Einkauf und Supply Chain Management

In diesem Beitrag werden Auswirkungen wesentlicher Veränderungen im globalen Unternehmensumfeld aufgezeigt und hieraus Schlüsse für erforderliche Veränderungen im Management von Unternehmen, insbesondere hinsichtlich des (Re-)Designs und des Managements von globalen Wertschöpfungsnetzwerken gezogen. Es werden sechs Kernbereiche identifiziert, innerhalb derer kritische Veränderungen zu konstatieren sind. Erhebliche Einflüsse hieraus ergeben sich auf Fragen der Führung, der Unternehmenssteuerung, auf Form und Art der internen sowie externen Kommunikation und Kollaboration, auf Qualifikationsanforderungen an MitarbeiterInnen und Führungskräfte und damit auf Bedeutung und Rolle der Funktionsbereiche Einkauf und Supply Chain Management. Diese Veränderungen begründen die Notwendigkeit neuer Schwerpunktsetzungen und vielleicht sogar einen Paradigmenwechsel im strategischen Management.

Die digitale Transformation verändert jeden Aspekt der Gesellschaft und der Wirtschaft. Für den Einkauf ergeben sich dadurch große Möglichkeiten, um den Paradigmenwechsel zu beschleunigen, hin zu einer strategischeren und wirklich wertschöpfenden Funktion, die Lieferanteninnovationen vorantreibt, Beschaffungsrisiken mindert, Nachhaltigkeit verankert und die globale Lieferkette widerstandsfähiger macht. Dieses Streben hat jedoch in der Vergangenheit zu einer erhöhten Geschäftskomplexität geführt. So geben beispielsweise 47 % der Einkaufsfunktionen an, dass die Komplexität ihres Liefernetzwerkes sie hindert, ihre Performance zu steigern. Die Automatisierung von Prozessen und eine scharfe Fokussierung der Wertschöpfung können diese Komplexität beherrschbarer machen, den Wertbeitrag erhöhen, indem sie die beste externe Wertschöpfung aushandeln, und gleichzeitig die Kosten der Unternehmensfunktion senken. Der Einkauf befindet sich damit an einem Wendepunkt, um sich für die Zukunft in eine autonome und integrierte Geschäftsfunktion umzuwandeln. Der folgende Artikel beschreibt die Herausforderungen und Chancen für den Einkauf von heute. Basierend auf den Erkenntnissen einer empirischen Studie und qualitativen Diskussionen entwickeln wir Vorhersagen zur Transformation der Einkaufsfunkton in den nächsten 10 Jahren.

Der Mehrwert des Einkaufs wird in der Praxis immer noch häufig darin gesehen, Kosten zu senken. Vor diesem Hintergrund ist es schwierig, digitale Innovationen im Einkauf zu etablieren, da ein Transformationsprozess zunächst Investitionen erfordert. Aufgabe des Forschungsanliegens ist es aufzuzeigen, welche digitalen Innovationen gegenwärtig im Einkauf genutzt werden und welche dieser Entwicklungen das Potenzial haben, einen Mehrwert aus dem Einkauf heraus für die Gesamtunternehmung zu generieren. Um diese Frage zu beantworten, werden zwei Szenarien für den Einkauf entwickelt: Ein „vollautomatisierter Einkauf“ durch den Einsatz von KI und RPA sowie die Etablierung einer „Beschaffung als Servicefunktion“ durch die Nutzung von Big Data und Advanced Analytics. Am Ende des Beitrags steht ein digitaler Handlungsrahmen für die Beschaffung, um erste Ansatzpunkte zu entwickeln, wie man den durch den Einkauf zu generierenden Mehrwert durch den Einsatz digitaler Tools steigern kann.

Die Einkaufsfunktion steht heute und zukünftig vor großen Herausforderungen. Neue Aufgaben, Technologien und Innovationen führen zu maßgeblichen Veränderungen. Die Tätigkeiten vieler EinkäuferInnen entwickeln sich dadurch weiter und eine Neuausrichtung der Einkaufsfunktion ist unabdingbar. Dieser Artikel erläutert, warum MitarbeiterInnen und Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle für eine erfolgreiche und nachhaltige Transformation spielen und welcher Schritte es bedarf, um diesen Treiber zu aktivieren. Ein Überblick zu erfolgskritischen Themen und konkrete Handlungsempfehlungen helfen dabei den LeserInnen, die eigene Transformation zu planen sowie effizient und effektiv durchzuführen.

Die Einkaufsfunktion ist gefordert, agiles Handeln auszuüben. Agile Methoden alleine können agiles Handeln nicht ermöglichen. Mit dem ABC-Modell wird ein Ansatz zur Strukturierung der Einkaufstätigkeiten aufgezeigt, die als Voraussetzung für agiles Handeln im Einkauf Anwendung finden können. Ebenso stellt das ABC-Modell einen definierten Bearbeitungs- und Ergebnisraum für die Vielfalt der Einkaufsvorgänge dar. Auf Basis des vorgestellten Ansatzes werden auch die Auswirkungen auf die Organisation und das Personal diskutiert.

The use of blockchain-based smart contracts in procurement is an emerging research area with potentially significant implications in both practical and scientific terms. The new technology seems to have the potential to alter the way cross-company procurement processes are designed and executed. In theory, the blockchain can enable a pure peer-to-peer network without a need for third parties, while smart contracts can automatically execute predefined actions based on contractual clauses. This could increase the trustworthiness between supply chain partners and provide secure and traceable audit trails of all transactions. However, these potential benefits face a variety of challenges. These include, in particular, technological shortcomings, legal issues, and functional requirements. This paper analyzes the current state of the art of smart contracts in the context of procurement based on a systematic literature review and evaluates the technology’s maturity using the Technology Readiness Level model. For this purpose, critical characteristics, application areas, as well as technological, legal, and functional aspects of smart contracts are examined. In this way, this paper lays a foundation for future research, provides valuable insight for procurement practitioners, and offers approaches for the further development of smart contracts.

Performance Based Contracting (PBC) ist ein Ansatz, der langfristige Verträge nutzt und diese mit ergebnisorientierten Kennzahlen und Anreizpreisen ausgestaltet. PBC zielt darauf ab, die Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant über die Laufzeit zu verbessern, also Innovation zu erreichen. Hierfür gibt es in der Praxis bereits zahlreiche Beispiele (Flugzeugtriebwerke, Ersatzteilversorgung, Betrieb von Investitionsgütern). PBC hat seine Ursprünge Ende der 1990er/Anfang der 2000er Jahre. Im Kern hat PBC moderne Controllinginstrumente (Kennzahlen, Service-Levels, Anreizpreise) für die Zusammenarbeit mit Lieferanten strukturell nutzbar gemacht. Die Digitalisierung eröffnet das Potenzial, die Möglichkeiten dieser Instrumente auf eine ganz neue Stufe zu heben. Dieser Beitrag untersucht anhand der Transaktionskostentheorie und zweier Fallbeispiele, auf welche Weise PBC durch die Digitalisierung beeinflusst wird. Die Schlussfolgerung ist, dass die Innovationsdynamik, welche PBC ermöglicht, durch Digitalisierung nochmals transparenter und damit auch steuerbarer wird (Verstärkungseffekt). Andererseits verändert die Digitalisierung insgesamt das Contracting, was dazu führen kann, dass PBC in weniger Anwendungsfällen den Implementierungsaufwand rechtfertigt (Fokussierungseffekt).

Markenführende Unternehmen, die Teile ihrer Fertigungsaktivitäten an Contract-Manufacturing-(CM-)Dienstleister vergeben, stehen vor der Herausforderung, die termin- und qualitätsgerechte Produktherstellung trotz eingeschränkten Zugriffs auf die Fertigungsprozesse sicherzustellen. Doch die Produktion durch einen CM-Dienstleister hat für outsourcende Unternehmen häufig die Charakteristika einer „Black Box“. Vor diesem Hintergrund sind solche Unternehmen aufgerufen, geeignete Management-Praktiken zur Steuerung und Kontrolle der CM-Dienstleister einzusetzen. Aufgrund der hohen Individualität von Contract-Manufacturing-Vereinbarungen gestaltet sich die systematische Auswahl geeigneter Praktiken komplex. Dieser Beitrag erforscht, mit welchen Praktiken Unternehmen ihre CM-Dienstleister steuern und kontrollieren können, um ihre mit der Fremdvergabe verbundenen Ziele zu erreichen. Zu diesem Zweck werden Erkenntnisse aus der Literatur analysiert und durch empirische Befunde aus sechs Fallstudien mit explorativem Charakter von Unternehmen der pharmazeutischen Industrie ergänzt. Basierend auf den Untersuchungsergebnissen der Fallstudien werden erste Erkenntnisse und weiterer Forschungsbedarf für das Management von CM-Dienstleistern in der Supply Chain entwickelt.

Der Einkauf ist eine Kernfunktion in modernen Unternehmen und erfüllt im Wesentlichen zwei Funktionen: 1) Die Identifikation und Bereitstellung von Produktionsmitteln wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie den indirekten Gütern. 2) Die Beschaffung dieser Produktionsmittel zu bestmöglichen Konditionen und Zeitpunkten zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Um die Einkaufsorganisation effizient führen zu können, ist es wichtig, Kennzahlen abzuleiten. Diese dienen zum einen zur Allokation der Ressourcen im Einkauf und zum anderen den MitarbeiterInnen und anderen Stakeholdern zur Fokussierung. Dieser Beitrag setzt sich mit den klassischen Kennzahlensystemen des Einkaufs auseinander und zeigt deren Limitationen auf. Auf dieser Basis werden anschließend die Ziele einer effizienteren Einkaufssteuerung erarbeitet und wertbasierte Kennzahlen für den Einkauf entwickelt. Die Herausforderung, wertbasierte Kennzahlen in der Praxis zu nutzen, wird anhand von komplexen Produktionsmodellen der chemischen Industrie beispielhaft dargestellt. Die Verarbeitung dieser Kennzahlen sowie deren Auswirkungen auf Einkaufsentscheidungen und die damit einhergehende verbesserte Steuerung der Wertströme im Unternehmen wird im Vergleich zu den klassischen KPIs aufgezeigt.

The purpose of this paper is to introduce cross-functional incentives (CFI) as drivers of purchasing-logistics integration (PLI) and supplier integration (SI). Further, the aim of this study is to find out whether better PLI can increase SI and with it, also logistics performance. The authors develop and test a structural equation model with a partial-least-squares algorithm and a bootstrapping mediation analysis using data collected from 87 manufacturing firms in China. CFI significantly foster both PLI and SI. Further, CFI also indirectly increase SI through better PLI, and logistics performance through better SI. Finally, PLI also indirectly increases logistics performance through better SI. The CFI introduced in this study are confined to purchasing and logistics functions. Due to its novelty, the construct used was designed without specifying the nature of the incentives. Further research should analyze different configurations of incentives. The research provides practitioners with implementable means to promote inbound supply chain integration by setting up overlapping reward systems in the purchasing and logistics functions. The paper demonstrates that the lack of purchasing-logistics and supplier integration that exists in practice is a systemic issue rooted in unaligned incentives set for functional managers. It further shows the critical role that purchasing and logistics functions play when aiming to integrate suppliers.