hier also vorwiegend auf die im Weiterbildungsbereich (jetzt: Telekom Training Center, TTC) entwickelten und Einsatz erprobten Lösungen und Verfahren.

Später als viele andere Unternehmen in Deutschland hat die Metro Cash & Carry GmbH 1996 mit ersten CBT-Produktionen begonnen und damit den Grundstein für ihr heutiges Engagement für E-Learning gelegt. Sie war seinerzeit dennoch eines der ersten Handelsunternehmen in Deutschland, das diese Lernform konsequent einführte und bis heute stetig weiter ausgebaut hat. Damals ging es der Unternehmensführung in erster Linie darum, großen Mitarbeitergruppen in den Cash & Carry Märkten standardisiert Basiswissen im Bereich der Produkt-, der Warenkundeschulung, aber auch der IT-Systemschulung zu vermitteln. Hauptziele waren die „klassischen“ E-Learning-Ziele einer Schulung: „just-in-time“ und ortsunabhängig zu einem wirtschaftlich sehr interessanten Preis. Neben der deutschen Cash & Carry GmbH war die britische Landesorganisation sehr konsequent im Auf- und Ausbau ihres E-Learning-Angebotes.

Die Umfelder der Wirtschaft werden zunehmend komplex und dynamisch, manche sprechen auch von chaotisch. Nicht zuletzt ist dies Ergebnis des beständigen Weiterentwickelns und Umsetzens der Informationstechnologie, die allein schon durch die immer schnellere und präzisere Verfügbarkeit dazu entscheidend beiträgt. Für die Wirtschaft als Teil des Gesamtsystems bedeutet dies eine zunehmende Dynamik, um sich den jeweils neuen Umfeldbedingungen anzupassen — diese freilich nie erreichen wird. Lernen ist nun seinerseits entscheidender Teil dieser Anpassungsbemühungen, es ist beständig im Fluss, und es ist gleichzeitig Teil des gegebenen Sozialsystems.

Die BASF Weiterbildung als interner Anbieter von Qualifizierungsmaßnahmen orientiert ihr Angebot ausschließlich am Bedarf des Unternehmens. Die Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld der BASF, wie zum Beispiel der steigende Kostendruck oder die fortschreitende technische Entwicklung und deren Auswirkungen auf den Qualifizierungsbedarf von Mitarbeitern, verlangen eine Neuausrichtung der Weiterbildung. Dabei gewinnt die persönliche Verantwortung eines jeden Mitarbeiters für seine Beschäftigungsfähigkeit („Employabiltity“) zunehmend an Bedeutung. Geeignete Qualifizierungsangebote, die dieser Entwicklung gerecht werden, müssen aufgebaut und im Unternehmen etabliert werden.

Die PISA-Studie (=Programs for International Student Assessment) zeigt in einer bisher noch nicht dagewesenen Deutlichkeit, dass das deutsche Schulsystem im internationalen Vergleich unzureichende Ergebnisse produziert und die Jugendlichen nicht ausreichend mit Basiskompetenzen zur Bewältigung des Lebens in einer modernen Berufswelt ausstattet.