3. Eine nachhaltige Sicherheitskultur als Transformationsansatz für Industrie 4.0 in kleinen und mittleren Unternehmen

Arbeitnehmerzufriedenheit stellt einen entscheidenden Faktor für gesunde Arbeitsbedingungen dar und stärkt gleichzeitig die Bindung zwischen Angestellten und Unternehmen ([23, 24]). Somit ist Arbeitnehmerzufriedenheit ein entscheidender Aspekt für eine gute Zusammenarbeit, besonders in Zeiten des Wandels.

Abb. 3.4 zeigt die Gewichtung verschiedener Aspekte eines guten Arbeitsplatzes mittels der Vergabe von Sternen (min = 1; max = 10) durch die Probanden im Rahmen der in SiTra4.0 durchgeführten Arbeitnehmerstudie. Eine höhere Anzahl an Sternen bedeutet hier eine höhere Wichtigkeit für die Befragten. Dabei zeigt sich, dass die befragten Arbeitnehmer alle vorgelegten Aspekte als wichtig einstufen. Die meisten Sterne werden im Durchschnitt an ein gutes Arbeitsklima (M = 9,1; SD = 1,35), Arbeitsplatzsicherheit (M = 8,93; SD = 1,49) und gesunde Arbeitsbedingungen (M = 8,93; SD = 1,57) vergeben. Hervor sticht hier, dass Familienfreundlichkeit im Kontrast zu den anderen Aspekten die geringste Sterneanzahl erhält (M = 7,87; SD = 2,20).

Eine Varianzanalyse zeigte, dass die älteren Probanden (ab 56 Jahren) insgesamt signifikant mehr Sterne an die einzelnen Aspekte vergaben als die jüngeren. Die Rangfolge blieb dieselbe. Einen altersbezogenen Unterschied in Wahrnehmung und Gewichtung arbeitsplatzbezogener Facetten konnten z. B. auch Kooij et al. zeigen: Arbeitnehmer legen mit zunehmendem Alter größeren Wert auf ein angenehmes Arbeitsumfeld, während jüngere Arbeitnehmer eher Aspekte wie Aufstiegs- und Karrierepotential betonen ([20, 21]).

Arbeitnehmerfaktoren wie Alter sollten folglich als relevant in Überlegungen über die Gestaltung einer gesunden und arbeitnehmergerechten Transformation zur digitalen Arbeit einbezogen werden. In Bezug auf die Kulturindikatoren zeigt sich hier die Relevanz der Ebene des Individuums als Unternehmensebene, die es im Rahmen einer Sicherheitskultur 4.0 zu berücksichtigen gilt. Auch verdeutlicht das Ergebnis die hohe Relevanz von „weichen Faktoren“, wie ein gutes Arbeitsklima, für die Arbeitnehmer, die wesentlich durch die identifizierten Kulturindikatoren geprägt werden können (vgl. Abb. 3.17).

Grundlegende Veränderungen des eigenen Arbeitsplatzes können zu großen Verunsicherungen führen. Folgen können eine negative Haltung zum Arbeitgeber und eine Verschlechterung des Arbeitsklimas sein. Auf der anderen Seite bietet die Digitalisierung neben notwendigen Veränderungen des Arbeitgebers (Wettbewerbsfähigkeit) auch gleichzeitig viel Potenzial für positiven Wandel, wie z. B. Möglichkeiten des Empowerments, Arbeitserleichterungen und größere Autonomie der Arbeitnehmer in der Durchführung ihrer Aufgaben [1].

Für die Transformation zu einer digitalen Aufbau- und Ablaufstruktur ist es daher wichtig, Ansatzpunkte zu finden, den Mitarbeitern gezielt Sorgen zu nehmen und diesen vorzubeugen. Auf der anderen Seite müssen Potenziale und motivierende Aspekte für die Mitarbeiter in die geänderte Strategie einbezogen werden.

Die Digitalisierung hat nicht nur großen Einfluss auf die Arbeitsabläufe und -prozesse innerhalb eines Unternehmens, sondern wirkt sich gleichermaßen auch auf die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter und die Art der Mitarbeiterführung aus. Von der Einführung einer digitalen Prozesslösung bis zur vollständigen Umsetzung und Akzeptanz durchläuft ein Unternehmen einen vier-stufigen Transformationsprozess. Abb. 3.5 bildet diese Entwicklung ab und unterscheidet zwischen der Wirkung auf die Arbeitsprozesse und der Wirkung auf die Mitarbeiter bzw. der Art der Führung.

Nach der Einführung einer digitalen Prozesslösung muss der Arbeitnehmer zunächst einen Mehraufwand betreiben, um die digitale Anwendung fehlerfrei anzuwenden und den gleichen Arbeitsoutput zu produzieren. Der Arbeitnehmer kann nun nicht mehr seiner Arbeitsroutine folgen und muss sich in neue Prozesse einarbeiten. Dies hat zur Folge, dass mehr Zeit und Energie aufgewendet werden muss, wodurch der Arbeitnehmer sich unbehaglich und unwohl fühlt.

Kurzfristig kann dann allerdings eine Entlastung von administrativen, nicht-wertschöpfenden und zeitaufwendigen Tätigkeiten festgestellt werden. In dieser Phase der ersten Entlastung müssen Arbeitnehmer aktiv in den Digitalisierungsprozess eingebunden werden und Motivation und Unterstützung der Führungskräfte erfahren. Gleichzeitig müssen Führungskräfte neue Arbeitsweisen vorleben und übernehmen in diesem Zusammenhang eine Vorbildfunktion (Change Management).

Durch die ständige Wiederholung der neu definierten digitalen Arbeitsprozesse entwickeln sich mittelfristig optimierte Anwendungsstandards und Ressourcenverschwendung wird reduziert. Arbeitnehmer werden sicherer im Umgang mit digitalen Prozessen. In dieser Phase muss ein freier Informationsfluss gegeben sein und Fehler müssen durch Führungskräfte konstruktiv toleriert werden. Nur dadurch können sich Prozesse intern weiterentwickeln und optimieren. Weiterhin sollten Arbeitnehmer verstärkt involviert und befähigt werden sich proaktiv an dem Digitalisierungsprozess zu beteiligen (Empowerment).

Nach vollständiger und umfänglicher Implementierung verbessert sich langfristig die Qualität und Sicherheit der Arbeitsprozesse. Auch Kunden profitieren dadurch und die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wird gestärkt. Zu diesem Zeitpunkt haben alle Arbeitnehmer die damit einhergehenden Verhaltensmuster, Ziele und Werte vollständig adaptiert und sehen die digitale Arbeit als selbstverständlich an.

Zum Verständnis darüber, welche Faktoren im Zuge der Digitalisierung als Potenzial und welche als eventuelle Belastung durch die Arbeitnehmenden wahrgenommen werden, wurde daher die Wahrnehmung von Einzelaspekten vertiefend untersucht. Die Ergebnisse der Befragung von Arbeitnehmern zeigte, dass Potenziale vor allem in der Verbesserung der eigenen Arbeitsleistung qualitativ (M = 3,95; SD = 1,47) - und quantitativ (M = 3,93; SD = 1,44) gesehen werden.

Aber auch eine verbesserte Kommunikation innerhalb des Unternehmens wird als potenzielle Verbesserung durch die Digitalisierung wahrgenommen (M = 3,8; SD = 1,46). Vorteile durch zeitliche Flexibilisierung der Arbeit (M = 3,11; SD = 1,62) oder eine verbesserte Work-Life-Balance (M = 3,08; SD = 1,55) finden ebenfalls Zustimmung bei den Befragten (vgl. Abb. 3.6).

Die hier von den Arbeitnehmern als besonders positiv wahrgenommenen Aspekte bieten sich an, um diese durch Akzentuierung im Rahmen eines Veränderungsprozesses zu implementieren und dadurch das Engagement der Arbeitnehmer zu erhöhen. Bezogen auf die Kulturindikatoren spiegeln sich diese Aspekte vor allem auf der Gruppenebene des Kulturindikators Kommunikation (v. a. Schnittstellen) wider, aber auch Werte spielen hier eine wesentliche Rolle im Sinne von Leitlinien (z. B. gute Work-Life-Balance als Wert im Unternehmen, vgl. Abb. 3.17).

Die durchgeführte Befragung in der Baubranche ergab ebenfalls eine insgesamt positive Haltung zu den unterschiedlichen Digitalisierungspotentialen (vgl. Abb. 3.7). Auch hier erhalten Motive, die die eigene Leistung und eine Verbesserung der Arbeitsperformanz betreffen, die höchste Zustimmung (neue Potenziale: M = 4,87; SD = 0,81; Produktivität: M = 4,83; SD = 0,97). Hier wird darüber hinaus der Aspekt der Vernetzung zwischen den relativ separierten Arbeitsbereichen, die in der Baubranche vorherrschend sind, akzentuiert (M = 4,71; SD = 0,78). Aufgrund dieser sehr diversen Arbeitsbereiche ist die Analyse der abteilungsabhängigen Bewertung der Potenziale durch die Digitalisierung von Interesse für eine passgenaue Transformationsstrategie, um der diversen Abteilungsstruktur im Unternehmen gerecht zu werden.

Die großen Unterschiede zwischen den Bereichen Handwerk, technisch sowie planend/kaufmännisch/ administrativ, spiegeln sich auch in der Wahrnehmung der motivationalen Aspekte wider (vgl. Abb. 3.8). Während sich für den technischen Bereich vor allem neue Potenziale durch die Digitalisierung als Motivator zeigen (M = 5,06; SD = 0,76), bewerten die im Bereich Planung, Administration und kaufmännische Abteilung tätigen Teilnehmer die Steigerung der eigenen Arbeitsqualität durch die Digitalisierung am positivsten (M = 4,00; SD = 1,00). Für die handwerklich tätigen Arbeitnehmer stellt der Aspekt der besseren Wissensdistribution im Unternehmen das größte Potenzial dar (M = 4,45; SD = 0,69).

Sowohl die generische als auch die spezifische Erhebung zeigen, dass vor allem die Verbesserung der eigenen Leistung sowie die Produktivität als positiv wahrgenommen und somit als motivierender Treiber in der Transformation zur digitalen Arbeit betont werden. Auch Vernetzung und Kommunikation werden als besonders positiv wahrgenommen. Es zeigt sich aber auch, dass die motivierenden Aspekte nach Arbeitsbereich unterschiedlich bewertet werden und somit, dass der Einbezug der Diversität der Abteilungen in die Ausgestaltung von Maßnahmen und Strategien Potential für eine erfolgreiche Transformation bietet.

Zusätzlich zu motivierenden Aspekten der Digitalisierung aus Arbeitnehmersicht wurden auch potenziell hemmende Faktoren untersucht.

Auf allgemeiner Ebene zeigt sich, dass die generelle Wahrnehmung negativer Aspekte eher gering ausfällt (vgl. Abb. 3.9). Zustimmung findet hier vor allem die Sorge vor Änderungen der eigenen Arbeitsgewohnheiten durch die Digitalisierung und den damit verbundenen geänderten Arbeitsabläufen (M = 3,39; SD = 1,50). Auch Befürchtungen, dass mit den Änderungen knappere Zeitpläne (M = 3,22; SD = 1,48) und ein schnelleres Arbeitspensum (M = 3,07; SD = 1,54) einhergehen, werden in der Tendenz bestätigt. Sorgen, dass durch die Digitalisierung das Privatleben leidet, etwa durch weniger Zeit mit der Familie (M = 2,06; SD = 1,47), Einschnitte in die Freizeit (M = 2,0; SD = 1,30) oder die Erwartung an Erreichbarkeit für den Beruf im Urlaub (M = 1,98; SD = 1,48) werden eher schwach wahrgenommen. Somit zeigt sich auch hier, wie bei den motivierenden Faktoren, eine klare Fokussierung auf die Auswirkungen der Digitalisierung auf die eigene Arbeitsperformanz. Die Ergebnisse weisen auf das Potenzial des Kulturindikators Einbindung hin, im Sinne von Trainings, die in geänderten Arbeitsabläufen schulen, um hier Belastungen vorzubeugen (vgl. Abb. 3.17).

Die Erhebung in der Baubranche zeigt, dass hier Sorge besteht, dass durch die Einführung digitaler Arbeitsprozesse die eigene Leistung stärker kontrolliert werden könnte (M = 3,81; SD = 1,08). Auch die Befürchtungen vor erhöhtem Arbeitsaufwand durch geänderte Arbeitsabläufe und neu zu erlernenden Systemen finden hier Ausdruck (3,43; SD = 1,15).

Zusätzlich zeigt sich am Beispiel Baubranche, dass die Befragten eher zustimmen, die soziale Interaktion unter den Mitarbeitern könnte abnehmen (M = 3,34; SD = 1,05). Hingegen wurde hier im Kontrast zur generischen Befragung eine geringe Sorge vor mehr Fehlern in der eigenen Arbeitsperformanz (M = 2,92; SD = 0,91), Arbeitsplatzverlust (M = 2,74;SD = 1,16) oder einer negativen Änderung der Arbeitsgewohnheiten (M = 2,11; SD = 0,83) deutlich (vgl. Abb. 3.10).

Der Vergleich der potenziell negativen Aspekte der Digitalisierung des eigenen Arbeitsplatzes nach Abteilungen zeigte für das Beispiel Baubranche, dass die Wahrnehmung sich deutlich nach Abteilung unterscheidet (vgl. Abb. 3.11). Wie bei den motivationalen Aspekten wird deutlich, dass die handwerklich tätigen Arbeitnehmer in ihrer Einschätzung deutlich von den anderen Arbeitsbereichen abweichen. Für die handwerklich Tätigen ist die Sorge vor Leistungskontrolle (M = 4,45; SD = 1,03), mehr Arbeitsaufwand (M = 4,16; SD = 0,75), aber auch die Abnahme sozialer Interaktion (M = 4,00; SD = 0,89) deutlich stärker ausgeprägt als bei Arbeitnehmern der anderen Bereiche. Auffällig ist hier auch die stärker ausgeprägte Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes (M = 3,81; SD = 1,07).

Die Unterschiede in der Bewertung der Aspekte liegen in der Art der Tätigkeit und den stark diversen Arbeitsbereichen der Baubranche. Dennoch zeigt sich am Beispiel der Baubranche deutlich die Wichtigkeit des Einbezugs der diversen Arbeitsbereiche und die Notwendigkeit des Verständnisses über unterschiedliche Motivations- und Befürchtungsstrukturen. Somit wird hier die Bedeutsamkeit der Gruppenebene des Rahmenmodells Sicherheitskultur 4.0 deutlich (vgl. Abb. 3.17). Erfolgreiche und für den Mitarbeiter gesunde Transformationsstrategien müssen dies berücksichtigen, um ein gesundes Arbeitsklima zu schaffen und Mitarbeiter so im Wandel zu einer digitalen Unternehmensstrategie einzubeziehen und die sich dadurch bietenden Potenziale für Arbeitnehmer und Unternehmen bestmöglich auszuschöpfen.

Während die generische Studie zeigen konnte, dass grundlegende Wahrnehmungen von hemmenden und motivierenden Faktoren vor allem aufgaben- und leistungsbezogene Aspekte betreffen, zeigte die spezifische Studie in der Baubranche, dass es feine, aber unter Umständen gewichtige Unterschiede in der Bewertung und Wahrnehmung potenziell belastender und motivierender Faktoren innerhalb eines Unternehmens gibt. Weitere Ergebnisse im Rahmen des Projekt SiTra4.0 verdeutlichten, dass auch andere Faktoren, wie z. B. das Alter hierbei eine wichtige Rolle spielen können (vgl. [16, 18]). Somit weisen die vorliegenden empirischen Ergebnisse auf die im Rahmenmodell Sicherheitskultur 4.0 identifizierten Kulturindikatoren hin und verdeutlichen die Relevanz der darin einbezogenen Unternehmensebenen (vgl. Abb. 3.17).

Auf der Basis der Ergebnisse der Umfragen, Literaturstudien, Interviews und Workshops wurden im Rahmen des Projekts SiTra4.0 vier wesentliche Aufgabenbereiche identifiziert, innerhalb derer Stellschrauben für eine arbeitnehmergerechte Transformation zur Digitalisierung vorhanden sind.

Abb. 3.12 zeigt vier Aufgabenbereiche, die in SiTra4.0 als relevant identifiziert wurden. Diese beziehen sich auf strategische Unternehmensbereiche, die auf den Menschen als Arbeitnehmer in seinem Arbeits- und Aufgabenumfeld einwirken. Von diesen Aufgabenbereichen ausgehend, zeigt der äußere Ring Handlungsbereiche, aus denen heraus konkrete Maßnahmen für eine Transformationsstrategie abgeleitet werden können. Aus dem edukativen Aufgabenbereich leitet sich so z. B. das Handlungsfeld Schulungen ab. Aus allen durchgeführten Umfragen geht hervor, dass die Arbeitnehmenden sich Schulungen wünschen, die entweder die neu eingeführten Systeme oder die geänderten Arbeitsabläufe umfassen. Darauf basierend können konkrete Schulungsmaßnahmen entwickelt werden, die die empirischen Ergebnisse und Analysen einbeziehen.

Die Aufgabenbereiche und Handlungsfelder sind nicht trennungsscharf und überlappen sich. Sie dienen als Orientierungsrahmen für die weitere Entwicklung und Evaluation von Transformationsmaßnahmen auf der Basis der empirischen Ergebnisse. Weitere Studien werden adressieren, ob und inwiefern die Aufgabenbereiche und Handlungsfelder die Transformation in verschiedenen Branchen beeinflussen und welche Rolle dabei Branchenspezifika und Arbeitnehmerdiversität spielen.

In SiTra4.0 wurden die als generisch identifizierten Aufgabenbereiche und Handlungsfelder mit den Praxispartner validiert. Aus Sicht der Baubranche liefern alle vier Aufgabenbereiche einen maßgeblichen Beitrag für die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation. Jedoch ist in der Ausgestaltung der Maßnahmen darauf zu achten, dass die Komplexität aufgrund der hohen Arbeitnehmerdiversität und der Vielzahl externer Beteiligter im Bauprozess sehr schnell zunimmt. Daher fokussiert SiTra4.0 den Kernwertschöpfungsprozess der Bauleitung. Klassischerweise laufen sämtliche Schnittstellen für die termin-, qualitäts- und kostengerechte Bauleistung unter Berücksichtigung der Sicherheitsanforderungen in der Bauleitung zusammen.

Bezogen auf die identifizierten Handlungsfelder kommt der Schaffung von persönlichen Anreizen eine besondere Rolle zu. Im Vordergrund der Digitalisierung bestehen die maßgeblichen Anreize der Bauleitung in einer Entlastung und Glättung des Stresslevels im täglichen Arbeitsprozess auf der Baustelle. Als Grundlage für eine erfolgreiche Transformation muss die unternehmensbezogene Wertestruktur zudem klar definiert sein. Beim Prozess der Bauausführung bedeutet dies beispielsweise, dass es eindeutige Standards geben sollte, an denen sich die Bauleitung orientieren kann. Gibt es Abweichungen von diesen Standards, gilt es, diese genau zu analysieren und Anpassungen vorzunehmen. Hier profitiert der Wandel von einer gelebten Fehlerkultur, in der Abweichungen offen kommuniziert werden und somit alle Mitarbeiter daraus lernen können und das Unternehmen sich langfristig verbessern kann. Durch Standards werden der Bauleitung Entscheidungen abgenommen – es entsteht mehr Freiraum für wichtige, individuelle Aufgabenfelder und somit eine höhere Prozess- und Arbeitssicherheit.

Im Bereich der Organisationalen Aufgabenfelder ist es empfehlenswert, die Mitarbeiter in den Transformationsprozess mit einzubeziehen. Erfolgen eine frühzeitige Prüfung bzw. Testung neuer Prozesse und Technologien durch die Mitarbeiter, die diese später umsetzen, kann eine bessere Qualität des neuen Prozesses und eine höhere Akzeptanz durch die Mitarbeiter erzielt werden. Dies führt wiederum zu einer erhöhten Erfolgswahrscheinlichkeit der Transformation.

Neue Technologien und Arbeitsinhalte müssen den Mitarbeitern durch Lernangebote zugänglich gemacht werden. Dies erfolgt optimalerweise in Form von Schulungen (persönliche Ebene) sowie der Ausbildung sogenannter Schlüsselnutzer, die die neuen Fähigkeiten in die Breite tragen können.

In allen Bereichen ist eine offene Kommunikation sowie Feedback erfolgskritisch. Nur so kann das Unternehmen einen Wandel nicht nur auf dem Papier, sondern in den Köpfen und gelebten Verhaltensweisen – als Kultur – vollziehen.

Der vorliegende Beitrag fasst wichtige Befunde des Projektpartners HCIC/Textlinguistik und Technikkommunikation ([3‐5]) zusammen, die beim Praxispartner Westaflex erhoben wurden. Zunächst wurde das Potential der vorhandenen Sicherheitskultur in Bezug auf Kommunikation und Empowerment untersucht. Anschließend wurden Anforderungen an Kommunikation und Empowerment für die Etablierung einer Sicherheitskultur 4.0 identifiziert und passende Maßnahmen exemplarisch angewendet.

Westaflex konzentriert sich in seiner Digitalisierungsstrategie auf den Einsatz neuer Produktions- und Logistiktechnologien, womit sich Strukturverschiebungen der Qualifikationsanforderungen ergeben und sich die Arbeitsinhalte verändern. In diesem Kontext ist die Gewährleistung der Sicherheit (d. h. die gezielte Kontrolle der genannten Risikofelder) als ganzheitliches System im Unternehmen wenig verbreitet. Lediglich bei erkennbar hohen Sicherheitsrisiken und Behördenanforderungen kommen Beauftragte, im Einzelfall Bevollmächtigte, zum Einsatz. Weitere Herausforderungen betreffen die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter: Der durch neue Digitaltechnologien erzielbare Flexibilitätszuwachs tritt aufgrund unzureichender Qualifikation der Mitarbeitenden nicht ein. Gleichzeitig ist die Integration von Zeit- und Migranten-Arbeitsverhältnissen in die in die sich wandelnden Arbeitsanforderungen und -kontexte nur mit hohen Mehraufwänden zu leisten. Auf technischer Seite entstehen infolge der Implementierung integrierter Assistenzsysteme zum Teil Systeminkompatibilitäten zwischen Unternehmensorganisation und technischen Systemen. Um die genannten Herausforderungen zu bewältigen, fördert Westaflex die Entwicklung eines ganzheitlich integrierten, vernetzten Schutzsystems auf Basis einer Sicherheitskultur für Industrie 4.0, die Lohngerechtigkeit sowie Motivations- und Leistungsanreize bietet.

Die durchgeführten Analysen deuten auf ein geteiltes, unternehmensweites Verständnis von Sicherheit hin. Ein Großteil der Mitarbeiter nennt in den Interviews eine hohe gefühlte Sicherheit, die sich aus formellen Maßnahmen (z. B. zur Reduktion von Gefahren) wie auch informellen Maßnahmen (z. B. dem konstruktiven Ton bei der Kommunikation von Fehlern und Risiken zwischen Mitarbeitern) ergibt. Die Dokumentenanalyse zeigt, dass umfangreiche Regelwerke die Grundlage für sicheres Arbeiten im Betrieb legen. Regeln für sicherheitsgerechtes Verhalten umfassen Anweisungen zur Weitergabe von sicherheitsrelevanten Informationen, zur Absprache zwischen Mitarbeitern, zu eigenverantwortlichem Handeln auf Mitarbeiterseite, zur Dokumentation von Fehlern und zum Absolvieren sicherheitsrelevanter Trainings. Die Analyse zeigt jedoch auch, dass Anweisungen häufig vage formuliert sind und selten auf Rollen oder Aufgaben eingehen, Medien für die Informationsweitergabe und Kommunikation (z. B. Melden von Schäden) nur in Ausnahmefällen explizit benennen und Schrittfolgen der Aneignung bzw. Verbreitung von Wissen [3] außer Acht lassen. Die Befunde lassen sich zum Teil auf die Rechtsverbindlichkeit von Anweisungen (und damit verbundene potentielle Teilhaftbarkeiten) zurückführen (alles, was schriftlich fixiert ist, kann im Streitfall genutzt werden). Ein zweiter Grund betrifft Kompetenzen und Fähigkeiten beim Formulieren von Anweisungen. Die Verfasser sind in der Regel eher technische Experten; gerade in schriftlichen Kontexten zeigt sich Weiterbildungsbedarf. Das betriebliche Regelwerk wird den Mitarbeitern in Unterweisungen durch Kollegen und jährlichen Sicherheitsschulungen durch externe Experten veranschaulicht. Die Interviewstudien zeigen, dass die Mitarbeiter diese Maßnahmen schätzen, insbesondere weil das Regelwerk als zu umfangreich wahrgenommen wird, das Wissen um betriebliche Regeln der regelmäßigen Auffrischung bedarf und Schulungen Rückfragen, etwa zur Aktualität von Anweisungen und technologischen Änderungen ermöglichen. Insgesamt zeigt sich ein geteiltes Verständnis arbeitsbezogener Risiken (z. B. Quetschungen und Schnitte bei der Arbeit an Maschinen). In den Beschreibungen arbeitsbezogener Risiken zeigt sich sehr deutlich ein implizites Verständnis des formalen Regelwerkes und seiner Sinnhaftigkeit.

Ein bisher eher wenig genutztes Potential und ein deutlicher Handlungsbedarf zeigen sich insbesondere auf der Ebene abteilungsinterner Sub-Sicherheitskulturen. Arbeitsbezogene Risiken werden von Mitarbeitern abteilungsbezogen unterschiedlich eingeschätzt und behandelt, z. B. Verstöße gegen Schutzkleidungsanordnungen (etwa das Tragen bzw. Nichttragen von Handschuhen bei Tätigkeiten, die Fingerspitzengefühl erfordern). Im engeren Arbeitsumfeld achten die Kollegen verstärkt auf Sicherheit und diskutieren Gefahrenquellen mit anderen; dazu gehören auch Kollegen, die sich normalerweise nicht in diesem Arbeitsumfeld aufhalten. Gleichzeitig wird Abteilungsdenken in der Weitergabe sicherheitsrelevanter Informationen bemängelt: Während die Weitergabe sicherheitsbezogener Informationen abteilungsintern gut funktioniert, fehlt der abteilungsübergreifende Austausch zu Problemen, die früh in der Produktionskette auftreten und die nachfolgende Arbeit anderer behindern wie auch zu später in der Prozesskette entstehenden Problemen, die Mehrarbeit erzeugen, z. B. durch das Nachbessern von Produkteigenschaften. Die Entwicklung passgenauer Maßnahmen für (Kultur)Transformationsprozesse ist nur möglich auf Basis einer sorgfältigen und konsequenten vergleichenden Analyse abteilungsinterner Subkulturen und übergeordneter betriebsinterner Sicherheitskultur.

Die Ergebnisse der Analysen werden genutzt, um auf bestehenden positiven Eigenschaften der aktuellen Sicherheitskultur aufzubauen und in den Schritten 1 bis 3 identifizierten Anforderungen an die Entwicklung einer Sicherheitskultur 4.0 zu erfüllen.

Die Fallstudie identifiziert eine Reihe von Anforderungen bei der Entwicklung von Sicherheitskultur für Industrie 4.0, die bei der Wahl von Kommunikationsmaßnahmen berücksichtigt werden müssen. Ein wesentliches Problem ist die Divergenz der Schnelligkeit des technologischen Wandels und der Langsamkeit kultureller Veränderungsprozesse (sich ändernde Überzeugungen und Einstellungen). Gerade aber letztere spielen eine entscheidende Rolle und müssen deshalb in Transformationsprozessen besonders sorgfältig geplant und unterstützt werden. Die Studie zeigt, dass Konzepte, die sich rein auf Arbeits- und Gesundheitsschutzaspekte beschränken, in diesem Kontext zu kurz greifen. AGS ist Teil eines komplexen sozio-technischen Gefüges, in dem das gemeinsame Handeln immer wieder überprüft und diskursiv hinterfragt werden muss. Dies gilt für Bereiche wie wahrgenommene Sicherheit, Produktsicherheit, Datenschutz, Maschinensicherheit oder Prozesssicherheit. Eine Sicherheitskultur 4.0 setzt ein Sicherheitsverständnis voraus, das alle Aspekte der täglichen Arbeit (z. B. rechtliche Konsequenzen, ergonomische Aspekte, Kommunikation von Fehler- und Gefahrenquellen) umfasst und neue Risiken infolge der Digitalisierung proaktiv bearbeitet. Die Grenze zwischen technologisch Machbarem und sozial-ethisch Vertretbarem muss immer nachhaltig diskursiv ausgehandelt werden. Die Befragten nennen als Beispiel den Einsatz von Sensoren, die es erlauben, Maschinenausfälle vorherzusagen, anderseits aber auch die Überwachung der Arbeitseffizienz von Mitarbeitern ermöglichen.

Die Digitalisierung führt zu erheblichen Veränderungen im Arbeitsleben, wie z. B. orts- und zeitungebundene Arbeitskontexte und daran gebundene Praktiken und Schnittstellen. Risikobewusstes Handeln erfordert von den Mitarbeitern fundierte Kenntnisse potenzieller Risiken in digitalisierten Produktionsprozessen wie auch die Möglichkeit und den Willen, sich in Entscheidungsfindungsprozesse einzubringen, um maßgeschneiderte Sicherheitsstrategien zu entwickeln. Empowerment ist eine wesentliche Voraussetzung für eine Sicherheitskultur, die auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens greift: lokal, auf mittlerer Managementebene bis zur globalen Unternehmensebene.

Die Implementierung einer Sicherheitskultur 4.0 setzt eine sorgfältige Planung von Sicherheitsstrategien voraus, bevor Transformationsansätze in die Praxis umgesetzt werden. Die Planung muss partizipativ erfolgen, d. h. unter Einbeziehung des Erfahrungswissens und der Lösungsansätze derer, die die Arbeit leisten. Insbesondere bei intelligenten Maschinen müssen vor der Inbetriebnahme entsprechende Maßnahmen durch alle Betroffenen (z. B. Maschinenführer, Vorgesetzte, Management) entwickelt und ratifiziert werden. Die Mitarbeiter müssen umfassend über Ziele, Vorteile und vor allem Risiken der geplanten Transformation informiert werden sowie Bedenken und Widerstände berücksichtigt werden.

Eine wesentliche Herausforderung und Bedingung für die Etablierung einer Sicherheitskultur 4.0 ist die für alle nachvollziehbare Formulierung von Werten und darauf bezogenen Verhaltensanforderungen in einem Verhaltenskodex für Mitarbeiter. Solche Regelwerke müssen im Verlauf des Transformationsprozesses immer wieder überprüft und den sich verändernden Bedingungen angepasst werden.

(Schriftlich verdauerte) Festlegungen erfüllen nur dann ihren Sinn, wenn sie nicht als statisches „Bestandswissen“ vorgehalten werden, sondern Teil horizontaler Informationsflüsse und Besprechungen (entlang von Produktionsketten) sind. Dies setzt das Überdenken traditioneller Kommunikationskanäle voraus. In dem betrachteten Unternehmen fordern die Befragten beispielsweise eine “papierlose Produktion”: Laufkarten sollen z. B. nicht länger als Ausdrucke zirkulieren, sondern elektronisch auf Tablets abrufbar sein. Die Umstellung würde ermöglichen, risikobezogene Handlungsanweisungen rollen- und kontextbezogen aufzubereiten und „on demand“ zur Verfügung zu stellen, das Nachschlagen in Regelwerken entfällt.

In allen Zusammenhängen zeigt sich, dass dem Management und Führungskräften eine zentrale Rolle in der Kommunikation und beim gemeinsamen Erarbeiten von Lösungen zukommt. Dies gilt dezidiert für kontroverse Themen wie auch die Einführung und Gestaltung einer (neuen) Sicherheitskultur 4.0. Es reicht nicht, Veränderungen in den Unternehmenszielen zu benennen, aus Sicht der Mitarbeiter interessiert vor allem, welche Anforderungen und Konsequenzen sich daraus für sie ergeben – etwa im Sinne unternehmensintern gewünschter sicherheitsrelevanter Verhaltensweisen wie auch unternehmensexternen Handelns (z. B. formelles und informelles Darstellen des Unternehmens und seiner Werte nach außen an Dritte). Dies gilt insbesondere für den Risikobereich: Führungskräfte müssen mit gutem Vorbild vorausgehen, indem sie sich selbst konsequent an Sicherheitsregeln halten und sicherheitsbezogenes Handeln von anderen aktiv einfordern. Letzteres umfasst die Forderung darauf zu achten, dass Partnerunternehmen Sicherheitsstandards einhalten und nicht in Drittländern zu menschenunwürdigen Bedingungen produzieren lassen.

Eine zweite wesentliche Bedingung für den Erfolg von Transformationsprozessen ist das Einbeziehen der Mitarbeiter und ihr Empowerment. Die Befragten thematisieren wiederholt, dass Sicherheitsverbesserungen auch bottom-up geschaffen werden müssen. Die Mitarbeiter sollten zu Innovatoren werden, die sich aktiv in Transformationsprozesse einbringen und Lösungen für aufkommende Sicherheitsprobleme entwickeln und bottom-up initiieren. Sie sollen Änderungsprozesse aktiv fordern und beschleunigen. Die Befragten thematisieren insbesondere monotone, belastende Aufgaben und alternative Formen ihrer Bearbeitung (z. B. Ausführung durch Roboter). Im Zusammenhang damit sehen sie Bedarf im Überdenken von Rollen und Aufgabenprofilen sowie den Bedarf nach Qualifizierungsmaßnahmen. Das Management soll mitarbeitergetriebene Initiativen ernst nehmen, fördern und lenken. Dies erfordert Wertschätzung, Aufmerksamkeit und organisationales Zuhören. Mitarbeiterbeteiligung darf nicht nach einem “Black-Box-Prinzip" erfolgen – Mitarbeiter erwarten Feedback zum Stand der Bearbeitung ihres Vorschlags, zum Entscheidungsfindungsprozess (etwa Angaben zu Gründen für die Annahme oder Ablehnung) und zur Umsetzung des Vorschlags. Sie wollen über Vorschläge ihrer Kollegen informiert werden und diese ggf. weiterbearbeiten – insgesamt zeigt sich ein hohes Interesse an (der Kommunikation von) Co-Creation-Prozessen.

Für die Etablierung einer Sicherheitskultur 4.0 wurde ein mehrstufiges Verfahren entwickelt und beim Praxispartner Westaflex erprobt. Das Vorgehen zielt darauf, in einem ersten Schritt mit adäquaten Maßnahmen die geplante Einführung digitaler Systeme an die Mitarbeiter zu kommunizieren und Hinweise zu deren Einfluss auf Sicherheitsaspekte zu erhalten. In einem zweiten Schritt werden Mitarbeiter dazu befähigt, an der Entwicklung der geplanten Systeme partizipieren zu können, um deren Akzeptanz und Praxistauglichkeit zu gewährleisten. Im Folgenden werden zwei Beispiele zur Umsetzung der gewählten Methoden gegeben und konkrete Auswirkungen auf das Unternehmen beschrieben.

Die Maßnahmen zeigen konkrete Auswirkungen auf die Kultur sowie Arbeitsgestaltung des Unternehmens: Mitarbeiter berichten von einer Aufbruchsstimmung gegenüber digitalen Lösungen – wahrgenommene Verbesserungen betreffen u. a. die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen sowie Möglichkeiten der Höherqualifizierung (beispielsweise vom Maschinenführer zum Prozessmanager).

Um Anforderungen an Transformationsprozesse bei den Praxispartnern zu ermitteln, wurde zunächst ein Anforderungskatalog mit den im Business Transformation Canvas [12] identifizierten Gestaltungsfeldern erarbeitet. Eingangs wurde seitens des FIR in Zusammenarbeit mit den beteiligten Praxispartnern die jeweilige Ist-Situation bezüglich einer Sicherheitskultur 4.0, also die Verzahnung von Digitalisierung und Arbeitssicherheit, aufgenommen und analysiert. Hierfür wurden jeweils zwei Workshops bei dem Praxispartner Westaflex durchgeführt. Anhand des Business Model Canvas (vgl. Abb. 3.13) wurden die Geschäftsprozesse erhoben und das Geschäftsmodell der Unternehmen skizziert und für das Projekt definiert. Wie eingangs erwähnt, ist es für einen Transformationsansatz, unabhängig von der Ausprägung eines Unternehmens, unumgänglich, das vorherrschende Geschäfts- bzw. Wertschöpfungsmodell zu verstehen und als Ausgangspunkt der Transformation zu sehen.

Anhand von Experten und Gruppeninterviews wurde die vorherrschende Sicherheitskultur sowie der Stand der Digitalisierung in den betrachteten Prozessen erfasst. Die Ergebnisse wurden so aufgearbeitet, dass die Integration in ein mehrdimensionales Anforderungsprofil erfolgen kann (vgl. Auszug in Tab. 3.1). Dazu wurden die Anforderungen des Transformationsprozesses mit denen der Sicherheitskultur 4.0 und der Verhaltens- und Kommunikationsebene verglichen. Der Anforderungskatalog stellt den Ordnungsrahmen für die Transformation hin zu einer Sicherheitskultur dar. Anhand dessen soll nicht nur die Organisation einen Wandel erfahren, sondern auch die Unternehmenskultur transformiert und die Mitarbeiterkompetenzen gestärkt werden. Es wurde dabei unterschieden zwischen:

Der industrielle Paradigmenwechsel der Industrie 4.0 veranlasst eine intensivere Weiterbildung und Kompetenzstärkung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Der Umgang mit der neuen digitalisierten Arbeitswelt erfordert nicht nur eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung, sondern ist auch die Basis für eine gesellschaftliche Teilhabe im Zeitalter der Digitalisierung. Personale Kompetenz beinhaltet die Entwicklung von produktiven Einstellungen, Werthaltungen, Motiven und Selbstbildern.

Um den Handlungsrahmen für SiTra4.0 zu komplementieren, wurde in mehreren Erhebungen eine Heatmap für Kernprozesse der Praxispartner Westaflex und DERICHS u KONERTZ erstellt. Sie dient als Rahmen für das weitere Vorgehen im Projekt und ermöglichte, in den Unternehmen ausgewählte Prozesse genauer zu betrachten und „Cases“ für SiTra4.0 zu identifizieren. Anschließend wurden für die Unternehmen die identifizierten Prozesse und Anforderungen an den Transformationsprozess zusammengefasst. Die Unternehmen wurden unter zwei Aspekten betrachtet. Zum einen wurde bewertet, wie sich die Arbeitsumgebung bzw. der Arbeitsablauf durch die Digitalisierung verändert, zum anderen wurde die Auswirkung auf den Arbeits- und Gesundheitsschutz in einzelnen Prozessschritten bewertet. Anhand des graphischen Tools konnten handlungsrelevante Felder bzw. Prozesse in den Unternehmen identifiziert werden. Dafür wurde für die Praxispartner der aus dem Business Modell Canvas abgeleitete Wertschöpfungsprozess abgebildet. Zur Bewertung wurden die bekannten Dimensionen der MTO-Analyse [29] herangezogen. Die erste Dimension Mensch-Maschine bildet den direkten Kontakt zwischen Menschen und Maschinen ab. Sie wird häufig als Benutzerschnittstelle bzw. User Interface bezeichnet. Die zweite mit dem Heatmaptool erhobene Dimension ist die Schnittstelle zwischen Technik und Organisation. Sie betrachtet die Interaktion des Unternehmens (organisierte Menge von Menschen) mit Technologien, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Die dritte Dimension erfasst die Schnittstelle Technik und Organisation, also das Zusammenspiel in einem soziotechnischen System. Zur Bewertung der Prozessschritte wurde zunächst mit den Unternehmen der Digitalisierungsgrad in den einzelnen Dimensionen anhand einer Heatmap analysiert (Abb. 3.14). Dabei bedeutet die grüne Füllung einen niedrigen, die gelbe Füllung einen mittleren und die rote Füllung einen hohen Grad an Digitalisierung. Beispielhaft kann hier der digitalisierte Auftragseingang über eine Eingabemaske im Gegensatz zur händischen Aufnahme am Telefon aufgeführt werden. Anschließend wurden alle Felder hinsichtlich der sich neu ergebenen Arbeitssicherheit innerhalb der Prozessschritte analysiert und bewertet. Eine entscheidende Frage ist: „Verändert sich meine Arbeitsumgebung so sehr, dass sich auch der Einfluss auf meine Gesundheit ändert?“. Ein gutes Beispiel sind veränderte gesundheitliche Bedingungen durch ständige Erreichbarkeit, etwa wenn der Arbeitnehmer in seiner Freizeit einen Blick auf dienstlichen E-Mails wirft oder ein berufliches Telefonat führt.

Abb. 3.14 zeigt beispielhaft eine Heatmap für den Prozess Bauleitung. Die hier dargestellte Heatmap orientiert sich an den 7 Phasen der HOAI (Honorar Ordnung für Architekten und Ingenieure), die ein Projektentwickler für seine Kunden im Kernprozess „Objekterstellung“ bedient – Grundlagenermittlung, Vorplanung, Entwurfsplanung, Genehmigungsplanung, Ausführungsplanung, Vorbereitung der Vergabe, Mitwirkung bei der Vergabe, Objektüberwachung sowie Objektbetreuung und Dokumentation – und wandelt diese für das Projekt ab. Da der Prozess mit den vielen beteiligten Subunternehmen (Gewerke) und Fachkräften im Unternehmen schwer erfassbar ist, fokussiert das Forschungsvorhaben den Teilprozess „Bauleitung“. Die Bauleitung (nach HOAI: „Objektüberwachung“) leitet die Baustelle und ist für den ordnungsgemäßen Ablauf der Objekterstellung verantwortlich. Durch seine dezentrale Arbeit ist der Bauleiter prädestiniert für das Forschungsprojekt, da er sich stark zwischen der analogen (Baustelle) und der scheinbar digitalen (Büro) Welt bewegt und alle Schnittstellen bedienen kann und muss.

Den Abschluss der Anforderungsanalyse und Case-Entwicklung bildete die Integration der Ergebnisse in ein mehrdimensionales Anforderungsprofil. Anhand der identifizierten Prozesse der Wertschöpfungskette sowie der aufgenommenen Anforderungen wurde ein Transformationsprozess für eine Sicherheitskultur 4.0 und deren Implementierung erarbeitet.

Für die Entwicklung der Umsetzungsstrategie wurden die Fähigkeiten der Praxispartner zur Umsetzung der Transformation bewertet, um ein individuelles Vorgehen zu ermöglichen und dieses anschließend zu verallgemeinern. Dafür wurden die Prozesse hinsichtlich ihres Digitalisierungsgrades analysiert. Anhand von Interviews und Workshops konnten so die Prozessschritte mit den größten Potentialen wie auch Hemmnissen für eine Kultur in der Digitalisierung identifiziert werden. Die Ergebnisse wurden in einer Prozesslandkarte (vgl. Abb. 3.15) festgehalten und visualisiert. Die Wertschöpfungsprozesse der Praxispartner wurden zunächst hinsichtlich der vier Digitalisierungsbausteine „Business Intelligence“, „Cloud-Computing“, „Mobile Endgeräte“ und der „Schnittstellen“-Thematik bewertet. Die Bausteine dienen als Referenz, wie digital ein bestimmter Prozessschritt im betrachtenden Unternehmen ist und ob in den Ausprägungen Potential für den Nutzen bestimmter Bausteine vorhanden ist. So kann bewertet werden, welche Trendthemen der Digitalisierung im Unternehmen noch nicht oder nur in geringem Maße umgesetzt wurden. Darauf aufbauend wurden die wertschöpfenden Tätigkeiten auf der prozessualen Ebene bewertet. Anhand von Interviews kann so der aktuelle Ist-Zustand im Workflow beurteilt werden.

Durch die Gewichtung der Ergebnisse wurden entscheidende Handlungsfelder aufgedeckt, um anschließend geeignete Maßnahmen für die Umsetzung ableiten zu können. Anhand der identifizierten Prozesse der Wertschöpfungskette der beiden Praxispartner wurde gezielt ein Transformationsprozess für eine Sicherheitskultur 4.0 und dessen Implementierung erarbeitet. Einzelne, signifikante Prozessschritte wurden genauer analysiert, Soll- und Ist-Zustände definiert und der integrative Strategie- und Maßnahmenkatalog punktuell umgesetzt. Die abgeleiteten Transformationspfade wurden verallgemeinert und die Erkenntnisse zu Anforderungen an eine Sicherheitskultur 4.0 für das Design und die Konzeption des Transformationsprozesses.

Im Teilvorhaben “Entwicklung eines Gestaltungsrahmens für eine Sicherheitskultur 4.0” wurde ein Rahmenmodell basierend auf Kulturindikatoren [2] entwickelt. Anhand theoretischer Annahmen (u. a. [9‐11, 13‐15, 25]) und Daten von Unternehmen wurden fünf übergeordnete relevante Kulturindikatoren einer Sicherheitskultur 4.0 definiert: Werte, Führung, Kommunikation, Einbindung und Regelung. In die Betrachtung werden alle Unternehmensebenen einbezogen: (1) die organisatorische Ebene, auf der Ziele, Strategie, Richtlinien und Regeln festgelegt werden, (2) die Gruppen-Ebene, auf der Regeln, Ziele und Richtlinien ausgearbeitet und in betrieblichen Handlungsanweisungen und Vorgehensweisen überführt werden und (3) die individuelle Ebene, auf der Ziele, Regeln und Richtlinien im Arbeitsalltag angewandt und in der „betrieblichen Realität“ konkretisiert werden. Abb. 3.16 erfasst Manifestationen der genannten Kulturindiatoren für verschiedene Unternehmensebenen. Der Indikator Werte manifestiert sich auf der Ebene der Organisation z. B. in den Unternehmenszielen, etwa in Leitlinien wie „Sicherheit hat immer Vorrang“. Auf der Ebene Gruppe manifestieren sich Werte in teilweise dokumentierten Normen, wie „Wir fangen erst mit der Arbeit an, wenn es sicher ist“, auf der individuellen Ebene in Einstellungsformulierungen wie „Ich passe auf mich und meine Kollegen auf“. Die Anwendung des Rahmenmodells wird in Abschn. 3.3.2.2 anhand von Projektergebnissen veranschaulicht.

Um Anforderungen an eine Sicherheitskultur 4.0 im praktischen Umfeld ermitteln zu können, wurde seitens CBM in den Unternehmen der Praxispartner der Status der Umsetzung von AGS und Sicherheitskultur erhoben. Die Systematik der Erfassung folgte inhaltlich dem Rahmenmodell der Kulturindikatoren. Da der Kern der Kultur – die Grundannahmen – nicht direkt erfassbar ist, fokussierte die Erhebung die Ebene der geäußerten Werte und der Artefakte und schloss von diesen auf Grundannahmen. Die „gewünschte“ Sicherheitskultur des Unternehmens lässt sich anhand der Dokumente und formalen Kommunikation des Unternehmens (Zielbilder, Leitlinien, Regeln) sowie von Aussagen der Führungskräfte und Mitarbeiter erfassen; die „tatsächliche“ Kultur ist anhand der Analyse von Arbeitshandlungen und Zuständen im Unternehmen rekonstruierbar.

Methodisch wurde die gewünschte formale Sicherheitskultur anhand von Dokumentenrecherchen und ergänzenden Experteninterviews mit verantwortlichen Führungskräften und Sicherheitsfunktionen er-fasst. Betrachtet wurde die Dokumentation der Aufbauorganisation (Organigramm, Management-handbuch, Pflichtenübertragung), der Ablauforganisation (Managementhandbuch, Qualifizierungs-/Weiterbildungspläne, Prozessbeschreibungen, Organisation) und der AGS Dokumentation (Unfallstatistiken, Gefährdungsbeurteilungen, Betriebsanweisungen, Unfalluntersuchungen, Meldung Beinahe-Unfälle, Auditberichte, Unterweisungsunterlagen, Begehungsprotokolle). Die Erhebung der Artefakte erfolgte durch Begehungen vor Ort (Ziel: Erfassung der Umsetzung des AGS in den Unternehmen). Betrachtet wurden Zustände, die Anwendung von Sicherheitsinstrumenten sowie die Umsetzung von Regeln und Verhaltensweisen im betrieblichen Alltag, die die Sicherheitskultur wiederspiegeln. In den Begehungen wurden zusätzlich strukturierte Interviews zur Erfassung der Werte geführt. Tab. 3.2 fasst Ergebnisse der Artefakt-Erhebungen für die betrachteten Unternehmen zusammen.

Beide Unternehmen pflegen alle gesetzlich geforderten Dokumente und Vorgehensweisen für Arbeitssicherheit (gemäß Arbeitsschutzgesetz), wie Gefährdungsbeurteilungen, Unterweisungen, Begehungen, sowie bei Bedarf Unfalluntersuchungen; das Ziel Arbeitssicherheit ist in den Unternehmensleitlinien erfasst. In den Unternehmen ist der AGS formal verankert, die Umsetzung der formalen Strukturen in die Arbeitspraxen hat jedoch noch Potenziale. Bezogen auf die Sicherheitskultur haben die Unternehmen eher ein technikorientiertes, reaktives Verständnis von AGS; es zeigen sich deutliche Diskrepanzen im Umgang mit und in der gefühlten Sinnhaftigkeit von AGS je nach Bereich. In den Bürobereichen ist das Thema bekannt, aber wenig verinnerlicht; häufig ist der Bezug zum Thema Gesundheit eher individuell.

Um kulturrelevante Grundannahmen zu identifizieren, wurde eine Gap-Analyse [25] durchgeführt. Die in den Unternehmen der Praxispartner erhobenen Artefakte wurden – als Abbilder gelebter Sicherheit – mit den Ergebnissen der Dokumentenanalyse, Interviews und Erhebungsworkshops, die Hinweise auf die gewünschte Sicherheitskultur liefern (Fokus: geäußerte Werte), verglichen. Für die Identifikation von Grundannahmen haben insbesondere „Brüche“ zwischen sichtbarer Kultur und geäußerten Werten hohe diagnostische Relevanz. Die Gap-Analyse erfolgte strukturiert anhand der vorab analytisch festgelegten Kulturindikatoren. Ergebnis der Gap-Analyse ist einerseits die Abbildung des Status der aktuellen Sicherheitskultur und ermöglicht anderseits die Ableitung konkreter Handlungsfelder für eine Kulturentwicklung. In den Erhebungen zeigte sich, dass insbesondere die kohärente und verständliche Darstellung der Themen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und der damit verbundenen Werten in Leitlinien und Unternehmenszielen anwendungsrelevant sind. Deutlich wurde auch, dass diese eine gute Basis für den Transformationsprozess hin zu Digitalisierung bieten und ihre Übertragung in allgemeingültige Regelungen anwendungsrelevant ist. In den Unternehmen der Praxispartner sind zwar die Inhalte des AGS in den Leitlinien auffindbar, diese sind aber im Unternehmen kaum bekannt und finden entsprechend im Arbeitsalltag wenig konsequente Umsetzung. Bezogen auf die Führung zeigt sich, dass die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im AGS in der Aufbauorganisation abgebildet sind, aber nicht durchgängig bei den Führungskräften bekannt sind. Auch der Wissensstand zu aktuellen Themen und Inhalten des AGS der Führungskräfte war nicht durchgängig auf dem aktuellen Stand. In Tab. 3.3 sind die Ergebnisse der Gap-Analyse qualitativ aggregiert auf die Kulturindikatoren abgebildet.

Insgesamt wird deutlich, dass das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz bisher nicht kohärenter Teil der Unternehmenskultur im Sinne einer ganzheitlichen Präventionskultur ist und die Verbindung zu Themen der Digitalisierung wenig hergestellt ist.

Da Kultur als verhaltensbeeinflussendes Element in direkter Abhängigkeit von den Strukturen und Prozessen des Unternehmens steht, stellt sich die Frage nach der Nutzbarkeit der im Unternehmen etablierten Instrumenten des AGS, die eine die digitale Transformation stützen. Versteht man AGS systemisch mit dem Ziel, Arbeit menschengerecht zu gestalten, sollte geprüft werden, welche der auf Prävention ausgelegten Instrumente des Arbeitsschutzes im Sinne eines Managementsystems für die Transformation nutzbar gemacht werden können.

Um eine Implementierung der Instrumente in die digitale Arbeitswelt zu gewährleisten und deren Potenziale ausschöpfen zu können, wurden die AGS-Instrumente hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit, Übertragbarkeit und Anwendbarkeit geprüft. Auswahlkriterien waren: Rechtssicherheit (gesetzlich gefordert), Systembezug (bezieht das gesamte Arbeitssystem ein), Prozesscharakter (gemäß PDCA-Zyklus), Empowerment-Potential (Einbezug der Beschäftigten, ermöglicht lernen). Ein wichtiges Auswahlkriterium war, dass KMU die Instrumente ohne Expertenwissen anwenden und ohne hohe Ressourcenbelastung (zeitlich und finanziell) umsetzen können. Das Ergebnis der Bewertung ist in Tab. 3.4 als Rangfolge dargestellt.

Fazit ist, dass drei Instrumente – Gefährdungsbeurteilung, Begehung und Unterweisung – ein hohes Nutzenpotential für eine Sicherheitskultur wie auch die Digitalisierung besitzen. Diese werden in den betrachteten Unternehmen genutzt – da dies gesetzlich gefordert wird -, allerdings wird ihr Potential bislang nicht ausgeschöpft. Die Ergebnisse zu verhaltensorientierten Nutzerpotenzialen (expliziter Wunsch nach Schulung und Weiterbildung) indizieren, dass insbesondere Unterweisungen geeignet sind, Themen der Digitalisierung bedarfsorientiert aufzugreifen, unternehmensspezifisch anzupassen und mitarbeiterorientiert umzusetzen.

Um eine präzise Abbildung der Sicherheitskultur zu ermöglichen, wurden zu den übergeordneten Kulturindikatoren generativ Subindikatoren gebildet. Zunächst wurden alle möglichen Faktoren aufgenommen, iterativ verdichtet und aggregiert. Die erste Iteration der Subindikatoren erfolgte auf Basis der Erhebungen und der Gap-Analyse mit dem Fokus auf Subindikatoren, die im direkten Bezug zum Arbeits- und Gesundheitsschutz stehen. In der zweiten Iteration wurden die Ergebnisse der Erhebungen zum Transformationsprozess (Abschn. 3.2.1) und Aspekten der Digitalisierung (Abschn. 3.2.2) einbezogen. Die Ergebnisse werden in Tab. 3.5 dargestellt.

Insgesamt erweist sich das Vorgehen als zielführend ist, da Indikatoren die Möglichkeit bieten, den aktuellen Stand der Sicherheitskultur 4.0 unternehmensspezifisch abzubilden und konkrete Ziele für den Transformationsprozess abzuleiten. Anhand der Kulturindikatoren lassen sich Handlungsfelder für Strategien und Maßnahmen eindeutig und unternehmensspezifisch bestimmen. Dies ist wichtig, da deutlich wurde, dass es im unternehmerischen Kontext nicht EINE Lösung bzw. Vorgehensweise gibt, sondern spezifische Voraussetzungen und Bedingungen berücksichtigt werden müssen, wie z. B. branchenspezifische Prozesse und Prozessabläufe und der Einfluss der Digitalisierung auf diese. Neben den organisatorisch-strukturellen Spezifika sind – wie in Abschn. 3.3.1.1 ausgeführt – personenbezogene Besonderheiten zu beachten, wie Alter, Geschlecht und Ausbildungsstand der Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Basierend auf den Erhebungen und Ergebnissen zu Kulturindikatoren wurde ein Kriterienkatalog erstellt, der es erlaubt, unternehmensspezifische Besonderheiten zu beschreiben, zu erfassen und mit Handlungsfeldern im Unternehmenskontext zu hinterlegen. Hierzu wurden die Kulturindikatoren und Subindikatoren mit den drei relevanten Umsetzungsebenen im Unternehmen verknüpft: 1) auf der organisationalen Ebene durch Einbindung der Subindikatoren in die strategische Planung und den strukturellen Aufbau, 2) auf der Gruppenebene durch Umsetzung der Subindikatoren in relevanten Gruppierungen (Abteilungen, Mitarbeitergruppen, Fachgruppen) und 3) auf der Ebene des Individuums durch Umsetzung der Subindikatoren auf individueller Ebene (vgl. Abb. 3.17).

Damit der Kriterienkatalog von KMU für ein Screening der Sicherheitskultur genutzt werden kann, wurden zu den Einzelaspekten Leitfragen formuliert, die neben der Beschreibung der aktuellen Situation den Dialog über Entwicklungspotenziale forcieren und die Ableitung von Maßnahmen für die Transformation unterstützen. Für die Konkretisierung von Inhalten wurden exemplarische Szenarien formuliert, die als Diskussionsgrundlage im Unternehmen genutzt werden können.