Geschäftsmodelle und Strategien im Mittelstand

Mittelständische Unternehmen benötigen andere Vorgehensweisen bei der Strategieentwicklung als börsennotierte Großunternehmen. Persönlich haftende Eigner sind anderen Kraftfeldern ausgesetzt als die Vorstände und Aufsichtsräte von Großunternehmen. Bei Mittelständlern liegt das Eigentum am Unternehmen (mehrheitlich) in deren Hand, sie üben als Geschäftsführer und/oder Gesellschafter direkt oder indirekt die Kontrolle aus. Zuden haften sie im Zweifelsfall für ihre Entscheidungen persönlich, in jedem Fall aber mit dem Unternehmensvermögen. Insofern ist auch der Umgang mit geschäftlichen Risiken i. d. R. anders strukturiert als bei Börsenunternehmen. Dort ist häufig die Maximierung des Shareholder Value das oberste Unternehmensziel. Im Mittelstand werden regelmäßig qualitative, langfristigere Ziele wie die Fortführung in der Familie verfolgt. Die Prämissen der Strategieentwicklung sind dementsprechend differenziert zu bewerten.

Strategien zielen darauf ab, signifikante und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen, sei es durch Kostenvorteile, Differenzierung oder Fokus. Sie zielen auf Märkte und Wettbewerber. Das Konzept des Geschäftsmodells ist erst seit rund 25 Jahren relevant. Seine Entstehung war eng verknüpft mit der massenhaften Verbreitung des Internets. Neue, digitale Möglichkeiten der kommerziellen Werterzeugung und Monetarisierung konnten mit einer überschaubaren Anzahl von Bausteinen konfiguriert werden. Geschäftsmodelle repräsentieren vordringlich die Innenperspektive, die Ressourcen und Möglichkeiten des Unternehmens, welche auf die Umwelt (außen) bezogen wird. Es geht darum, Wertschöpfung, Kooperationen, Kosten und Erlöse so zu gestalten, dass möglichst viel Wert für Kunden, Partner und das Unternehmen selbst generiert wird. Der Vorrat an Geschäftsmodellen ist begrenzt, sie sind generisch. Strategien als kreative Leistung, vergleichbar mit „Erfindungen“, sollten einzigartig sein.

Der „Mittelstand“ ist ein recht unscharf umrissener Teil der deutschen Unternehmenslandschaft, eher ein soziologisches als ein (exakt definierbares) ökonomisches Phänomen. Weder die Kategorie KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) noch das Konzept des Familienunternehmens können als deckungsgleich mit dem Mittelstand betrachtet werden. In der Fachliteratur hat sich in den vergangenen Jahren eine Sichtweise durchgesetzt, die quantitative (KMU-Kriterien) mit qualitativen Variablen (u. a. eingesetzt zur Bestimmung von Familienunternehmen) kombiniert. Es gilt, sowohl Besitzstruktur und Leitungsstruktur als auch Verwandtschaftsverhältnisse zu berücksichtigen. Mit einer erweiterten Perspektive sollen auch die zahlreichen Unternehmen, die durch die genannten definitorischen Raster fallen, als Mittelstandsunternehmen betrachtet werden. Geht man so vor, ist es möglich, alle eignergeführten mittelständischen Unternehmen von börsennotierten Großunternehmen mit Streubesitz klar abzugrenzen.

Als Kraftfeld gilt für die hier entwickelte Perspektive eine Analogie aus der Physik. Energie und Impuls sind Kräfte im leeren Raum, die auch wirken, ohne dass Körper sich berühren. Auf Menschen als Entscheider übertragen: Ähnlich wie bei physikalischen Körpern gibt es begrenzende Beeinflussungsparameter, die als solche keine determinierende, sondern eine strukturierende Wirkung entfalten. Solche Parameter können als Kraftfelder konzeptualisiert werden. Es geht um Restriktionen und Möglichkeitsräume, welche der Konzeption von Wettbewerbsstrategien und Geschäftsmodellen einerseits Grenzen setzen, andererseits Kreativität freisetzen. Ein besseres Verständnis, welche praktischen Folgen sich aus der Struktur der Inhaberschaft, dem zur Verfügung stehenden Kapital, dem Grundtemperament der Entscheider und der Entscheidungsautonomie für die Strategiearbeit in inhabergeführten Unternehmen ergeben, ist dadurch möglich.

Es gibt keinen one best way, den ausrechenbaren Erfolg in der Unternehmensführung. Wettbewerbsstrategien, die garantiert zum Erfolg führen, sind nicht denkbar. Die Komplexität und Dynamik im sogenannten Hyperwettbewerb sprechen dagegen. Weder klug konzipierte Geschäftsmodelle noch robuste Strategien sind Garanten für Erfolg im Markt. Sie sind aber notwendige Bedingungen, wenngleich nicht hinreichend. Solides Handwerk ist und bleibt in der Unternehmensführung von höchstem Belang. Ergänzt durch Erfahrung, Kreativität und Überraschungsmomente führt es zu Wettbewerbsvorteilen und entsprechenden Renditen. Angemessen für die hier entwickelten Vorgehensweise wäre die Bezeichnung Brevier: eine Auswahl des Wesentlichen. Das Ziel ist, strategisch Verantwortliche zu informieren und inspirieren. Die Vorgehensweise ist induktiv. Vor einer Entscheidung kann man nicht alles Wissenswerte wissen. Unsicherheit ist und bleibt Bestandteil des strategischen Geschäfts.

Peter Drucker, der Begründer der Managementwissenschaft, warf eine entscheidende Frage auf: „Who is the customer and what does the customer value?“ Die erste Erwähnung des Begriffs Business Model wird auf 1957 datiert. Wissen über Geschäftsmodelle ist relevant, wenn neue Wertketten entstehen. Der Internethype Ende der 1990er-Jahre hat das gezeigt. Gleichzeitig trat der Begriff Geschäftsmodell aus engen Fachzirkeln in eine breitere Öffentlichkeit. Heute wird er oft inflationär verwendendet, teils sinnentleert, etwa bei der Rede vom „Geschäftsmodell Deutschland“. Wenn vereinzelt Politiker meinen, dieses funktioniere nicht mehr, ist das ein Topos, ein Versatzstück für Reden, keinesfalls ein Analysetool. Um zu einer präzisen Begriffsverwendung zu kommen, muss die ökonomisch wesentliche Perspektive der Werterzeugung und Monetarisierung des geschaffenen Werts eingenommen werden. Was will der Kunde, wofür zahlt er, wieviel hat das Unternehmen davon?

In sechs Fallbeispielen aus dem Mittelstand soll die Nützlichkeit der strategischen Kraftfelder in der Praxis überprüft werden. Es geht um Interpretationen beschreibbarer Zusammenhänge. In jedem einzelnen Fallbeispiel wird auf alle vier dargestellten Kraftfelder verwiesen. Sowohl die Stärke ihrer Wirkung auf die beschriebenen Strategien und Geschäftsmodelle als auch ihr Zusammenspiel variieren erheblich. Insofern als es sich um unterschiedliche Branchen und Größenklassen von Unternehmen sowie um jeweils einzigartige strategische Herausforderungen handelt, ist dies nicht anders zu erwarten. Entscheidend für den Leser ist weniger, was im Einzelnen beschrieben wird, sondern das Aufzeigen der Systematik. Was hier ex-post dargestellt wird, könnte als Kraftfeldanalyse der erste Schritt in jeder neuen Strategieentwicklung sein, ganz gleich, wie man das Konzept nennt.

Rolex ist mit deutlich über 5 Mrd. Schweizer Franken Jahresumsatz selbstverständlich kein Mittelständler. Dieses weltbekannte Unternehmen ist allerdings auch nicht an der Börse notiert. Nicht nur seine Governance Struktur – mit der Hans Wilsdorf Stiftung im Zentrum -lässt Parallelen zu großen Familienunternehmen erkennen. Rolex hat ein sehr robustes, von Wettbewebern kaum angreifbares Geschäftsmodell, das über Jahrzehnte gewachsen ist und dem Unternehmen höchste technische Kompetenz, sehr hohe Bekanntheit und Renditen sowie maximale Unabhängigkeit sichert. Es zeigt sich bei Anwendung des Modells der strategischen Kraftfelder, dass diese seit Langem führende Weltmarktposition von den Wettbewerbern wie Breitling oder Omega nicht wirksam angegriffen werden kann. Eine Erklärung dafür ist, dass sie als Portfoliounternehmen von Finanzinvestoren wie CVC oder von börsennotierten Unternehmen wie der Swatch Group strategischen Prämissen folgen müssen, die nicht mittelständisch sind.

Mittelständler benötigen anderes strategisches Werkeug als Großunternehmen. Eigentum ist eine entscheidende Variable dabei. Zudem kommt dem Temperament und der Entscheidungsautonomie der Inhaber ein größerer Stellenwert zu. Diese gemeinsam mit Kapital als Kraftfelder des mittelständischen Strategieuniversums konzipierten Einflussfaktoren entfalten mehr oder minder große Wirkung. Beobachtbar werden diese ermöglichenden, aber auch restriktiven Einflüsse aus den Kraftfeldern in mittelständischen Wettbewerbsstrategien wie „Never bet the Company“ oder „Don’t dance where the elephants play“. Die Geschäftsmodelle sind auch für den Mittelstand der Ort der Wahrheit im Markt. Hier zeigt sich durch eine je eigenständige Konfiguration, wie die Strategien umgesetzt werden. Geschäftsmodelle entsprechen so gesehen den Buchstaben und der Syntax unserer Sprache: eine begrenzte Zahl an Elementen und klare Regeln, wie diese kombiniert werden können. Gute Strategie ist in diesem Sinne mit guter Literatur vergleichbar.