1. Einführung zum Management moralischer Risiken in Unternehmen

Vgl. beispielsweise Margolis und Walsh (2003, S. 268): „Companies are increasingly being asked to provide innovative solutions to deep-seated problems of human misery.“

Siehe beispielsweise Bernstein (2000).

Vgl. etwa Schreck (2011, S. 167 f.): „Clearly, there is no reason to assume unconditionally a positive relationship between corporate social and financial performance, as such an assumption would deny both the fact that socially irresponsible behavior does ‚pay off‘ in certain cases and that, in other cases, the cost of beyond-compliance behaviour is not outbalanced by future returns.“ Gesellschaftliche Erwartungen werden zudem nicht gleichermaßen nachdrücklich an alle Unternehmen einer Branche adressiert, sodass etwa Unternehmen mit wertvollen Marken mitunter stärker im Fokus stehen, wodurch sich Wettbewerbsrisiken tendenziell verschärfen.

Siehe hierzu auch Schiel (2013).

Mögliche Interessenkonflikte bestehen nicht nur zwischen Unternehmen und externen Akteuren, sondern auch zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen. Clarkson (1995) bietet eine beispielhafte Auflistung möglicher Interessen und Interessenkonflikte verschiedener Stakeholder.

Vgl. etwa Lin-Hi und Blumberg (2011, S. 571): „To resolve the tension between short- and long-term objectives, good institutions are required that provide incentives for sustainable behavior without endangering corporations’ short-term competitiveness.“

Siehe hierzu auch Schiel (2013).

Die Autoren beziehen sich dabei konkret auf den Aspekt der Nachhaltigkeit. Ohne Weiteres ist diese Einschätzung jedoch auf die hier diskutierten Probleme übertragbar.

Vergleiche CorpWatch (2014).

Anstelle von Inkonsistenzen kann auch von Diskrepanzen oder Konflikten gesprochen werden. Siehe hierzu auch Suchanek und Broock (2011) sowie Suchanek (2012a).

Suchanek und Broock (2011, S. 6).

Vgl. New York Times (2012).

Vgl. auch Godfrey (2005, S. 781): „positive moral capital […] provides the firm with insurance-like protection for its relationship-based intangible assets“.

„Ausgehend von der […] Annahme, dass die Wahrnehmung von Risiken auf sozialer und kultureller Konstruktion beruht, die in unterschiedlichen Wertvorstellungen der jeweiligen Kultur gründet (was ist wahr und falsch, gut und schlecht etc.), ist es zwangsläufig eine Notwendigkeit, diese Risiken im Unternehmen über Kultur, Werte und somit Verhalten zu steuern“ (Wieland und Fürst 2002, S. 5).

„Die Vorgabe von Werten führt dabei in einem rekursiven Prozess zu einer kulturellen Evolution hin zu einer distinkten Unternehmenskultur, die sowohl die Perzeption als auch die Steuerung im Sinne der Vermeidung von Risiken ermöglicht“ (Wieland und Fürst 2002, S. 5).

Siehe hierzu auch Suchanek und Broock (2008).

Vgl. ISO (2009, S. 1 f.).

Vgl. beispielsweise die Definition von Risikomanagement im Standard ISO 31000:2009 als „coordinated activities to direct and control an organization with regard to risk“ (ISO 2009, S. 2). Der Begriff der Organisation wird darin stellvertretend für alle individuellen und korporativen Akteure verwendet, die Risiken ausgesetzt sind. Mit stärkerem Bezug zu Unternehmen als spezielle Organisationsform wird Enterprise Risk Management im COSO Modell beschrieben als „process, effected by an entity’s board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives“ (COSO 2004, S. 2).

Vgl. hierzu ISO (2009, S. V): „While all organizations manage risk to some degree, this International Standard establishes a number of principles that need to be satisfied to make risk management effective.“

Vgl. hierzu ISO (2009, S. V): „This International Standard recommends that organizations develop, implement and continuously improve a framework whose purpose is to integrate the process for managing risk into the organization’s overall governance, strategy and planning, management, reporting processes, policies, values and culture.“

Siehe hierzu auch Schiel (2009, S. 7–12).

Vgl. beispielsweise Regierungskommission DCGK (2012, S. 6): „Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen.“ Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften sind gemäß § 161 AktG verpflichtet, jährlich zu erklären, inwieweit ihre Unternehmensprozesse den Empfehlungen des DCGK entsprechen und welche Empfehlungen nicht angewendet werden.

Section 404 des SOA enthält die Bestimmungen über das Interne Kontrollsystem von Unternehmen, welches vom Management zu etablieren und hinsichtlich seiner Wirksamkeit zu prüfen ist.

Teile dieses Abschnitts enstammen einer früheren Publikation des Autors zum Thema Compliance Management. Siehe hierzu Schiel (2014).

Zur Frage der moralischen Qualität des Gewinnprinzips siehe insbesondere Homann (1990/2002, 1994) sowie Homann und Suchanek (2005).